Текст книги "Agile-маркетинг"

Глава 10. Улучшение «метаболизма» в управлении маркетингом

В ходе размышлений над предыдущей главой у вас могла возникнуть мысль: «Разве спринт – это не миниатюрный водопад»? Оба начинаются с планирования, затем идет выполнение плана, а потом – проверка полученного результата. Если уменьшить размер водопада и соединить его конец и начало, сделав круг вместо ступеней, разве полученные картинки не будут похожими?

На первый взгляд, основное отличие в масштабе. Водопады большие. Спринты маленькие. Но неужели миниатюризация настолько значительна, чтобы революционизировать гибкость организации? Да. Именно так.

Agile-методология, конечно, шире, чем просто изменение масштаба, но увеличение скорости циклов работы по управлению маркетингом – это основа повышения гибкости организации.

Отчасти гибкость достигается за счет ограничений, навязанных небольшими размерами спринтов. Это вынуждает маркетологов работать – и мыслить – в более инкрементной и итеративной манере. В какой-то степени это происходит за счет увеличения частоты. Как показано на рис. 10.1, за время одного водопада может завершиться много спринтов. Например, десять двухнедельных спринтов заменяют полугодовую кампанию в водопадном стиле.

РИС. 10.1. ЗА ПЕРИОД ВЫПОЛНЕНИЯ ОДНОГО БОЛЬШОГО ВОДОПАДА МОЖЕТ БЫТЬ ЗАКОНЧЕНО МНОГО AGILE-СПРИНТОВ

Частота имеет значение, поскольку наименьшие значимые единицы, из которых составляются маркетинговые планы, то есть элементы деятельности, задают темп исполнения. Планируется не отдельная задача, а намечаются действия сразу по списку задач. При этом необходимо определить, как сбалансировать затраты времени и ресурсов, поскольку список задач не мал. Принимая решения, какие задачи, как и в какой степени выполнять, вы исходите из их актуальной приоритетности и эффективности.

Расценивайте такой темп принятия организационных решений как скорость «метаболизма» управления.

Если компромиссные решения утверждаются только в рамках составления годового маркетингового плана, то вы бежите (хотя, возможно, это не самый точный глагол) с годовым темпом. Конечно, большинство современных компаний лучше работают в рамках квартальных планов, регулирующих приоритеты и компромиссы каждые три месяца. Однако все равно ежеквартальное планирование означает 90-дневный темп управления. В цифровом мире за 90 дней может произойти многое.

Если вы управляете процессом с помощью двухнедельных спринтов, то «метаболизм» управления учащается до 14 дней, что на 543 процента быстрее, чем квартальный ритм. Конкурент по-прежнему марширует в квартальном темпе? Что ж, у вас появляется шестикратное преимущество.

Компания не становится гибкой только оттого, что быстро реагирует на обстоятельства. Когда случается что-то неожиданное, хорошее или плохое, она может либо проигнорировать это событие, либо отреагировать на него. Даже там, где управление осуществляется преимущественно по квартальным или годовым маркетинговым планам, могут быстро реагировать на неотложные проблемы или новые возможности. На маркетологов регулярно сыплются сюрпризы, которые требуют быстрой реакции. Например, конкурент запускает новое предложение, неожиданно приходится обновить сайт компании, отделу продаж нужны новые материалы, необходимо пересмотреть рекламные кампании, привлечь агентов влияния в социальных медиа и тому подобное.

Цифровая динамика заставляет маркетинг сталкиваться с еженедельным шквалом мелких и крупных вопросов и просьб – и маркетологи делают все возможное, чтобы отреагировать на большинство из них. Но как они это делают?

Если у управления маркетингом сравнительно медленный «метаболизм» в отношении планирования, то его реакция на неожиданности часто бывает поспешной. «Срочно бросаем все дела и решаем эту задачу!» Звучит сигнал учебной тревоги, и люди пытаются сделать что-то сверх плана.

Такие немедленные и спонтанные реакции дорого обходятся компании. Вовлеченные в них члены команды оторваны от другой работы. Собственные задачи приходится либо отодвигать – что влияет и на другие запланированные дела, – либо отменять. Но случаются и героические попытки (или требования) любым способом втиснуть всю работу в те же сроки. При этом провозглашается все тот же девиз: «Надо напрячься!». А тем временем проблемы возникают сразу на нескольких уровнях.

Во-первых, поскольку свободной минуты у людей нет (что типично для современного маркетинга), они, пытаясь сделать больше за то же время, вынуждены «резать» свои усилия на тонкие ломтики. С математической точки зрения это должно сократить время, отведенное на выполнение одного или нескольких первоначальных заданий. Поскольку трудно определить, во что это выльется – например, как скажется попытка написать статью за два часа вместо четырех, – приходится признать: чем тоньше «ломтики» времени, тем больше страдает качество. Большинство маркетинговых мероприятий – творческие или аналитические и требуют немалых затрат умственной энергии.

Во-вторых, есть еще проблема, связанная с переключением внимания при разделении работ на маленькие части. Когда люди переключаются с одной задачи на другую, им требуется время, чтобы переориентироваться. Разработчики программного обеспечения называют это переключением контекста. То же самое происходит с компьютером при одновременном выполнении разных задач – например, когда вы проверяете электронную почту во время загрузки в фоновом режиме большого файла. Хотя у компьютера очень высокая скорость, переключение контекста обходится неоправданно дорого. Если вы когда-нибудь пытались сразу запустить слишком много программ, то несомненно видели, что это замедляет работу: задачи еле выполняются. То же самое происходит с людьми, но в еще большей степени.

И в-третьих, такие скороспелые реакции обычно не учитывают компромиссов, на которые в результате должна будет пойти компания. Решение о реагировании принимают в отрыве от общей ситуации, поскольку необходимо немедленно выдать ответ на возникшую проблему. При этом часто никто не задумывается, как изменить баланс других усилий после корректировок.

Впрочем, перебалансировка все равно произойдет. Если мы не сделаем ее сознательно, она возникнет сама по себе. И тут проявится сопровождающий ее эффект домино, неожиданные последствия которого, увы, могут привести к появлению новых неотложных проблем, и в результате получается замкнутый круг.

Когда маркетинг реагирует на все более неожиданные и срочные проблемы, вызванные как внешними факторами, так и непродуманными предыдущими реакциями, его способность эффективно и скоординированно действовать по плану ухудшается. Как говорят в таких случаях разработчики ПО, работа начинает «управляться прерываниями». А это уже не гибкость, а управление в кризисных ситуациях.

Мы не можем замедлить скорость, с которой цифровой мир подбрасывает сюрпризы нам на пути. Кстати, многие из них не могут ждать следующего квартала, когда могли бы быть учтены в планах. Тем не менее, ускоряя «метаболизм» управления, до, скажем, двухнедельных спринтов, мы можем избежать скороспелого, необдуманного реагирования в виде разовых действий как единственно возможного своевременного ответа на проблему. В неожиданных случаях мы можем сказать себе, что сейчас находимся в середине спринта, а решение проблемы подождет до следующего спринта. Ведь пройдет меньше двух недель? Вот тогда мы вернемся к этому вопросу в следующее планирование спринта и в контексте других приоритетов.

Если вы работаете по принципу двухнедельных спринтов, то новые проблемы будут ждать до следующего планирования спринта в среднем всего неделю. Это не слишком долго, и за это время вы успеете найти более разумное решение, избежав прерывания работы.

В ожидании следующего спринта работа идет по плану, никто не отвлекается и не ставит все под угрозу срыва. Этот подход благоприятен для производительности участников команды, поскольку уменьшаются затраты на переключение контента, вызывающие задержки. Кроме того, маркетинг при этом управляется планами, а не кризисными ситуациями. Выбор типа реакции происходит во время следующего планирования спринта с учетом других приоритетов в списке задач, благодаря чему принимается более обдуманное решение.

Впрочем, нужно признать, что не все в состоянии ждать в кризисных ситуациях. Команда, выполняющая спринт, в ходе ежедневных стендапов может просматривать доску сортировки с записанными на ней проблемами, возникшими за минувший день, способна быстро оценить ситуацию (то же самое происходит при осмотре пациентов, поступающих в отделение скорой помощи, при определении тяжести состояния) и решить, что делать с учетом ограничений, накладываемых обязательствами.

В некоторых случаях команда способна реагировать немедленно – например, тогда, когда на поиск решения не уйдет много времени или проблема решается путем незначительной корректировки выполняемого задания. Однако большинство вопросов добавляются в бэклог, где их рассматривают в рамках планирования следующего спринта.

Важно отметить: внесение проблемы в бэклог не означает, что от нее отмахиваются. Дескать, «мы слишком заняты и не можем заняться этим сейчас». Добавление новой идеи, вопроса или просьбы в бэклог – это ее признание. Теперь заинтересованные стороны могут следить за ходом ее рассмотрения так же, как и за всеми остальными вопросами, решать которые команда должна разумно и по мере необходимости. Это не значит, что вопрос будет решен в течение определенного времени. Другие приоритеты могут перевесить. Однако проблема признана и может быть решена.

Иногда задачи действительно бывают срочными. Их нельзя решить быстро, но они не могут ждать следующего планирования спринта, даже два дня. Типичный пример – вопросы, поступающие в отдел по связям с общественностью или возникающие в социальных сетях. В таком случае команда переключается на новые задачи в ходе выполняемого спринта. Однако в отличие от подхода «просто работать интенсивнее» правила спринта требуют, чтобы из него исключили другие задачи, освободив место для новых. Мы хотим, чтобы наша работа была запланирована сознательно, а не по воле случая. Как это сделать, мы подробно обсудим в следующей главе, посвященной визуализации рабочего процесса.

Главное – минимизировать такие перестановки в ходе спринта и делать их только в действительно серьезных случаях. Изменения в спринт можно внести в чрезвычайных обстоятельствах, но такие нарушения дорого обходятся.

Наша цель – получить преимущества в решении большинства проблем в ускоренном темпе, в течение коротких циклов планирования спринтов. Это и есть актуальное реагирование.

Можно считать, что «метаболизм» – это управление скоростью, с какой компания обновляет свое представление о нынешнем состоянии рынка, его функциях и возможностях, и действиями, которые она может и должна предпринять с учетом этого представления.

Короткие спринты предназначены для увеличения частоты обновления ментального представления. Обзор, проводимый в конце спринта, позволяет оценить прогресс – не только работу, которую мы недавно завершили, но и то, насколько хорошо мы отслеживаем продвижение к общим стратегическим целям. Можно размышлять о том, что мы узнали в ходе этого цикла, начиная с эффективности тактики и заканчивая новыми разработками, появившимися на рынке.

Начало каждого спринта дает возможность действовать дальше уже на основе сделанных выводов, соответственно изменить приоритеты в списке задач и решить, какой способ работы над обновленным списком приоритетов исходя из полученных данных самый эффективный. Наши планы важны, но их нужно приспосабливать.

Каждый новый спринт позволяет адекватно реагировать на события и информацию, возникшие в ходе предыдущего спринта. Даже если мы не желаем прерывать спринт ради чего-то не слишком неотложного, мы все равно хотим учитывать открывшиеся обстоятельства в дальнейшей работе.

Своевременная реакция на неожиданности – лишь один из примеров быстрой адаптации планов в каждом спринте цикла, как показано на рис. 10.2. Любой спринт ставит перед командой краткосрочную цель – запустить продукт на рынке раньше, а не позже. В гибкой разработке программного обеспечения это обычно обновление или новая версия программы, над которой трудится команда. В маркетинге это новый контент, новые кампании, стратегии работы с лидерами мнений, влияющими на рынок. А может быть, и новое или переконфигурированное ПО для маркетинга. В следующей главе мы обсудим, как использовать более инкрементный и итеративный маркетинг, но ритм спринтов облегчает его применение.

РИС. 10.2. СПРИНТЫ СОЗДАЮТ ДЛЯ МАРКЕТИНГА ВОЗМОЖНОСТЬ ЧАСТО АДАПТИРОВАТЬ СТРАТЕГИЮ И ТАКТИКУ

Каждый спринт подводит команду к естественному переломному моменту, в котором можно сделать паузу и скорректировать тактику, опираясь на обратную связь от внутренней и внешней аудитории. Это не значит, что раньше мы не могли менять курс в любой точке пути. Но когда с головой погружаешься в работу, легко упустить такую необходимость. Периодическое повторение обзоров спринтов заставляет нас постоянно задаваться вопросом: как, исходя из последних вводных, можно улучшить проводимые активности? Что бы мы могли сделать по-другому? Как выполнить работу лучше?

Каждый спринт предлагает простой способ не тратить время на неэффективную деятельность. Иными словами, это возможность переключить часть затрат времени и ресурсов на другие, более эффективные, по нашему мнению, усилия. Поскольку каждый спринт заканчивается объективным обзором имеющихся задач, а следующий начинается с выбора новых задач из приоритизированного списка, мы вынуждены идти на компромисс в плане того, на что тратить время. Любой сделанный нами выбор относительный. Недостаточно просто считать ту или иную задачу полезной, она должна быть достойна вложения сил и времени с учетом поставленных целей и приоритетов. При регулярной оценке своих возможностей малоэффективные инициативы отсеиваются.

Каждый спринт открыт для экспериментов с инновациями и новыми идеями. Частота спринтов позволяет рассмотреть новые концепции и альтернативные способы ведения дел и включить их в планы. Кроме того, из-за небольшого объема спринта налицо тенденция снижения рисков, связанных с экспериментами. Чтобы опробовать в ходе спринта новую идею, не надо совершать большую активность. Так что если идея себя не оправдает, мы потеряем не так уж много. Если же результаты окажутся впечатляющими, то идею можно будет развивать в следующих спринтах.

«Метаболизм» управления короткими спринтами состоит не в том, чтобы работать больше или быстрее. Он выражается в более частом динамическом перераспределении усилий, что позволяет воспользоваться новой информацией и инновациями быстрее, чем при реализации квартального или годового плана. Но можно делать это взвешенно и сбалансированно, избегая хаоса и ажиотажа – неизменных спутников срочного переключения на новую задачу. Это и есть гибкость.