Текст книги "«Большая четверка»"

Пока представители розничной торговли думают, что делать с Amazon Go, производители всевозможной техники и хозяйственных товаров решают, как быть с Amazon Echo – невысоким цилиндрическим динамиком, внутри которого помещен искусственный интеллект по имени Alexa, получивший название в честь Александрийской библиотеки[73]73
  Full transcript: Internet Archive founder Brewster Kahle on Recode Decode. Recode. March 8, 2017. https://www.recode.net/2017/3/8/14843408/transcript-internet-archive-founder-brewster-kahle-wayback-machine-recode-decode.


[Закрыть].

Amazon Alexa – это персональный ассистент, который позволяет воспроизводить музыку, искать информацию в интернете и получать ответы на вопросы. А главное Alexa выводит собирательство на новый уровень: появляется возможность заказывать товары с помощью передовой программы распознавания речи. Вы говорите: «Алекса, положи в корзину зубную пасту Sensodyne» или нажимаете (о ужас, руками!) кнопку быстрой покупки презервативов Trojan[74]74
  Amazon Dash is a button you place anywhere in your home that connects to the Amazon app through Wi-Fi for one-click ordering. https://www.amazon.com/Dash-Buttons/b?ie=UTF8&node=10667898011.


[Закрыть] – и меньше чем через час вам доставят товар домой. При каждом взаимодействии с пользователем Alexa обучается.

Это выгодно покупателю. Выгода Amazon еще больше: клиенты ей доверяют настолько, что позволяют слушать их разговоры и собирать информацию о потреблении. Так Amazon глубже любой другой компании сможет проникнуть в частную жизнь и потребности клиентов.

В краткосрочной перспективе появление Go и Echo говорит о том, что Amazon движется в сторону «заказа в ноль кликов». Пользуясь большими данными и огромным объемом информации о поведении покупателя, компания скоро будет обеспечивать потребности в товарах, не ожидая от вас ни выбора, ни заказа. Я эту концепцию называю рrime в квадрате. Периодически шаблон нужно будет корректировать, в частности, заказывать меньше товаров, когда вы в отъезде, и больше, когда у вас гости, или брать меньше шоколада Lindt, если он вам разонравится, – но в остальном это будет автопилот. К заказу должна прилагаться пустая коробка, куда вы сложите то, что вам не понадобилось, и Amazon зафиксирует ваши предпочтения. В следующий раз коробка для возврата станет меньше. Amazon уже сделала шаг в направлении «заказа в ноль кликов», запустив услугу Wardrobe («Гардероб») в июне 2017 года: покупатели могут примерить одежду и аксессуары дома, а затем принять решение о покупке. На размышление дается семь дней, средства списываются только после принятия решения[75]75
  http://www.businessinsider.com/amazon-prime-wardrobe-2017-6.


[Закрыть].

Теперь сравните это с покупками в обычном магазине. По пути с работы вы заезжаете в торговый центр, ищете место на парковке, отстаиваете очередь только для того, чтобы в итоге узнать, что лампочек нужной марки нет в продаже; отстаиваете другую очередь, чтобы оплатить остальные покупки, и потом маетесь в пробке по дороге домой. Как торговому центру или гипермаркету, не говоря уже о магазинчиках шаговой доступности, соперничать с удобством Amazon? Грядет Судный день розничной торговли: в XX веке мы стали свидетелями сокращения занятого в сельском хозяйстве населения с 50 до 4 процентов, в следующие тридцать лет нас ждет такое же сокращение в сфере розничной торговли[76]76
  Daly, Patricia A. “Agricultural employment: Has the decline ended?” Bureau of Labor Statistics. November 1981. https://stats.bls.gov/opub/mlr/1981/11/art2full.pdf.


[Закрыть].

Стремление свести к минимуму усилия покупателя, отлаженное взаимодействие с инвесторами и решение вкладываться в «бизнес для бизнеса» (технические решения для конкурентов) выводят Amazon на первую стартовую позицию в гонке за капиталом в триллион долларов. Окончательно же закрепит доминирование компании в мире ретейла то обстоятельство, что любое ее действие в итоге приносит информацию о каждом потребителе в мире. Скоро она будет знать о наших покупательских предпочтениях больше, чем мы с вами, и нас это устраивает, ведь мы сами передадим ей все сведения.

Хороший сюжет → дешевый капитал

Amazon располагает дешевым капиталом дольше и в более значительных масштабах, чем любая другая современная компания. В 1990-х большинство успешных компаний в сфере технологий, пользовавшихся поддержкой венчурных инвесторов, привлекали до 50 млн долларов, пока не выходили в плюс. С Amazon было иначе: она аккумулировала 2,1 млрд долларов инвестиций еще до того, как начала (в известной степени) окупаться[77]77
  Hansell, Saul. “Listen Up! It’s Time for a Profit; A Front-Row Seat as Amazon Gets Serious.” New York Times. May 20, 2001. http://www.nytimes.com/2001/05/20/business/listen-up-it-s-time-for-a-profit-a-front-row-seat-as-amazon-gets-serious.html.


[Закрыть]. Как показал опыт компании, вложив десятки или даже сотни миллионов долларов в разработку и маркетинг, она может выпустить смартфон под собственной маркой, который провалится в первый же месяц, и встряхнет ее это не сильнее, чем лежачий полицейский на дороге.

Вот это терпеливый капитал! Если бы любая другая компания из списка Fortune 500, даже такая как HP, Unilever или Microsoft, выпустила провальный смартфон, ее акции упали бы минимум на 20 процентов, что и произошло с Amazon в 2014 году[78]78
  Yahoo! Finance. https://finance.yahoo.com/.


[Закрыть]. Под вопли акционеров руководители этих компаний вздрогнули бы, отозвали продукт и умерили пыл. Но только не Amazon, потому что, если у вас полно фишек и вы готовы играть до утра, рано или поздно вам выпадет блек-джек.

Здесь мы переходим к ключевой компетенции Amazon – мастерству рассказчика, или сторителлингу. Мастерски излагая свой сюжет, грандиозную концепцию будущего, Amazon сумела переформатировать систему взаимоотношений компании с акционерами. Этот сюжет пересказывают массмедиа, особенно те, что специализируются на бизнесе и информационных технологиях. Многие из них, решив, что руководители IT-компаний – это знаменитости нашего времени, в любой момент готовы вывести их на подмостки в главной роли. Прежде компании взаимодействовали с акционерами по такому сценарию: дайте нам несколько лет и десятки миллионов долларов, а потом, после того как получим прибыль, мы начнем вам платить дивиденды. Amazon разрушила эту схему, предложив вместо дивидендов концепцию и рост с помощью мастерства рассказчика. Сюжет увлекательный и в то же время простой, но, чтобы донести информацию, именно это и нужно.

• Сюжет. Самый большой магазин на земле.

• Стратегия. Огромные инвестиции в потребительские преимущества, которые прошли проверку временем: низкие цены, широкий ассортимент, быстрая доставка.

Благодаря темпам роста, которые отражают уверенное продвижение к воплощению этой идеи, рынок оценивает акции Amazon выше, поэтому предоставляет компании крайне дешевый капитал. У большинства ретейлеров отношение рыночной цены акции к чистой прибыли составляет восемь к одному[79]79
  Damodaran, Aswath. “Enterprise Value Multiples by Sector (US).” NYU Stern. January 2017. http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/vebitda.html.


[Закрыть], у Amazon – сорок к одному[80]80
  Nelson, Brian. “Amazon Is Simply an Amazing Company.” Seeking Alpha. December 6, 2016. https://seekingalpha.com/article/4028547-amazon-simply-amazing-company.


[Закрыть].

Кроме того, Amazon приучила фондовые рынки подходить к ней с другим критерием – рассчитывать на более быстрый рост при более низкой прибыли. Это позволяет компании каждый год увеличивать валовую прибыль (внушительные суммы) и инвестировать ее в свое развитие, избегая досадной необходимости платить с этих средств налоги. И в свою очередь, позволяет углубить защитные рвы вокруг компании. Для инвесторов прибыль – своего рода наркотик, который они обожают до безумия. Инвестиции, масштабирование, инновации – делайте что хотите, только не вздумайте встать между мной и моим зельем – прибылями.

Радикальный подход Amazon к распределению капитала – это как раз то, что внушают многим поколениям студентов в бизнес-школах: не стоит обращать внимания на краткосрочные потребности инвесторов, нужно сосредоточиться на долгосрочных целях. Между тем компанию, которая так поступала бы, найти не легче, чем старшеклассника, готового пропустить выпускной ради подготовки к экзаменам.

Обычное деловое мышление: если мы можем получить заем под беспрецедентно низкие ставки, выкупить акции и повысить ценность опционов для руководства, зачем вкладываться в рост и затраты на дополнительный персонал? Это ведь увеличивает риски.

Деловое мышление Amazon: если мы можем получить заем под беспрецедентно низкие ставки, почему бы не вложить эти деньги в очень дорогие системы контроля доставки? Так мы обеспечим себе неприступное положение в сфере розничной торговли и одновременно задушим конкурентов, а потом сможем мгновенно масштабироваться.

Walmart, желая произвести хорошее впечатление, делает долгосрочные инвестиции. Но рынку не нужна такая зрелость от этой компании. В отчете о финансовой деятельности за первый квартал 2016 года сообщалось, что Walmart будет существенно увеличивать расходы на технологическое переоснащение, чтобы «оставить за собой будущее розничной торговли»[81]81
  “Wal-Mart Stores’ (WMT) CEO Doug McMillon on Q1 2016 Results – Earnings Call Transcript.” Seeking Alpha. May 19, 2015. https://seekingalpha.com/article/3195726-wal-mart-stores-wmt-ceo-doug-mcmillon-on-q1-2016-results-earnings-call-transcript?part=single.


[Закрыть]. Это был верный и единственно возможный выбор для Walmart. Однако такая стратегия означает сокращение прогнозируемой прибыли, поэтому началось изъятие средств и бегство инвесторов. На следующий день в первые же двадцать минут торгов рыночная стоимость Walmart упала на 20 млрд долларов, а это в 2,5 раза больше всего капитала Macy’s[82]82
  Rego, Matt. “Why Walmart’s Stock Price Keeps Falling (WMT).” Seeking Alpha. November 11, 2015. http://www.investopedia.com/articles/markets/111115/why-walmarts-stock-price-keeps-falling.asp.


[Закрыть].

Инвестировать в Amazon – все равно что расти в семье ультрарелигиозного консерватора, где даже издали не увидишь наркотиков (прибылей). В каждом финансовом отчете Amazon подкрепляет свою стратегию роста, преуменьшает значимость прибыли и напоминает акционерам, что вообще не собирается платить дивиденды. Чтобы уменьшить трение, компания использует в качестве смазки концепцию мирового господства вкупе с эффектными новыми технологиями (дроны), контентом (фильмы) и коммуникаторами из космической эры (Amazon Echo), которые приобретают больше популярности и славы, чем любой продукт потребительской электроники со времен iPad. Это и есть мастерство рассказчика, как в «Гарри Поттере», где каждая следующая история лучше предыдущей.

Дешевый капитал → в сто раз больше риски

Джефф Безос дальновидно и открыто делит риски Amazon на две категории: те, что не оставляют путей к отступлению («Это будущее нашей компании»), и те, что такой путь предусматривают («Идея не сработала, больше так не делаем»)[83]83
  Rosoff, Matt. “Jeff Bezos: There are 2 types of decisions to make, and don’t confuse them.” Business Insider. April 5, 2016. http://www.businessinsider.com/jeff-bezos-on-type-1-and-type-2-decisions-2016-4.


[Закрыть].

По мнению Безоса, для инвестиционной стратегии Amazon необходимо как можно больше экспериментировать с рисками второго типа, вплоть до обустройства летающих складов и создания системы защиты дронов от арбалетных стрел. (Кстати, компания подала заявки на патенты по обоим этим решениям.) Инвестиции второго типа обходятся недорого, потому что неудачные эксперименты пресекаются на той стадии, когда на них истрачено не слишком много денег; зато они приносят огромные дивиденды в виде укрепления имиджа Amazon как компании-новатора. Более того, в случае удачи эксперимента у нее есть в запасе масло, то есть капитал, чтобы подлить в огонь и разжечь из искры пожар, который сметет конкурентов. Вдобавок компания получает, помимо неограниченных средств, такой недооцененный урок, как готовность в зародыше душить неудавшиеся инициативы или продукты и тем самым высвобождать капитал, в данном случае человеческий, для новых безумных затей.

Мой опыт работы в традиционных компаниях показывает, что все новое сразу считается новаторским и те, кому поручают курировать эти направления, иррационально привязываются к проекту, словно родители к ребенку, отказываются замечать, что он вдруг поглупел или подурнел. В итоге у таких компаний меньше не только инвестиционных средств, но и игроков на поле. В отличие от этого, Amazon с завидным самообладанием придерживает поток инвестиций, пока не убедится, что разработка себя оправдывает. Так, несмотря на весь ажиотаж вокруг розничных магазинов Amazon в последние три года, пока налицо результат в виде пары десятков торговых точек. Компания еще не нашла формат, который готова масштабировать.

Безос, как любой выдающийся лидер, умеет объяснить безумную идею так, что она начинает казаться практичной: погодите, это же очевидно, как мы сами не додумались? И даже самые сумасбродные затеи – вовсе не глупости, а «дерзкие идеи». Да, летающий склад, на первый взгляд, полная ерунда. Но подумайте, сколько средств уходит на эксплуатацию обыкновенного склада, причем больше всего тратится на логистику и аренду площадей. А теперь снова подумайте о летающем складе: уже не такая ерунда, верно?

Безос вечно пытается донести до публики, что для Amazon норма – бить по мячу со всей силы в надежде каждый раз выбить хоум-ран[84]84
  Хоум-ран – удар в бейсболе, при котором мяч вылетает за пределы игрового поля. Прим. ред.


[Закрыть]. Но если в бейсболе хоум-ран дает всего четыре очка, то удачные удары Amazon Prime и Amazon Web Services принесли компании несколько тысяч очков. Как писал Безос в первом ежегодном послании Amazon, «когда есть десятипроцентный шанс на стократный выигрыш, нужно делать ставку каждый раз»[85]85
  Amazon.com. 2016 Letter to Shareholders. Accessed April 25, 2017. http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol-reportsannual.


[Закрыть].

Разумеется, большинство руководителей мыслят иначе. Даже если шансы на успех составляют 50 процентов, многие никогда не отважатся рискнуть, насколько бы велик ни был потенциальный выигрыш. В этом одна из главных причин, почему компании старой закалки проигрывают тем, кто действует по законам новой экономики. У современных успешных компаний могут быть такие же активы, такой же денежный поток и бренд-капитал, но они воспринимают риск иначе, чем многие технологические фирмы, ушедшие в прошлое. Те, кто живут сегодняшним днем, понимают, что значительный успех сопряжен с большим риском, вплоть до угрозы существования компании.

Руководителям и акционерам, сформировавшимся в «старой» экономике, мешает системная «ошибка выжившего». На мой взгляд, страшнее всего работа из разряда «невидим, пока не напортачишь». Таких мест много: IT-специалист, казначей корпорации, аудитор, авиадиспетчер, оператор атомной электростанции, инспектор лифтового хозяйства, сотрудник службы безопасности… Пока справляешься с работой, никто тебя не замечает, но есть маленький и ужасающий шанс обратить на себя всеобщее внимание, если допустишь ошибку. У руководителей успешных компаний старой закалки похожее убеждение: они «богаты, пока не напортачат».

Поскольку зарплаты СЕО невероятно завышены, с учетом риска выгоднее не ездить самому за рулем, а отсидеть свои 6–8 лет в кресле руководителя и уйти в отставку богачом. Однако если вы наберете в поисковике «худшие решения в бизнесе», то увидите, что большинство примеров – это как раз те случаи, когда компания не отважилась на риск, в частности, Excite и Blockbuster отказались от приобретения Google и Netflix соответственно.

История благоволит дерзким, а жалование – тем, кто сидит тихо. Руководителю компании из списка Fortune 500 выгоднее держаться проторенного пути и не менять курса. Хотя у крупных организаций больше материальных возможностей для инноваций, на деле они редко отваживаются на серьезный риск или нововведения, способные свести на нет достигнутое. Не рискуют они и отпугнуть поставщиков или инвесторов. Их задача – не проиграть, и акционеры это поощряют, правда, до тех пор, пока не уходят покупать акции Amazon.

Обычный вопрос совета директоров к руководству компании о том, как получить максимальное преимущество при минимальных затратах или инвестициях, Amazon переворачивает с ног на голову: «Что мы можем сделать такого, чтобы получить необычайно дорогое преимущество, которое больше никто не может себе позволить?» Это связано с тем, что, по сравнению с конкурентами, Amazon имеет доступ к капиталу с более низкими ожиданиями окупаемости. Ведь чтобы сократить время доставки с двух дней до одного, нужны миллиарды. Компании придется строить интеллектуальные склады вблизи крупных городов, где и недвижимость, и рабочая сила обходятся дороже, что с точки зрения традиционных критериев бессмысленно, так как столь огромные вложения окупятся незначительно. Тем не менее для Amazon это решение идеально. Почему? Потому что Macy’s, Sears и Walmart не могут себе позволить потратить миллиарды на то, чтобы сократить срок доставки товаров из своих сравнительно маленьких онлайн-магазинов до одного дня. Клиенты в восторге, а конкуренты плетутся в хвосте.

В 2015 году Amazon израсходовала на доставку больше 7 млрд долларов – это чистые затраты в 5 млрд долларов при 2,4 млрд валового дохода[86]86
  Bishop, Todd. “The cost of convenience: Amazon’s shipping losses top $7B for first time.” GeekWire. February 9, 2017. http://www.geekwire.com/2017/true-cost-convenience-amazons-annual-shipping-losses-top-7b-first-time/.


[Закрыть]. Разве не безумие? Нет, ведь Amazon ныряет на глубину с самым большим кислородным баллоном в мире и заставляет других розничных продавцов следовать ее примеру, снижая цены и подстраиваясь под изменившиеся требования потребителей к доставке. Разница в том, что у остальных ретейлеров нет акваланга, и они утонут, а Amazon выплывет и станет царить в океане розничной торговли.

Инвестиции второго типа заодно приучают акционеров Amazon спокойнее относиться к неудачам. Такова общая черта всей «Большой четверки». Apple и Google, уже практически не таясь, разрабатывают проекты автономных автомобилей, а Facebook регулярно запускает новые функции для дальнейшей монетизации пользовательской информации. Эксперименты сворачиваются, если не оправдывают ожиданий. Разве помнит сейчас кто-нибудь проект Lighthouse? Вот еще одна цитата из первого ежегодного послания Джеффа Безоса: «Неудача и изобретение – сиамские близнецы. Чтобы изобретать, нужно экспериментировать, а если вы изначально знаете, что все получится, это уже не эксперимент»[87]87
  Letter to Shareholders.


[Закрыть].

Звезды и полосы

«Большая четверка» стабильно опережает события, делает крупные хоть и рискованные, но продуманные ставки и спокойно относится к неудачам. Такое восприятие провалов – основа успеха Amazon и американской экономики в целом. Я выступил основателем или сооснователем девяти компаний, и мои результаты, по самой оптимистичной оценке, таковы: три победы, четыре поражения, две ничьи. Никакое другое общество не стало бы меня терпеть, не то что вознаграждать. Америка – страна второго шанса, и, даже если Джефф Безос относится к сторонникам глобализма, в качестве корпоративных цветов Amazon он использовал звезды и полосы американского флага.

Почти все супербогатые люди переживали неудачи, причем не один раз, поскольку путь к богатству полон риска, и нередко значительного. Однако общество, которое поощряет встать на ноги после неудачи, отряхнуться, снова выйти на поле и ударить по мячу еще сильнее, удобряет почву для появления миллиардеров. Связь здесь очевидная. Америка может похвастаться самыми мягкими законами о банкротстве, страна притягивает азартных людей со всего мира: неудивительно, что большинство из них приезжают именно сюда. В США проживают 29 из 50 самых богатых людей мира, здесь находятся штаб-квартиры двух третей «единорогов» – частных компаний стоимостью больше миллиарда долларов[88]88
  Stanger, Melissa, Emmie Martin, and Tanza Loudenback. “The 50 richest people on earth.” Business Insider. January 26, 2016. http://www.businessinsider.com/50-richest-people-on-earth-2016-1.


[Закрыть], [89]89
  “The Global Unicorn Club.” CB Insights. https://www.cbinsights.com/research-unicorn-companies.


[Закрыть].

Торговля лопатами

Хорошо оказаться владельцем земли, на которой добывают золото, но ничуть не хуже продавать лопаты старателям, как было во времена калифорнийской золотой лихорадки сто семьдесят лет назад. Сидящая на золотой жиле Amazon подтверждает это сегодня: прибыль компании приносят не только розничные продажи потребительских товаров, собственно Amazon и Amazon Marketplace, но и категория «Другое» – продажа рекламы от Amazon Media Group и облачных услуг AWS (Amazon Web Services)[90]90
  Amazon.com. FY16-Q4 for the Period Ending December 31, 2016 (filed February 2, 2017), p. 13, from Amazon.com, Inc. website. http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol-reportsother.


[Закрыть].

Большинство интернет-магазинов так и не становятся рентабельными, и в какой-то момент инвесторам надоедает концепция, неудачно скопированная у Безоса. В итоге компания продается, как Gilt, Hautelook, Red Envelope, или закрывается, как Boo.com, Fab, Style.com. В экосистеме, живущей по принципу «победитель получает все», где на привлечение клиентов требуется все больше усилий, издержки «последней мили» продолжают расти, а онлайн-шопинг остается в целом непривлекательным, магазин, торгующий исключительно в интернете, неэффективен.

Amazon это прекрасно понимает, и хотя главное направление ее деятельности, чисто электронная коммерция, с трудом окупается, имидж все компенсирует. Огромное ценностное предложение для потребителей сделало Amazon компанией, которая пользуется наибольшим доверием в мире[91]91
  Goodkind, Nicole. “Amazon Beats Apple as Most Trusted Company in U.S.: Harris Poll.” Yahoo! Finance. February 12, 2013. http://finance.yahoo.com/blogs/daily-ticker/amazon-beats-apple-most-trusted-company-u-harris-133107001.html.


[Закрыть], [92]92
  Adams, Susan. “America’s Most Reputable Companies, 2015.” Forbes. May 13, 2015. https://www.forbes.com/sites/susanadams/2015/05/13/americas-most-reputable-companies-2015/#4b231fd21bb6.


[Закрыть]. Сейчас она лидирует по объему продаж в сфере электронной коммерции, но ее бизнес-модель неустойчива и трудновоспроизводима. Не все, наверное, помнят, что компания впервые вышла на самоокупаемость только в четвертом квартале 2001 года – через семь лет после того, как была основана[93]93
  Dignan, Larry. “Amazon posts its first net profit.” CNET. February 22, 2002. https://www.cnet.com/news/amazon-posts-its-first-net-profit/.


[Закрыть], и с тех пор так и заканчивает год то в плюсе, то в минусе. В последнее время Amazon спекулирует на бренд-капитале, чтобы выходить в другие сегменты рынка и распространять свою деятельность на более успешные и прибыльные направления. Оглядываясь назад, можно сравнить торговую площадку Amazon с троянским конем, который позволил ей проникнуть на рынок, выстроить отношения и создать бренд, уже сам по себе приносящий выгоду.

Так, в сегменте розничной торговли прибыль компании в первом и третьем кварталах 2015 года в сравнении с тем же периодом предыдущего года повысилась с 13 до 20 процентов. За тот же период сервис доступа к удаленным вычислительным мощностям и хранения данных Amazon Web Services вырос с 49 до 81 процента. Увеличилась доля AWS в общей операционной прибыли Amazon – с 38 процентов в первом квартале 2015 года до 52 процентов в третьем[94]94
  Amazon.com. 2015 Q1-Q3 Quarterly Reports. Accessed April 7, 2017. http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol-sec&control_selectgroup=Quarterly%20Filings#10368189.


[Закрыть]. Аналитики прогнозировали, что к концу 2017 года доход от продаж AWS составит 16,2 млрд долларов, а общая стоимость этого направления компании вырастет до 160 млрд и превзойдет ретейл[95]95
  King, Hope. “Amazon’s $160 billion business you’ve never heard of.” CNN Tech. November 4, 2015. http://money.cnn.com/2015/11/04/technology/amazon-aws-160-billion-dollars/.


[Закрыть].

Между тем Amazon не собирается ограничиваться хостингом сайтов. Одна только Amazon Media Group скоро обгонит по доходам Twitter (2,5 млрд долларов в 2016 году)[96]96
  http://www.marketwatch.com/investing/stock/twtr/financials.


[Закрыть] и станет одной из крупнейших медиаплощадок в интернете[97]97
  L2 Inc. “Scott Galloway: This Is the Top of the Market.” L2 Inc. February 16, 2017. https://www.youtube.com/watch?v=uIXJNt-7aY4&t=1m8s.


[Закрыть]. Amazon Prime, клуб для самого широкого круга избранных, охватывающий 44 процента домохозяйств США[98]98
  https://www.nytimes.com/2017/06/16/business/dealbook/amazon-whole-foods.html?_r=0.


[Закрыть], предлагает за 99 долларов в год бесплатную доставку в течение двух дней, доставку отдельных товаров в течение двух часов (Amazon Prime Now) и онлайн-трансляции музыки и видео, включая собственный контент Amazon[99]99
  Rao, Leena. “Amazon Prime Now Has 80 Million Members.” Fortune. April 25, 2017. http://fortune.com/2017/04/25/amazon-prime-growing-fast/.


[Закрыть]. Компания выделяет деньги на пилотные выпуски сериалов и других подобных проектов, а затем зрители онлайн-голосованием выбирают, какой проект продолжать.

Как любая мировая сила, Amazon опирается на свою стратегическую триаду: воздух, суша и море. Если какой-то магазин не может доставить товар покупателю в течение часа, за него это сделает Amazon – не бесплатно, конечно, – потому что вкладывается в то, чего обычный ретейл не может себе позволить: роботизированные склады поблизости от центра города, тысячи грузовиков и фирменные грузовые самолеты. Каждый день четыре грузовых «Боинга-767» вылетают из аэропорта в калифорнийском городке Стоктоне, который за три года вырос вдвое, и доставляют товары на другой конец США, во Флориду, на склад площадью более 90 тысяч квадратных метров, построенный всего год назад[100]100
  Griffin, Justin. “Have a look inside the 1-million-square-foot Amazon fulfillment center in Ruskin.” Tampa Bay Times. March 30, 2016. http://www.tampabay.com/news/business/retail/have-a-look-inside-the-1-million-square-foot-amazon-fulfillment-center-in/2271254.


[Закрыть].

В начале 2016 года Amazon получила разрешение Федеральной морской комиссии США выполнять морские грузоперевозки, а значит, теперь она может возить чужие товары. Новая услуга компании – FBA (Fulfillment by Amazon) почти не затронет конкретных потребителей, зато позволит китайским партнерам Amazon удобнее и дешевле перевозить свои товары через Тихий океан на контейнеровозах. Сколько, по-вашему, времени потребуется компании, чтобы начать доминировать в морских перевозках?[101]101
  Tarantola, Andrew. “Amazon is getting into the oceanic freight shipping game.” Engadget. January 14, 2016. https://www.engadget.com/2016/01/14/amazon-is-getting-into-the-oceanic-freight-shipping-game/.


[Закрыть]

Между тем рынок морских перевозок – в основном через Тихий океан – имеет емкость 350 млрд долларов, но с низкой маржей. Перевозчик берет 1300 долларов за двенадцатиметровый контейнер, в котором помещается до 10 тысяч единиц товара (по 13 центов за единицу, или, если перевозить ЖК-телевизоры, то чуть меньше 10 долларов за каждый). Скучно и малопривлекательно? Не для Amazon. Дело в том, что наибольшие затраты здесь связаны с рабочей силой: загрузка и разгрузка кораблей и оформление документов. Однако у компании есть для этого аппаратные решения, точнее говоря, роботы и программное обеспечение, которые позволяют снизить затраты. В сочетании с растущим авиапарком компании грузовые перевозки могут стать еще одним крупным направлением деятельности Amazon[102]102
  Tarantola, Andrew. “Amazon is getting into the oceanic freight shipping game.” Engadget. January 14, 2016. https://www.engadget.com/2016/01/14/amazon-is-getting-into-the-oceanic-freight-shipping-game/.


[Закрыть].

Дроны, «Боинги», грузовые фуры, транстихоокеанские перевозки, наконец, отставные генералы (серьезно!), руководившие сложнейшими логистическими операциями (попробуйте-ка организовать снабжение подлодок или авианосцев, которые по полгода проводят вдали от суши), – Amazon строит самую гибкую и обширную логистическую инфраструктуру в мире. Не знаю, как вас, а меня это поражает: я не всегда могу вспомнить, что у меня в холодильнике.

Магазины

Последний кирпичик в стратегии мирового господства Amazon – использование огромных онлайн-активов для покорения традиционной розничной торговли. Да-да, тех самых обычных магазинов, которым интернет-коммерция якобы подписала смертный приговор.

Слухи о гибели таких магазинов сильно преувеличены. Исчезают не столько традиционные магазины, сколько средний класс, а вот за ним и компании, которые обслуживали этот когда-то многочисленный слой населения и районы его проживания. Крупнейший собственник торговых центров в США – Simon Property Group. В 2017 году ее акции резко упали после исторического максимума 2016 года[103]103
  Yahoo! Finance. https://finance.yahoo.com/.


[Закрыть]. Однако Simon, скорее всего, выживет: компания продала свои торговые площади в округах, населенных людьми с низким и средним достатком, сосредоточившись на богатых районах. Сегодня 44 процента суммарной рыночной стоимости американских торговых центров, в частности на основании объема продаж, площадей и качества, приходятся на первые сто из примерно тысячи торговых центров. Taubman Properties, другой собственник люксовых торговых центров, фиксирует средний показатель продаж на квадратный фут на отметке 800 долларов за 2015 год, что выше на 57 процентов по сравнению с 2005-м. Вместе с тем CBL & Associates Properties, собственник торговых центров классов B и C, может похвастаться лишь 13-процентным ростом (374 доллара) за тот же период[104]104
  Kapner, Suzanne. “Upscale Shopping Centers Nudge Out Down-Market Malls.” Wall Street Journal. April 20, 2016. https://www.wsj.com/articles/upscale-shopping-centers-nudge-out-down-market-malls-1461193411?ru=yahoo?mod=yahoo_itp.


[Закрыть].

Таким образом, в целом обычные магазины никуда не денутся, как никуда не исчезнет и интернет-коммерция. В конечном счете в выигрыше окажутся те, кто сумеет интегрировать оба способа торговли, и Amazon метит на место победителя.

Новую эпоху в развитии розничной торговли можно назвать мультиканальной: успех зависит от интеграции интернет-ресурсов, социальных медиа и физических торговых точек компании. Все указывает на то, что Amazon вновь окажется на вершине. Я давно говорил, что Amazon начнет открывать традиционные магазины, и не один, а сразу много, поэтому имеет смысл приобрести либо бедствующего ретейлера, например Macy’s, либо компанию с широкой географией и системой снабжения вроде сети гастрономов. Главные издержки Amazon концентрируются в сфере доставки. Ключевая цель компании – иметь возможность доставлять товары в самое короткое время как можно большему числу домохозяйств. Так что имело смысл приобрести Whole Foods, сеть продуктовых магазинов с 460 торговыми точками[105]105
  https://www.nytimes.com/2017/06/16/business/dealbook/amazon-whole-foods.html?_r=0.


[Закрыть], которая обеспечит Amazon физическое присутствие в центральных городских районах рядом с состоятельными клиентами. Amazon уже лет десять пытается торговать продуктами онлайн, но без особого успеха[106]106
  https://www.nytimes.com/2017/06/16/business/dealbook/amazon-whole-foods.html?_r=0.


[Закрыть]; очевидно, мясо и зелень покупатели предпочитают выбирать в магазине. Для успеха в эпоху мультиканального ретейла важнее всего понимать, какой канал следует оптимизировать и как удовлетворить наши первобытные инстинкты охотника и собирателя.

Сейчас Amazon, не ограничиваясь приобретением Whole Foods, открывает первые продуктовые магазины под собственной маркой в Сиэтле и Сан-Франциско. В дополнение теперь у Amazon есть книжные магазины в Сиэтле, Чикаго и Нью-Йорке, планируются в Сан-Диего, Портленде и Нью-Джерси. Но зачем Amazon, убийце книжных лавок, обычные книжные магазины? А для того, чтобы продавать Echo, Kindle и другие товары. Покупателям ведь нужно их рассматривать, трогать и держать в руках, признается финансовый директор Amazon Брайан Олсавски[107]107
  https://www.recode.net/2017/3/8/14850324/amazon-books-store-bellevue-mall-expansion.


[Закрыть]. Параллельно компания тестирует десяток временных магазинов в формате поп-ап стор[108]108
  Поп-ап стор – временная торговая площадка, открываемая на ограниченный период (день, неделю, месяц) в целях повышения продаж и привлечения новых покупателей. Даты открытия и закрытия оглашаются заранее и обычно приурочиваются к значимому событию. Прим. ред.


[Закрыть] (в будущем планируется увеличить их число до сотни) в торговых центрах США[109]109
  Addady, Michal. “Here’s How Many Pop-Up Stores Amazon Plans to Open.” Fortune. September 9, 2016. http://fortune.com/2016/09/09/amazon-pop-up-stores/.


[Закрыть]. Вместе с тем крупные ретейлеры Macy’s и Sears, включая сеть гипермаркетов Kmart, и гиганты торговых центров JCPenney и Kohl’s собираются закрыть сотни торговых точек[110]110
  Carrig, David. “Sears, J.C. Penney, Kmart, Macy’s: These retailers are closing stores in 2017.” USA Today. May 9, 2017. https://www.usatoday.com/story/money/2017/03/22/retailers-closing-stores-sears-kmart-jcpenney-macys-mcsports-gandermountian/99492180/.


[Закрыть], [111]111
  http://clark.com/shopping-retail/confirmed-jcpenney-stores-closing/.


[Закрыть].

Тем временем ретейлер-тяжеловес Walmart, рассчитывающий заручиться преимуществом в эпоху мультиканальной торговли, тратит 3,3 млрд долларов на приобретение Jet.com, конкурента Amazon (мне это напоминает кризис среднего возраста: только на корпоративном уровне пересаживание волос на полысевшую голову обошлось в миллиарды). По понятным причинам Walmart была раздосадована, когда онлайн-продажи не оправдали ожиданий и рост электронной торговли на фоне триумфального шествия Amazon замедлился или даже остановился.

Пример Jet.com показывает, что различие между провальной интернет-компанией и «единорогом» – это разница между барышником и визионером[112]112
  WhatIs.com. “Bom File Format.” http://whatis.techtarget.com/fileformat/BOM-Bill-of-materials-file.


[Закрыть]. Отличие в том, что в одном случае происходит событие ликвидности, которое позволяет уйти из бизнеса красиво. Марк Лор, основатель Jet, оказался таким визионером-барышником. Лор и Безос словно близнецы-братья, хотя для остальных работающих в ретейле они как дети Айн Рэнд[113]113
  Айн Рэнд (настоящее имя Алиса Розенбаум; 1905–1982) – американская писательница и философ. Создатель философского направления объективизма, основанного на принципах индивидуализма и разумного эгоизма в противовес коллективизму. Защищала неограниченный капитализм и единственной правомерной функцией государства считала защиту прав человека (в том числе права собственности). Ее перу принадлежат романы «Источник» (1943), «Атлант расправил плечи» (1957) и др., а также философские труды: «Добродетель эгоизма» (1964), «Капитализм: неизвестный идеал» (1966), «Новые левые: антииндустриальная революция» (1971) и др. Прим. ред.


[Закрыть] и Чарльза Дарвина, воспитанные темным владыкой ситхов Дартом Молом[114]114
  Дарт Мол – персонаж телеэпопеи «Звездные войны», темный владыка ситхов. Прим. ред.


[Закрыть]. Лор тоже в прошлом занимался банковским делом, а потом переключился на онлайн-торговлю и выбрал «скучный» продукт, который даже больше, чем книги, ориентирован на постоянное пополнение запасов, – подгузники.

В 2005 году Лор открыл интернет-магазин diapers.com и стал продавать товары еще нескольких категорий, ориентированные на молодых родителей, под коллективным брендом Quidsi[115]115
  Coster, Helen. “Diapers.com Rocks Online Retailing.” Forbes. April 8, 2010. https://www.forbes.com/forbes/2010/0426/entrepreneurs-baby-diapers-e-commerce-retail-mother-lode.html.


[Закрыть]. На экскурсии в Quidsi Безос, должно быть, чувствовал себя как дома: склады вблизи крупных городов, обслуживаемые роботами Kiva, и сайт, использующий современные алгоритмы. На Безоса это произвело глубокое впечатление, и в 2011 году он приобрел Quidsi за 545 млн долларов[116]116
  Wauters, Robin. “Confirmed: Amazon Spends $545 Million on Diapers.com Parent Quidsi.” TechCrunch. November 8, 2010. https://techcrunch.com/2010/11/08/confirmed-amazon-spends-545-million-on-diapers-com-parent-quidsi/.


[Закрыть]. Amazon, потратив чуть больше полмиллиарда, обеспечила себе инициативу в нескольких значимых категориях, получила отличный человеческий капитал и вытеснила с рынка конкурента. Однако Лор не горел желанием работать на Безоса. Он хотел стать Безосом. Ровно через два года Лор рванул на свободу и на вырученный от продажи компании капитал открыл Jet.com. Безос, наверное, чувствовал себя как женщина, чей муж при разводе забрал полмиллиарда долларов, а потом поселился в доме по соседству и принялся водить туда ее подруг. Так что расставание не было полюбовным. В апреле 2017 года Безос закрыл Quidsi и уволил многих прежних сотрудников («Значит так, раз ты ушел, то нечего и твоему брату ночевать у меня на раскладушке»). Может быть, Quidsi и в самом деле было выгоднее закрыть, но, подозреваю, Джефф таким образом крикнул Марку вслед: «Да пошел ты к черту!» Мы забываем, что большинством ведущих компаний мира руководят люди средних лет с огромным эго, которое регулярно побуждает их действовать эмоционально и даже нерационально.

Jet использует алгоритмы, побуждающие покупателя класть в корзину больше: когда клиент приобретает продукты смежной категории или делает крупный заказ, цены на товары и стоимость доставки снижаются. Годовая подписка компании стоит 50 долларов – почти как членство в клубной системе оптовика Costco. Таким образом, Jet.com, ставшая первой компанией, которой хватило дерзости вступить в конфронтацию с Amazon, уже спустя год получила 250 млрд долларов инвестиций. Однако возникла проблема: ни в компании, ни в ее предложении не было смысла. Вскоре после открытия Jet объявила, что отказывается от системы подписки, так как дела и без того идут хорошо (с точки зрения пиара это все равно, что пытаться сделать из куриного помета курицу-гриль).