Текст книги "Искусство управления IT-проектами"

Глава 4. Разработка качественных концептуальных документов

Одной из сложнейших задач, относящихся к руководству командами разработчиков, является задача сплочения людей во имя общих целей в течение длительного периода времени. Не существует руководителей, которые не опасались бы, что принятые ими решения никто не воспримет. Возможно, мотивы, руководствуясь которыми люди прислушивались к ним сегодня, завтра будут забыты или проигнорированы. Еще хуже, если сами руководители утрачивают чувство направления, в котором, как предполагается, они ведут проект. Поэтому сложность руководства проектом заключается не только в его запуске в нужном направлении, но и в том, чтобы строго придерживаться выбранного пути.

В главе 3 был дан краткий обзор документов планирования, где были упомянуты документы, отражающие анализ потребностей рынка (MRD), концептуальные документы и технические условия. В данной главе основное внимание уделено концептуальным документам как наиболее важной составляющей всех материалов планирования. Я объясню, почему на разработку концептуальных документов стоит потратить определенные усилия, какими качествами должны обладать лучшие образцы этих документов, как извлечь из них пользу на протяжении всего процесса реализации проекта. При правильном подходе к делу разработкой концептуальных документов завершается исходная фаза планирования (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Готовый концептуальный документ знаменует окончание фазы планирования, так же как готовность технических условий означает окончание фазы проектирования

Прежде чем приступить к изложению темы, следует сделать одно замечание: для деления всей области, охватываемой этим документом, существует множество различных способов. В некоторых организациях вообще не используются MRD-документы или бизнес-планы, а относящиеся к ним вопросы попадают сразу в концептуальный документ. Несколько раз я принимал участие в весьма скромных проектах, где вся концептуальная информация помещалась в технические условия. Поэтому не стоит волноваться насчет количества необходимых документов и их названий: я думаю, что главное не в этом. Мои рекомендации подойдут любому используемому вами процессу планирования.

Дэниел Бурстин (Daniel Boorstin), автор великолепных работ «The Creators» (Vintage, 1993) и «The Discoverers» (Vintage, 1985), как-то сказал, что письменное слово было величайшей из всех технологий, когда-либо изобретенных человеком. Без него нам пришлось бы всецело зависеть от нашей печально известной своей дырявостью памяти,[24]24
  Прочтите книгу Дэниела Шактера (Daniel Schacter) «The Seven Sins of Memory» (Mariner Books, 2002) или посмотрите замечательный фильм «Помни» («Memento»). Это поможет вам осознать, сколь ограничена и ненадежна человеческая память.


[Закрыть] занимаясь такими сложными вещами, как создание динамита (гм, в каком весовом соотношении должны быть нитроглицерин и древесный уголь?) или ядерного реактора (а куда исчезает уран?). Применительно к работе над проектом записи дают возможность однократно определить характер технической работы или зафиксировать общие для всей команды цели, а затем многократно использовать эти сведения. Документирование деталей принятых решений перекладывает с нашей памяти на бумагу все заботы о точности их формулировок и сохранности, после чего их можно восстановить в памяти, всего лишь взглянув на записи. Такая разгрузка памяти позволяет нам решать поставленную задачу полным ходом, имея под рукой ее описание, и пребывать в полной уверенности, что мы всегда, если понадобится (собьемся с курса, столкнемся с разногласиями или запутаемся), сможем вернуться к написанному. Из этого следует, что чем больше в работе сложностей и чем больше прилагаемых к ней усилий, тем выше вероятность того, что запись некоторых деталей решения повысит шансы на ее успешное выполнение.

Чем крупнее проект, тем сложнее и запутаннее будет характер работы. Команде из трех человек для координации усилий может хватить и разговора в вестибюле, но команда из двадцати, ста или тысячи человек, работающих в разных часовых поясах, такой возможности лишена. В данном случае кто-то действительно должен определить общий план всей работы и оформить его в виде доступного для всех документа, на который каждый мог бы легко сослаться.

В достаточно крупной организации документирование служит также средством доведения намерений команды до всех заинтересованных лиц. Если группа А может представить свои основные идеи и решения в виде краткого документа, то группы Б и В смогут понять намерения группы А и сразу же поднять вопросы или составить отзывы. Чем сложнее и запутаннее проект, тем важнее становится роль таких кратких документов, поскольку у сложного проекта больше шансов на недопонимание и дорогостоящие ошибки. А в качестве дополнительного преимущества появляется возможность быстрого ввода в строй новых сотрудников (независимо от их должностной принадлежности), потому что они смогут прочитать подборку основных идей проекта самостоятельно и их не нужно будет специально вводить в курс дела.

Мне попадались концептуальные документы объемом в 50 страниц, состоящие из тщательно отформатированных результатов исследований, диаграмм и стратегических замыслов. Приходилось сталкиваться и с документами всего в пару страниц с маркированными пунктами, сопровождаемыми пояснениями, объемом в несколько предложений. Необходимая степень детализации структуры и вида документов плана зависит от характера проекта. Нужно избавиться от догмы, что документы плана – это нечто жестко заданное. В конце концов, это всего лишь документы. Степень их детализации или своеобразия зависит от сущности проекта и культуры проработки документов плана, присущей той или иной команде. Тем не менее качественно разработанные концептуальные документы, хотя и охватывают по сути одни и те же вопросы, отличаются глубиной и серьезностью подхода.

Рассмотрение следующих вопросов поможет вам определить структурную сложность и трудоемкость вашего концептуального документа:

• Много ли обоснованных вопросов имеется у самой команды относительно будущей работы? Насколько люди осведомлены о предстоящей работе и о важности ее результатов?

• Сколько разных людей будет вовлечено в реализацию проекта? Сколько различных организаций представляют эти люди? Каким образом вы сможете правильно оценить ожидаемый вклад каждой организации?

• Насколько подробно вам лично хотелось бы обосновать заложенные в концепцию решения. (Удачно составленная концепция способна сама по себе дать многим вполне достаточное представление о сути проекта.)

• В какой мере вы допускаете влияние сторонних организаций на основную направленность проекта?

• Сколько проницательности, компетентности и рассудительности потребуется от руководителя проекта при принятии ключевых проектных решений? (Очевидно, именно эти свойства будут востребованы при выработке концепции.)

• Насколько глубоко команда сможет вмешиваться в стратегию проекта в процессе работы над его реализацией?

• Какие объемы исследований в процессе планирования проекта ожидает от вас руководство? Как вы будете доводить до руководства результаты этих исследований?

• Возникнет ли в последующем необходимость напоминать команде о целях проекта? Склонны ли сотрудники возвращаться к спорам по отдельным положениям, с которыми они совсем недавно согласились?

Чем детальнее и точнее вы ответите на данные вопросы, тем большую ценность приобретет концептуальный документ. Если к вашему проекту относится лишь малая толика вопросов, подход должен быть простым и неформальным. А если вы считаете, что к вашей ситуации подходит большинство вопросов, и при их чтении испытываете какой-то внутренний холодок, значит, вам следует отнестись к ответам на них со всей серьезностью.

Скорее всего эти вопросы имеют отношение к руководству проектами, чем к самому концептуальному документу. Тем не менее концептуальный документ – это единственное средство обратиться ко многим из них одновременно. Даже при работе в одиночку (вариант супермена-одиночки) составление неформального концептуального документа (к примеру, перечня конечных целей) на неделю, месяц или год имеет большое значение для завершения этих периодов времени, имея в результате то, чем можно было бы гордиться. Как только положения документа лягут на бумагу, станет намного проще относиться к ним со всей ответственностью, даже если дело касается только лично вас.

Для подробного разговора о концептуальном документе необходимо дать определение нескольким терминам. Понятия концепции, общекомандной цели и просто цели часто смешивают. Я же собираюсь их использовать в следующем толковании:

 Концепция определяет главные цели, относящиеся к проекту в целом. Может также включать концептуальные положения или сверхзадачу. (Главные цели, определяемые в концептуальном документе, иногда называют задачами, чтобы отличать их от целей более низкого уровня.)

 Общекомандные цели. Подраздел концепции, относящийся к сфере ответственности конкретной команды, определяемый несколько глубже, чем общая концепция. (Например, команда А может отвечать за разработку базы данных и достижение связанных с этим целей, а команда Б – за разработку поисковой машины и решение сопутствующих задач, но обе эти команды работают в рамках общей концепции проекта.)

 Индивидуальные цели. Подраздел общекомандных целей, являющийся сферой ответственности отдельного работника.

Для небольших проектов разница между общекомандными и индивидуальными целями может быть незначительной (рис. 4.2). Проект даже может быть настолько мал, что ее и вовсе не будет. Но для больших проектов, в работу над которыми вовлекаются 50 и более человек, необходимо определить и этот уровень. Работая практически на протяжении всей своей карьеры в составе больших команд (заведомо больше 50 человек), я привык иметь дело с этими тремя уровнями: уровнем, относящемся ко всему проекту в целом (уровень концепции), уровнем, относящемся к отдельным деталям или областям проекта (уровень команды), и уровнем персональных задач для каждого работающего над проектом специалиста (индивидуальный уровень). Первые два уровня являются общими для всей команды, а третий относится к работнику и его руководителю.

Рис. 4.2. Три уровня целей

Давайте в качестве примера возьмем некий проект создания корпоративного веб-сайта под названием «Гидра»:

• Концепция. Веб-сайт «Гидра» предоставит удобный доступ к большинству наиболее востребованных источников корпоративной информации (поиск, учет, инвентарь, внутренние ресурсы, перевозки) из единого места с использованием простого и понятного интерфейса.

• Общекомандные цели. Команда А будет отвечать за создание доступных и простых в применении систем поиска и учета. Команда Б будет отвечать за создание систем инвентаризации, учета внутренних ресурсов и перевозок.

• Индивидуальные цели. Фрэд (из команды А) будет заниматься проектированием и разработкой всех функций, необходимых для поисковой системы. Майк (из команды Б) будет курировать все работы по общему устройству веб-сайта и вырабатывать технические условия на создание интерфейса для «Гидры». Боб (из команды Б) будет заниматься проектированием и разработкой всех функций, необходимых для учета внутренних ресурсов и перевозок.

Здесь прослеживается строгая наследственность сверху вниз: общекомандные цели происходят из целей проекта, а индивидуальные цели – в основном, из сферы целей общекомандных (наиболее важным исключением может стать индивидуальная потребность в обучении или профессиональном росте, которая не может быть удовлетворена в рамках проекта). Если все три уровня хорошо проработаны, станет заметной ежедневная работа всех участников проекта, каждый будет иметь мотивацию на выполнение работы, имеющей для него вполне определенный смысл и являющейся его непосредственным вкладом в реализацию всего проекта. На создание подобной структуры стоит потратить время. Благодаря ей возникает вполне естественный дух сотрудничества и упрощается управление проектом (см. рис. 4.2).

Этим трем уровням определения должны соответствовать различные документы (или, как минимум, различные обсуждения). Чтобы сохранить целостность концепции проекта, возглавить разработку общего концептуального документа должен руководитель группы или руководитель всего проекта. Затем он должен потребовать от руководителей разработки отдельных компонентов или частей проекта перевести общие указания в цели, относящиеся к их сферам ответственности, по возможности выделяя их них определенные темы и задачи. И наконец, рядовые исполнители должны обсудить со своими руководителями команд свои индивидуальные цели и сферы ответственности, вытекающие из общекомандных целей.

Поскольку первоисточником всех целей является основная концепция, руководитель всего проекта должен приложить немалые усилия именно к ее созданию, чем к выработке других первичных планирующих документов. Хорошая концепция должна отвечать пяти важнейшим характеристикам: она должна быть достаточно простой, целенаправленной, консолидирующей, вдохновляющей и хорошо запоминаемой.

Самое важное направление работы – это упрощение смысла проекта. Хорошая концепция должна предоставить ответы на основные вопросы и вооружить всех исполнителей инструментом для принятия решений в рамках их собственной работы. Хотя концепция вызовет и новые вопросы, но в количественном отношении их должно быть меньше тех, на которые уже даны ответы. На ранних стадиях работы над проектом его участники должны постоянно ссылаться на концепцию – при ведении дискуссий, в переписке по электронной почте и на совещаниях, – активно используя ее в качестве вспомогательного инструмента для принятия решений. Руководитель проекта должен внимательно отслеживать ход работы, стремиться уточнить и пересмотреть концепцию, с готовностью включая в нее ранее пропущенные вопросы, повышающие ее полезность для команды. Концепция не должна быть похожа на священную реликвию, заключенную в стеклянный футляр. Она должна больше походить на правила хорошей настольной игры, предоставляя разъяснения для всех ее участников, четко очерчивая границы дозволенного и быстро улаживая споры или налаживая взаимопонимание. Она должна быть потерта на изгибах и краях от постоянного использования и испещрена пометками на полях. Концепция должна быстро положить конец всем подготовительным переговорам и вселить в людей уверенность в успешном претворении проекта в жизнь.

Концептуальный документ – это первоисточник целей проекта. Он задает тон правильной формулировке целей, определяет их количество и объем возможных корректировок в ходе реализации проекта. Четко сформулированная цель определяет ясность намерений всех специалистов команды. Люди должны знать, что именно является критерием достижения цели, а необходимая для этого информация должна предоставляться в формулировке самой цели. Они также должны иметь возможность легко различать, какие действия, скорее всего, будут соответствовать цели, а какие нет. Формулировка целей – дело трудное и крайне субъективное, требующее многократных уточнений для достижения четкости и ясности. Чем меньше будет глобальных целей, тем более действенным станет концептуальный документ. По грубым прикидкам концептуальный документ проекта должен содержать от трех до пяти глобальных целей (для примера см. представленный далее список положений хорошо проработанной концепции).

Для правильной формулировки целей широко используется деловой подход, выражаемый акронимом SMART (Specific, Measurable, Action-oriented, Realistic, Timely – точность, измеряемость, действенность, реалистичность, своевременность). Идея состоит в том, что если цель соответствует этим пяти требованиям, то, скорее всего, она достаточно хорошо определена для дальнейшего использования (тем не менее остаются субъективные рассуждения о том, насколько конкретной или реалистичной должна быть цель). При формулировке цели можно воспользоваться и другим приемом – отнестись к ней максимально придирчиво и задаться вопросом, не провалится ли проект, если его цель будет достигнута в точном соответствии с ее формулировкой. Затем нужно подумать, а нельзя ли более точно сформулировать цель, нет ли какой-нибудь дополнительной, уточняющей информации.

Чтобы концептуальный документ приобрел какое-либо влияние, в нем должны быть консолидированы разноплановые идеи. Он должен впитать ключевые мысли исследователей, аналитиков, специалистов по стратегическому планированию и т. д. и стать лучшим выражением этих мыслей. Любая концепция будет считаться для команды неудачной, если понимание потребует от читателя проделать чуть ли не половину авторской работы.

По этой причине лучше всего отделить цели и директивы от всех вспомогательных аргументов и исследований, на основе которых велось планирование. Должно быть определено конкретное место (в виде простого веб-сайта), где можно будет легко отыскать все дополнительные доводы и материалы, что должно подстегнуть всех усердствующих (или скептиков) погружаться в глубины, не отраженные в самом концептуальном документе. Консолидация не означает, что материал должен быть преподнесен в виде нагромождения из случайных подборок справочной информации, она подразумевает наличие некой логической последовательности. При подаче материала должны использоваться единые шаблоны, форматы, или, по крайней мере, вся информация должна легко собираться в единый печатный том: не ради процесса как такового, а потому, что так материал будет легче читаться. Это заставит кого-то (желательно, главного босса) определить конкретное количество ссылок или первоисточников, с которыми должны быть ознакомлены все участники проекта. Указанное количество должно быть отличным от нуля, но в то же время оно не должно превышать пятнадцать или двадцать документов, статей или сообщений.

Вдохновению никогда не способствуют какие-либо поверхностные факторы (а оно, между прочим, необходимо даже весьма поверхностным людям). Чтобы войти в сознание людей, нужна абсолютно понятная, практически ценная задача, ожидающая своего решения, и команда, способная на ее решение и проявляющая к ней определенный интерес. Несмотря на то что в этом деле может помочь убежденность лидера и его умение оказывать влияние на людей, значение качества идей, заложенных в концептуальном документе, ничуть не умаляется. Если читателям концепции будет предложено ясное представление имеющихся возможностей и дан четкий план их реализации, появятся и люди, способные вдохновиться решением обозначенной проблемы. Программисты и инженеры имеют особенность черпать вдохновение в решении сложных технических проблем, но и в существующей практической задаче, которая должна решаться в рамках проекта, подобные сложности найти совсем не трудно. Каждый должен понять, что проект финансируется с целью решения определенной практической, а не только технологической задачи.

Запоминаемость предполагает наличие двух условий: во-первых, идеи должны иметь смысл, и во-вторых, они должны отложиться в сознании читателей и оставаться в нем на весь срок работы над проектом. Они могут запомниться не более чем несколькими характерными особенностями, но этого будет достаточно для уверенности исполнителей в правильной направленности их повседневной работы. (Если концептуальный документ слишком сложен для понимания, добиться желаемого эффекта невозможно. Люди редко запоминают то, в чем не могут разобраться.)

Запоминанию больше всего способствует прямое и простое изложение мыслей. Если вы сможете впечатлить сутью принятых решений и понятно их изложить, то даже не до конца согласные с ними люди будут помнить их намного дольше, чем решения концептуального документа, изложенные неубедительно и запутанно, но полные идей, в которые они безоглядно верят. Поэтому стремитесь к понятному и убедительному изложению концептуальных взглядов. Вооружите команду четкой концепцией и образом мышления в отношении предстоящей работы. Старайтесь избегать ярких идей, способных увлечь людей на короткое время, или увлечений вычурными и сиюминутными тенденциями, которые могут через пару недель «сойти на нет», полностью обесценивая ранее соответствовавшие им идеи.

В основу концепции должны быть положены ответы на многие из приводимых далее вопросов. Обычно эти ответы становятся основными заголовками концептуального документа или перечисляются в конце, в разделе вопросов и ответов. (Даже если данные вопросы не нашли свое место в основном документе и отражены в приложении, предполагается, что инженерам свойственно переходить к последним страницам в надежде отыскать что-либо негативное в противовес всему изложенному ранее.)

Для ответа на многие из приводимых далее вопросов требуется привлечение специалистов по рыночным исследованиям, по изучению потребительских запросов, по проектированию изделий или других доступных вам экспертов, причем делать это нужно своевременно. Часть вопросов намеренно совпадает с вопросами из предыдущей главы, которая посвящалась планированию. Отличие состоит в том, что эти вопросы рассматриваются строго в ракурсе приоритетов и решений, а не содержимого и предположений. Хотя в ходе планирования отводится место и исследованиям, концепция должна быть преподнесена в утвердительной и убедительной форме.

Каким одним предложением можно определить конкретный выпуск изделия в рамках этого конкретного проекта? (Это часто называется концептуальным положением, или, как говорят штатные шутники команды разработчиков, «формулировкой заблуждения». Примеры подобных предложений будут вскоре предоставлены.)

• Как этот проект содействует целям организации? Почему он важнее других проектов, которые также могут содействовать достижению этих целей?

• Какие сценарии или потребительские свойства являются основными для данного проекта? (Приоритет – 1.)

• Какие сценарии или потребительские свойства, не являющиеся основными, желательно реализовать? (Приоритет – 2.)

• Что представляют собой потребители продукта? Какие проблемы решаются в их интересах реализацией данного проекта? Какими очевидными признаками или исследованиями (в противовес мнениям и предположениям) подкреплены эти утверждения? Как потребители справляются со своей работой без продукта, реализуемого данным проектом?

• Кто представляет в организации стороны, заинтересованные в данном проекте (люди, облеченные полномочиями по реализации данного проекта, которые не обязательно должны быть пользователями создаваемого в его рамках продукта)? Какая роль им отводится в проекте? (Заинтересованные стороны будут рассмотрены в главе 16.)

• Почему потенциальные потребители станут покупать изделие или подписываться на услугу? (Туманные фразы вроде «потому что это круто» или «потому что им не из чего выбирать» в качестве ответа не годятся. Тем не менее допустим краткий обзор того, на что эти потребители тратят средства в данный момент и как новый продукт впишется в их образ жизни, бюджет или устоявшиеся привычки. Разумеется, если имеется в виду продукт из сферы информационных технологий, может прозвучать и ответ «потому что им не из чего выбирать».)

• Кто является конкурентом в данной области и как продукт, создаваемый в рамках проекта, выдерживает сравнение с изделиями этого конкурента? (В число конкурирующих факторов должны включаться предыдущие реализации подобных проектов или всевозможные нетехнологичные альтернативы, такие как карандаш и бумага. Для наладонного органайзера Palm Pilot простейшей конструкции в качестве первичного конкурента должна рассматриваться обыкновенная бумага, а не другие электронные устройства.)

• Какие решения, направленные на удовлетворение потребительских нужд, были востребованы или предложены, но определенно не станут частью проекта?

• Какие существуют не связанные с технологией подходы к исследованию проблемы?

• Что не планируется выполнять в рамках проекта? (Перечислите без лишнего педантизма те идеи, которые могут кем-то рассматриваться в качестве части проекта, но в него не войдут. Включите в рассмотрение деловые и потребительские взгляды на проект, если очередь до них еще не доходила.)

• Каковы более-менее вероятные возможности провала данного проекта и как их можно исключить или свести к минимуму? (В ранних прикидках могут быть только оценки рисков без планов, как их избежать или справиться с ними.)

• Что в успехе данного проекта зависит от других компаний или групп? Зависит ли успех других компаний или групп от реализации данного проекта?

• Как в общем представлении будет распределена работа между командами? Кто возглавит каждое из основных направлений проекта, какими полномочиями будут наделены эти люди?

• Какие были выдвинуты предположения, от которых зависит успех проекта? В какой степени данный проект зависит от других проектов, компаний или организаций?

Каждый вопрос или положение первостепенной важности требует серьезного обдумывания. Руководитель проекта должен отыскать самых толковых и скептически настроенных специалистов команды и поручить им найти уязвимости в логике и обоснованиях, стоящих за ключевыми положениями. Поскольку эти положения лягут в основу всего остального, они должны быть неопровержимыми. Процесс оценки положений проекта лучше провести неформально, один на один или в очень маленькой группе, чтобы руководитель проекта смог объединить все критические замечания и учесть новые взгляды на проект после каждой дискуссии.