Текст книги "Искусство управления IT-проектами"

Теперь, после того как мы согласились (а ничего другого, собственно, и не оставалось) с тем, что требования играют весьма важную роль, можно обсудить, как исследовать основанные на этих требованиях идеи.

Поскольку требования уже изложены, проектировщики могут обследовать ограниченную ими область, представляющую собой довольно большое пространство потенциальных путей решения любой отдельно взятой задачи, которое называется пространством решения проблемы. В зависимости от требований это пространство может быть весьма обширным; например, существует несметное количество способов обустройства дома, приготовления еды, создания системы учета, веб-сайта или чего-нибудь еще, за что вам платят деньги. Итак, пока у вас не сложится некоторое представление об имеющихся возможностях (на основании предварительного исследования этой области), останавливаться на каких-нибудь ранее найденных решениях неразумно. Первые же пришедшие в голову идеи вряд ли будут удачными, поскольку вы все еще находитесь в процессе изучения путей подхода в пределах пространства решения проблем и выработки представления о своих возможностях.

На рис. 5.2 показано пространство решения проблем, определяемое на основе имеющихся требований. Как только проектировщик приступит к исследованию идей, удовлетворяющих требованиям, пространство решения проблем станет расширяться. Его расширение обусловлено тем, что в процессе ранней проработки какого-нибудь вопроса или эскиза вскрывается все больше и больше ранее не замеченных решений и возможностей. Например, требование может иметь следующую формулировку: «Веб-сайт должен обеспечивать полнотекстовый поиск на всех страницах», но при этом, скорее всего, ничего не будет сказано об используемой для этого поисковой машине, о способах настройки поиска или о способах встраивания пользовательского интерфейса поиска в структуру веб-сайта. То есть кто-то должен исследовать все многообразие существующих возможностей. (Несмотря на это, пространство решения проблем в конечном счете сужается, о чем мы поговорим в следующей главе.)

Рис. 5.2. Конструкторские замыслы возникают на основе формулировки задачи

В зависимости от характера требований границы пространства решения проблем могут различаться. Если на поиск альтернатив отпущена всего лишь неделя, а стоимость производства готового изделия должна составлять лишь 10 долларов, это пространство крайне ограничено. Проектировщик будет вынужден довольствоваться весьма скудным выбором альтернативных вариантов. Вообще-то можно ведь задать и абсолютно невыполнимые требования (например, создать вечный двигатель или решить задачу NP-заполнения в полиномиальном времени). Время, бюджет, компетентность и определенные проектные критерии – все это оказывает влияние на форму или размер пространства решения проблем. Этим частично объясняется то огромное влияние, которое оказывает выработка требований на процесс проектирования.

Также этим объясняется, почему должна быть обратная связь между проектированием и выработкой требований. Если выясняется, что некоторые требования, учитывая ограниченность пространства решения проблем, удовлетворить невозможно, они должны быть каким-то образом скорректированы. И наоборот, если проектировщику пришла в голову фантастическая идея, которая отвечает целям данного проекта и для реализации которой нужно внести изменения в требования, то обсуждение соответствующей корректировки будет уже в интересах клиента, заказчика или бизнеса.

Неудивительно, что работа чаще всего приобретает инновационный характер при условии, что ответственность за выработку требований и проектирование возложена на одного и того же человека (то есть кто-то в недавно созданной компании, в научно-исследовательской лаборатории или группе наделил его соответствующими полномочиями). При этом он может единолично регулировать любые изменения, как в требованиях, так и в вопросах проектирования.

Возможно, многие стараются уклониться от участия в проектировании, опасаясь проводить исследования под пристальным взглядом других людей. Когда мы исследуем собственную работу (например, пытаемся оптимизировать алгоритм или подправить документ), то делаем это без свидетелей. Мы можем свободно проверять самые сомнительные или странные идеи, самостоятельно оценивая собственные действия. А занимаясь проектированием в составе команды согласно графику общей работы, каждый проектировщик будет проводить исследования на виду у массы людей. Все создаваемые им эскизы или прототипы придется публично демонстрировать и открыто обсуждать. Если люди не верят в конструктивность высказываемых им критических замечаний, то не удивительно, что они боятся участвовать в процессе проектирования.[28]28
  См. статью «How to give and receive criticism» по адресу http://www.scottberkun.com/essays/35-how-to-give-and-receive-criticism/.


[Закрыть]

В отличие от процессов отладки и документирования, при проектировании большинство из нас не знает, чем измерить объем работы. Вместо наблюдения за ростом или убыванием цифровых показателей, руководитель должен рассчитывать на собственные (возможно, не столь богатые) знания процесса проектирования или на собственную субъективную оценку творческого прогресса (которая может отсутствовать или быть, на его взгляд, недостоверной). К этому примешивается опасение, что излишняя структуризация работы наложит ограничения на творческий полет мысли проектировщиков, а недостаточная структуризация может вообще увести проект в неизвестном направлении. (В конце главы 6 я даю обещание объяснить в следующей главе, как все-таки справиться с этой задачей.)

В общем, я считаю, что творческая работа – неважно, с чем именно она связана, со строительством мостов, проектированием космических кораблей или конструированием веб-сайтов – страдает от множества стереотипов. Руководители и лидеры должны быть первыми, кому от них следует избавиться. К процессу поиска идей можно отнести два наихудших стереотипа, или ложных понятия, которые выражаются следующими вредными фразами: «плохих идей не бывает» и «нестандартное мышление». Исследуя эти фразы и стоящие за ними ошибочные представления, я раскрою несколько простых путей рассуждения о творческом процессе и дам совет, как отыскивать удачные идеи.

Я не знаю, откуда взялось выражение «плохих идей не бывает», но уверен в его полной несостоятельности. Я слышал, как оно звучало в телевизионных коммерческих передачах и при проведении мозговых атак (и даже в коммерческих телепередачах про мозговые атаки). Эта хлесткая короткая фраза используется обычно как средство, преследующее благородную цель – удержать людей от отбраковки идей на самой ранней стадии творческого процесса. Однако применительно к любой другой ситуации, относящейся к решению проблем или творческим поискам, выражение «плохих идей не бывает» – не более чем пустой обман. У меня есть неопровержимые доказательства тому, что существует масса ужасных, отвратительных, совершенно бездарных, до смешного глупых и удивительно плохих идей. Если вы обратите внимание на все, что творится вокруг вас, станет абсолютно ясно, что люди постоянно придумывают все новые и новые глупости.

Даже при наличии первоклассных требований большинство возможных проектных решений, как существующих, так и потенциальных, не решает проблем или не отвечает поставленным целям проекта (рис. 5.3). В действительности область приемлемых решений намного меньше области неприемлемых. Подтверждением этому служит элементарная логика: если я попрошу вас забраться на Эверест, у вас, вероятно, найдется не так уж много различных маршрутов, позволяющих дойти до вершины живым и невредимым. Но если я попрошу вас не взбираться на Эверест, способов успешного решения этой задачи будет гораздо больше (к примеру, поковыряться в носу, почитать Диккенса, подняться на другую вершину, ковыряясь в носу и почитывая Диккенса и т. д.). Всегда найдется больше способов не сделать чего-нибудь, чем сделать (факт, неизменно радующий всех бездельников по всему миру).

Проблема состоит еще и в том, что на ранней стадии довольно трудно узнать, какие именно идеи приведут к правильным решениям. В отличие от подъема на вершину Эвереста, большинство проектов вторгаются на никем еще не размеченную территорию. Вы можете использовать самые современные (читайте, ненадежные) технологии, пытаясь решить новые или крайне сложные проблемы, или работать с людьми, не обладающими соответствующим опытом. Есть тысяча причин, в силу которых ваш текущий проект может отличаться от всех предыдущих, и эти различия означают, что для его успешной реализации требуется новое мышление (новый подход к проектированию).

Рис. 5.3. Большинство возможных проектных решений не ведут к успеху (а те, что ведут, конечно же, вряд ли окажутся в одном месте, как это может показаться глядя на рисунок)

Разумеется, дополнительные трудности возникают еще из-за того, что не всегда удается достаточно легко распознать, какая именно идея перед вами, плохая или хорошая. Идеи не поддаются абстрактной оценке. Они плохи или хороши лишь в отношении того, как с их помощью решаются конкретные проблемы или достигается желаемый эффект (например, рассмешить кого-нибудь или взорвать чего-нибудь). Я уже отмечал, что для решения сложной проблемы найти готовое решение практически невозможно, а это значит, что хорошее решение может быть таковым лишь по отношению к каким-нибудь альтернативным вариантам. Если у вас в запасе лишь одна идея, то сравнивать, собственно, не с чем, и способ объективной оценки отсутствует. Поэтому если вы обнаружите, что альтернативных решений, позволяющих провести сравнительную оценку или прояснить суть решаемой проблемы, нет, определить истинную ценность идеи будет очень сложно.[29]29
  Тем не менее изобретатель простой формулы добычи воды или создания компаса из песка получит первый приз в конкурсе на лучшую идею года при проведении соревнований «Затерявшийся в пустыне». Это пример четко обозначенной проблемы с невероятно сложным решением (простая, но трудноразрешимая). Когда люди жалуются, что требования настолько сложны, что проблему решить невозможно, значит, голова у них забита всякой чепухой. В формулировках проблем указано, на какую гору следует забраться, но там ничего не говорится о том, как взобраться на вершину.


[Закрыть]

Существует и иной подход к оценке идеи. Открытие формулы E = mc² стало для Эйнштейна его звездным часом, но для любителя этой формулы, пытающегося свести концы с концами, или для человека, потерявшегося где-то в пустыне Сахара[30]30
  В качестве одного из примеров можно привести миноксидин, лекарственный препарат для лечения повышенного кровяного давления. Оказалось, он эффективен в решении совершенно иной проблемы – облысения. По одному из критериев формула миноксидина может оцениваться отрицательно, по другому – положительно. Так была эта формула хорошей идеей или нет? Все зависит от того, в каком контексте ее рассматривать.


[Закрыть] (не говоря уже о тех, кто потерялся в пустыне и при этом испытывает материальные затруднения), это открытие оказалось совершенно бесполезным. Так хороша или нет идея, заключенная в формуле E = mc²? Возможно, она будет хороша, если вы расширите область требований и пространство решения проблем, чтобы включить в них общую идею о совершенствовании ваших знаний о вселенной. А возможно и нет, когда все, что вас тревожит на данный момент, – это судьба друга, затерявшегося где-то в Сахаре. Идеи выглядят хорошими или плохими лишь на фоне различных обстоятельств. Независимо от того, насколько гениальными они представлялись при абстрактной оценке, когда они вносятся в проект, который направлен на создание реальных вещей, предназначенных для решения реальных проблем, ошибки, допускаемые при попытке отличить абстрактный подход от прагматичного, всегда приводят к неприятностям.

Интеллектуалам под воздействием абстрактных качеств выдвинутых ими идей свойственно несколько отвлекаться от реальных проблем. Эти идеи могут быть лучше, остроумнее или оригинальнее по отношению к уже известным идеям, даже если с их помощью не решаются реальные задачи. Иногда идея для кого-то хороша лишь тем, что подкрепляет выдвинутые им претензии или является для него выгодной политически. Например, программист может приводить доводы в пользу идеи А и против идеи Б, потому что А намного изящнее, даже если идея А в меньшей степени удовлетворяет имеющимся потребительским запросам, зато она опирается на созданную программистом объектную модель. Возможно, его личные требования расходятся с проектными, но он не замечает разницы. Поэтому всегда следует разобраться, в чем состоит ваша реальная мотивация при критике или защите той или иной идеи.

Вторая наиболее известная дезориентирующая фраза, относящаяся к генерации идей, – «нужно мыслить нестандартно» – берет свое начало в классической головоломке, показанной на рис. 5.4. Жертву, я имею в виду участника игры, просят соединить девять точек, используя только четыре прямые линии, которые нужно начертить, не отрывая карандаша от бумаги. Считается, что сделать это не удастся до тех пор, пока жертва не станет использовать пространство за пределами области размещения этих точек, то есть пока мысль не выйдет за рамки привычных представлений. Суть головоломки строится на предположении, что мы ошибочно представляем границы области частью условия данной задачи и поэтому ограничиваем собственное мышление, не находя верного решения. Я дам вам время прочувствовать прелесть, едва ли не сладость момента, прежде чем не оставлю от этого рассуждения камня на камне.

Если отвлечься от загадок и головоломок, выяснится, что труднее всего не игнорировать границы обычных представлений, а определить, в каких границах и в какой момент нужно решать поставленную задачу. Ограничения бывают всегда: нам нужен воздух, чтобы дышать, и еда, чтобы питаться. Все объекты связаны друг с другом законами физики. Иногда ограничения помогают в решении задачи. К примеру, чего можно ожидать от земного притяжения? Но благодаря ему я могу быть уверен, что брошенный на землю камень не взлетит вверх и не ударит меня по голове.

Рис. 5.4. Головоломка, требующая нестандартного мышления, с готовым решением

Поэтому реальное искусство решения задач и творческого мышления состоит в осознании, каких ограничений придерживаться, а каких нет и когда поступать тем или иным образом. Мне встречались уникальные творческие личности, переступавшие порог моего дома с фантастическими идеями, высказанными тремя неделями позже того крайнего срока, когда я еще мог бы ими воспользоваться. Участвовал я и в мозговых атаках, проводившихся с запозданием в интересах небольших, малобюджетных проектов, в ходе которых люди предлагали свои «величайшие, самые радикальные, нестандартные идеи», только раздражающие всю команду, поскольку ни одна из этих выдающихся идей даже и близко не соответствовала окончательному плану проекта.

Кто-то должен руководить командой в момент принятия решения о том, какие ограничения или требования могут быть проигнорированы, слегка подправлены или изменены, а каким нужно следовать неукоснительно. Творчество часто сопряжено с работой в условиях ограниченных ресурсов или времени и с поиском изобретательных или разумных способов добиться, на первый взгляд, невозможного (посмотрите фильм «Аполлон 13»). Для достижения успеха грандиозные, радикальные и выдающиеся идеи нужны крайне редко. Чаще всего бывают востребованы идеи основательные и вполне подходящие в данной конкретной ситуации.

Мой основной принцип заключается в следующем: поступайте с ограничениями, как вам заблагорассудится. Загоняйте свои размышления в некие рамки, выходите за их пределы, возвышайтесь над ними или уходите под них, разрывайте оковы этих ограничений и пользуйтесь неограниченной свободой, лишь бы все, что вы делаете, было в интересах решения задач, составляющих цель проекта. Ломайте любые границы для осмысления проблемы, повышения творческого потенциала сотрудников и сосредоточения усилий команды в заданном направлении. Как говорил Томас Эдисон: «К черту любые правила, когда мы пытаемся чего-либо достичь». Вы должны быть уверены, что любые установленные вами правила способствуют процессу и работе вовлеченных в него людей, а не наоборот.

Стоит также обдумать следующие вопросы: Как настроить людей на обдумывание одних и тех же проблем? Как научиться воспринимать ценные идеи? Хотите догадаться, с чего можно начать? Вас еще не раздражают поучения этого раздела? Ну, а теперь несколько неожиданный поворот. Зачастую все начинается с постановки правильных вопросов. (Неужели? В самом деле. А вы в этом уверены? Да. И что, это действительно приведет нас к успеху? Конечно.)

Компьютеры бесполезны, поскольку могут лишь давать ответы.

Пабло Пикассо

Чтобы избежать выполнения ряда нежелательных требований, предъявляемых в колледже, для получения степени бакалавра я изучал теорию логики и философию. Многое я, конечно, выучил и забыл, но среди того, что запомнилось с тех времен, был и вопрос о том, как задавать хорошие вопросы. У меня было развито чувство логики, но я был единственным новичком в выпускных классах теории логики, поэтому обычно (а точнее, всегда) отставал от остальной группы. Я быстро понял, что нужно задавать однокашникам и профессорам четко сформулированные вопросы, иначе меня завалят грудой непонятной и бесполезной для меня информации. Я обнаружил, что множество инженеров, докторов и других представителей интеллигенции с радостью готовы поделиться своими знаниями независимо от того, о чем я их спрашиваю. Люди порой могут теряться и в собственных знаниях.

Четко заданные вопросы являются одним из способов вести сложные переговоры в нужном направлении. Я могу привести пример из личного опыта общения с профессорами логики, заставлявшими меня обращать пристальное внимание на то, как я задаю вопросы. Все могло начинаться с моего вопроса типа: «Не могли бы вы объяснить вот эту часть теоремы незавершенности Геделя?» Профессор мог ответить следующим образом: «Разумеется. Вы понимаете, все методы доказательств могут быть сведены к основному набору характеристик, определяемых основными рекурсивными первичными функциями». Я мог сказать: «Ну, да. Хорошо. Но не могли бы вы объяснить вот эту строку?» и указать на маленькую строчку доказательства, очерченную толстой красной линией с нарисованным рядом огромным вопросительным знаком. Профессор мог кивнуть головой и сказать: «Ну, конечно <пауза>. Итак, история методики доказательств берет свое начало от замечательной попытки выражать аспекты существования через систему, поддающуюся проверке…» Я мог сказать: «О, боже. Нет, я имею в виду вот это <показываю снова>. Что означает это место? Как оно соотносится с верхней строкой?» Он мог ответить: «Да, да. Понимаете, теория доказательств относится к математической логике, поскольку лемма неосязаемости между наборами неупорядоченных, но бесконечных значений…» В конце концов, я обычно бросал эту затею и направлялся в ближайшую пивную.

Я понял, что без хороших вопросов я никогда не получу хороших ответов. Иногда даже задавая хорошие вопросы, не так-то просто получить хорошие ответы. Но я смог постичь эту науку и чуть позже обнаружил, что в техническом секторе компании Microsoft искусство задавать вопросы ценится очень высоко. Проблемы общения, с которыми я столкнулся во время учебы, были аналогичны проблемам, возникающим при общении с инженерами, юристами, руководителями, специалистами по реализации готовой продукции, проектировщиками и заказчиками. Зачастую люди упорно говорят совсем не о тех вещах, которые вас интересуют. Но согласно приобретенному мной опыту изучения логики, четко и уверенно заданные вопросы способствуют направлению разговора в нужное русло.

Творческое решение проблем предполагает три вида вопросов: концентрирующие внимание (хорошие), относящиеся к творческому процессу (тоже хорошие) и риторические (вредные).

Хорошие вопросы, концентрирующие внимание, заставляют отдельного человека или группу специалистов заметить отсутствие каких-нибудь важных, полезных или даже ключевых составляющих выполняемой работы. Эти вопросы определенным образом сужают сферу обсуждения и обращают внимание на конкретные обстоятельства. Они похожи на требование: «Отвлекитесь на минуточку и посмотрите сюда». Хорошо продуманный прямой вопрос при условии, что он не остается без внимания, может быть намного полезнее, чем масса ответов на менее значимые вопросы. «Существует ли какой-нибудь способ использования имеющейся программной основы для создания системы, отвечающей данным требованиям производительности?», или «Как пользователи узнают, когда нужно перейти к данному экрану?», или «Можно ли смешивать арахисовое масло с шоколадом?» Хороший вопрос парой слов обрисовывает суть проблемы (или решения), обходя всю второстепенную и несущественную информацию и создавая простор, необходимый для зарождения ответа. Умные люди инстинктивно распознают хорошо сформулированные вопросы или задачи и как только понимают, с чем имеют дело, с энтузиазмом и азартом берутся за формулировку ответов и решений. Хорошие вопросы словно магнит привлекают к себе сообразительных, творчески настроенных людей, побуждая их пустить в дело все имеющиеся в запасе потенциально ценные идеи.

Опытные руководители проектов и творчески мыслящие натуры, как правило, – мастера задавать вопросы. Они всегда чувствуют, когда что-то идет не так, понимают, когда в дискуссии или в плане отсутствует тот или иной существенный элемент, и своевременным хорошо сформулированным вопросом расставляют все по местам. В сильных командах, даже если руководитель проекта задает неверный вопрос, но делает это своевременно, прерывая дискуссию, всегда найдется кто-нибудь другой, кто задаст нужный вопрос: «Хорошо, Скотт, фактически мы отклонили данное требование. Теперь настало время спросить, точно ли эта новая конструкция отвечает обновленному перечню требований?» И после короткой дискуссии вся команда встряхивается и перенацеливается на уточненный взгляд на предстоящую работу. Хорошие вопросы выступают в роли катализатора: они заново объединяют знания и энергию участников дискуссии, придавая ей глубину, повышая ее качество и направленность, снова выплескивая всю их энергию на уже более благодатную почву.

Я понял, что после налаживания доверительных отношений с командой наиболее значимым оказался вопрос, относящийся, в общем, и к руководству проектом, и к творческому мышлению, и к решаемой проблеме:

Какую именно проблему вы пытаетесь решить?

Если доверие сотрудников завоевано и этот вопрос не воспринимается как занудство руководителя, его можно задавать практически на каждой дискуссии, на любой, ранней или поздней стадии реализации проекта, чтобы помочь удостовериться в наличии двух обстоятельств. Во-первых, что команда может определить, к чему же на самом деле она стремится; и, во-вторых, что у всех присутствующих имеется один и тот же ответ на этот вопрос (хуже нет, если пять работающих вместе талантливых специалистов, сами того не осознавая, пытаются решать разные проблемы). Данный вопрос оказывает волшебное воздействие на все, начиная с обсуждения общих стратегических вопросов и заканчивая дискуссиями низшего уровня о синтаксисе программного кода, деталях тестирования или конструкции изделия. Он оказался столь действенным и полезным, что я водрузил плакат с ним над своим рабочим столом. Я понял, что когда возникает чувство, будто конструкторская мысль или генерация идей заходит в тупик, или люди высказывают полярные мнения, я вовсе не одинок, такое же чувство замешательства испытывают и все остальные. Тогда я ставлю вопрос ребром и убеждаюсь, что все вернулись к исходному состоянию и вновь зарядились осознанием сути создаваемого продукта.