Текст книги "Как навести порядок в финансах компании: Практическое руководство для малого и среднего бизнеса"

Финансы на разных этапах развития бизнеса

Вы такой не один.

Любой бизнес или проект проходит в своем развитии несколько этапов. На каждом из них есть финансы и управление ими, независимо от того, организованы они как процесс или нет.

Этап № 1 – «хаос»

Что происходит: все только начинается, компания зарождается, формируется, вы зарабатываете первые деньги.

Что на этом этапе происходит с финансами? Учета нет. Все в голове у предпринимателя (три цифры либо чуть больше), ничего не автоматизировано. Вы начинаете считать отдельные показатели, понимаете, что вам это нужно, но не концентрируетесь на расчетах, потому что у вас другие задачи – выживание и развитие бизнеса.

Хаос не обязательно ограничивается первыми двумя месяцами или годом работы. Он может продолжаться несколько лет и заканчивается, когда вы осознанно решаете, что нужно наводить порядок.

Этап № 2 – «рост, развитие»

Дальше, если все хорошо, вы начинаете стремительно расти. Растут обороты, масштабы, все работает.

Что происходит с цифрами, с показателями? Если не налажен финансовый учет, формирование отчетности, планирование, то бардак и хаос продолжают нарастать. Появляются бухгалтер, финансисты, консультанты, внедряется хаотичный расчет показателей.

Этап № 3 – «стабилизация»

На этом этапе у вас уже есть устоявшаяся бизнес-модель – вы понимаете, как работает ваш бизнес (у кого покупаете, кому продаете, что производите, как формируется прибыль, какими темпами вы развиваетесь и т. д.). Это критерий стабилизации. У вас может быть хаос в цифрах и показателях, но в целом бизнес-модель сформировалась и работает.

На этапе стабилизации вы ищете точки роста и повышения эффективности бизнеса, думаете, что бы еще сделать, строите гипотезы: увеличить продажи, открыть новые направления, нанять/уволить сотрудников, описать и автоматизировать бизнес-процессы. Но финансы у вас, как правило, так и не выстроены. Потребность в показателях растет, вам нужно все больше и больше данных для того, чтобы понимать, куда вам дальше двигаться и каким образом.

Обостряются ситуации с финансовыми рисками, например, налогов заплатили больше, чем ожидали, продажи резко упали, случились кассовые разрывы. Вопрос – почему? И где было управление до того, как мы пришли к такой ситуации?

Если на данном этапе в компании настроили учет, автоматизировали отчетность, начали считать показатели, вы понимаете: есть новая гипотеза (например, будем развиваться следующим образом), просчитываете ее, приступаете к реализации, то есть выходите на следующий уровень.

Этап № 4 – «масштабирование»

Кто стабилизировался, тот и дальше развивается, масштабируется за счет привлечения инвесторов, продажи франшизы или органического роста.

Для масштабирования нужно четко понимать экономику компании, потребность в ресурсах, целевые показатели прибыли и окупаемости инвестиций, иметь финансовую модель.

Этап № 5 – «угасание»

Проект завершается, так как достиг целей, стоящих перед ним. Или, наоборот, не оправдал ожиданий. Это стадия для подведения итогов, оценки финансовых результатов, расчетов с инвесторами и кредиторами.

На каком этапе находится ваш бизнес сейчас?

Запишите ответ ____________________ (текущий этап развития вашего бизнеса).

Вначале управленческие решения относительно просты, далее по мере роста бизнеса сложность и важность решений возрастают, как и цена ошибки. Также растет количество лиц в компании, которым нужно принимать решения. Для принятия этих решений необходима финансовая информация.

На любом из этих этапов бизнес может погибнуть или перейти на следующий виток развития. На каждом, начиная с самого старта, бизнес взаимодействует с «внешним миром». Вначале это контролирующие органы, которые интересует ваша бухгалтерская и налоговая отчетность; далее – кредиторы, если вы хотите привлечь финансирование; инвесторы, если вы хотите привлечь тех, кто инвестирует в ваш проект. Внешние пользователи информации смотрят на ваш бизнес через цифры. И, если бизнес развивается, рано или поздно вы упираетесь в то, что вам эти цифры нужны. Вам нужны показатели либо для себя, либо для внешнего мира.

Основная идея: если изначально заложить систему и порядок в финансах, то дальше она масштабируется и развивается вместе с бизнесом.

Ваша цель как управленца – иметь необходимые цифры (показатели) на каждом из этапов развития бизнеса.

Чем дальше вы откладываете наведение порядка, оцифровку финансовых показателей, тем сложнее потом будет и тем дороже обойдется.

Что такое порядок в финансах?

Порядок в финансах необходим, чтобы управлять компанией через финансовые показатели.

Управление – это сознательное направление процессов на достижение целей. Конечная цель управления финансами – удовлетворение интересов владельцев и стейкхолдеров[3]3
  Стейкхолдер – физическое лицо или организация, заинтересованные в результатах деятельности компании (контрагенты, сотрудники, гос. органы, инвесторы, кредиторы и др.). – Прим. ред.


[Закрыть] (заинтересованных сторон) компании. Интересом может быть, например, получение прибыли или рост стоимости компании. Цель – повышать прибыль собственников при помощи грамотной финансовой политики. Цель – зарабатывать больше, внедрив финансовый менеджмент.

Управлять финансами – это значит:

• планировать (ставить финансовые цели, определять необходимые ресурсы для их выполнения, понимать ключевые показатели, которых необходимо достичь для выполнения плана);

• вести учет (управленческий, оперативный учет того, что происходит, чтобы в каждый момент времени понимать ситуацию и управлять ею);

• анализировать (искать возможности повышения эффективности и улучшения показателей, искать причины отклонений «план-факт» и управлять ими);

• контролировать (выполнение запланированных показателей, обеспечивая выполнение поставленных финансовых целей);

• принимать решения по следующим вопросам:

• эффективное использование активов;

• оптимизация расходов;

• управление финансовыми рисками;

• оценка и использование финансовых возможностей компании;

• обеспечение рентабельности (прибыльности), эффективности (достижения большего результата теми же ресурсами) и финансовой устойчивости;

другие.

Чтобы это было возможно, прежде всего необходимо навести порядок в финансах компании, то есть в следующих сферах: бухгалтерия и налоги, финансовое планирование, управленческий учет и отчетность, финансовый анализ и финансовый менеджмент. Результат – в любой момент времени вы можете получить любую интересующую вас цифру, она будет достоверной и годной для принятия управленческих решений.

Вот какие критерии говорят о том, что в компании внедрено управление финансами и финансы под контролем.

Задание

Отметьте характерные для вашего случая причины, которые препятствуют наведению порядка в финансах компании.

• Владелец/руководитель не разбирается в теме, не знает, как сформулировать задачу и подойти к ее решению. Не умеет управлять показателями. Не любит считать и планировать. Ведет бизнес по ощущениям.

• Владелец/руководитель не имеет успешного опыта работы с финансистами (они разговаривают на разных языках, финансисты не дают результат, который нужен заказчику, поскольку не сформулирована задача и непонятны критерии ее достижения).

• Владелец/руководитель требует от бухгалтера функционала сверх бухгалтерии и налогов, что по умолчанию не относится к сфере его компетенции.

• Владелец/руководитель недооценивает важности планирования и учета, пока не столкнется с финансовыми сложностями. Не уделяет достаточного внимания этому вопросу.

• Специалист, отвечающий за финансы, не понимает, чего от него хочет руководитель.

• Специалист, отвечающий за финансы, не может объяснить руководителю, как правильно работать с цифрами.

• Специалист, отвечающий за финансы, не знает, как внедрить изменения (нет опыта).

Сколько стоит порядок в финансах?

Любой предприниматель, покупая продукт или услугу, желает понимать ее ценность. Ценность учета и отчетности недооценивается, так как выгоды неочевидны, и качественная отчетность в малом и среднем российском бизнесе – скорее исключение, чем правило.

Как владельцу компании понять ценность отчетности? Очень просто. Вы имеете сейчас некий финансовый результат деятельности компании. После того как вы наведете порядок и внедрите управление финансами, у вас должны появиться результаты внедрения. В идеале ваша прибыль должна увеличиться после принятия управленческих решений, сделанных на основании качественной финансовой информации, которой ранее у вас не было.

Пример № 1. Оптимизация расходов

Вы увидели, что у вас много административных расходов, начали их сокращать, сократили расходы – прибыль увеличилась. Либо вы увидели, что у вас в направлении деятельности часть прибыльная, а часть – убыточная. У вас гипотеза – нужно закрыть убыточные. Закрыли убыточные – прибыль увеличилась. Не имея этой информации, компания несла бы ежемесячные убытки по одному из направлений.

Пример № 2. Увеличение денег

Вы не отслеживали показатель дебиторской задолженности, а когда посчитали – увидели, что ее много, клиенты вам должны денег. Вы приняли меры по ее сбору – в компанию поступили денежные средства.

Пример № 3. Эффективность сотрудников

Руководители то и дело ломают головы над системами мотивации. Зарплаты и бонусы – это цифры. Результат деятельности сотрудников – это финансовые и нефинансовые показатели. На основании какого показателя мотивировать? От поступивших оплат, от выполненных работ, от маржи, от чистой прибыли и т. д.? Невозможно внедрить эффективные системы мотивации (где и сотрудник мотивирован, и компания зарабатывает, выплачивая бонусы), если отсутствуют учет и отчетность. Выполнили расчеты, пересмотрели системы мотивации, оптимизировали персонал – прибыль в расчете на сотрудника увеличилась.

То есть до наведения порядка в финансах в компании был финансовый результат. А когда вы получили качественную отчетность, вы увидели в ней возможности для улучшения показателей и воспользовались ими. В итоге – денег и прибыли стало больше.

Как посчитать ценность финансового планирования? Очень просто. Как вы обычно принимаете решения? Продавать, покупать, развивать, закрывать, привлекать займы, платить дивиденды или оставлять деньги в бизнесе, инвестировать… как вы это делаете?

• По ощущениям.

• На цифры смотрим.

Обычно предприниматели принимают решения на эмоциях. Например, пришел друг, партнер, говорит, есть отличный проект: нужно «производить эксклюзивный товар и продавать его в Африку». Спрос есть, окупаемость месяц, инвестиций столько-то. Будем делать? А давай, почему нет. Так?

Когда к финансистам приходят друзья, знакомые, клиенты и рассказывают идею, мы говорим: «Да! Отличная идея. Давайте только сначала показатели проекта посчитаем?» Начинаешь считать – цифры отрезвляют.

В моей практике было много примеров изначально убыточных интересных проектов и идей. Насколько и как долго этот убыток будет приемлем для вас, решать вам. Если вы понимаете это «на берегу», а не по факту, у вас больше возможностей для маневра и решений (входить в проект или нет, развивать его так или иначе или нет). Поэтому есть смысл посчитать хотя бы минимальное количество показателей. В этом случае при принятии управленческих решений все просто: цифры на входе – цифры на выходе без лишних эмоций и неэффективных действий. Ценность планирования – сэкономленное время и деньги.

И наконец, финансово прозрачный бизнес, в котором формируется управленческая отчетность, оцифрованы бизнес-процессы и внедрено финансовое планирование, более привлекателен и интересен для инвесторов, порядок в финансах влияет на стоимость компании.

Что это дает непосредственно руководителю?

• Осознанность. Понятно реальное экономическое состояние компании и задачи по управлению им: выводить из кризиса, наращивать обороты, развивать в заданном темпе.

• Точность при принятии решений. Имея финансовую модель бизнеса или проекта, можно посчитать, как решение повлияет на финансовые показатели в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Какие решения приближают проект и его владельца к заданным целям, какие – нет.

• Скорость работы компании. Оперативная отчетность позволяет принимать решения быстро, это увеличивает скорость работы компании, показатели деловой активности и в конечном итоге финансовый результат.

• Преимущество перед конкурентами. Компания, в которой выстроены финансы и управление ими, – это системы, понятные, прозрачные, управляемые. Такие компании и работают эффективнее, и сто́ят больше, и для инвесторов привлекательнее.

Согласитесь, ценность такого инструмента в руках умелого управленца велика.

Оцените для себя, сколько вы готовы заплатить за такой инструмент (порядок в финансах компании)?

Пять мифов про порядок в финансах

1. Нам еще рано. «Мы еще маленькие. Потом все посчитаем»

Когда бизнес маленький, управление им похоже на езду на велосипеде. Управляет велосипедом велосипедист. Крутит педали – велосипед едет. Не крутит – не едет. Никакой автоматики, аналитики. Но показатели у этой деятельности уже есть.

Когда бизнес подрос, это уже автомобиль, в котором есть водитель и пассажиры. У него ручная (механическая) или уже автоматическая коробка передач. Управляет поездкой водитель с учетом показателей на панели управления, данных навигации и правил дорожного движения. Владеть автомобилем может один человек, а управлять – другой. Процессов и показателей больше. Их уже нельзя не считать.

Бизнес вырос еще больше – это уже самолет. Есть владелец самолета, пилот, пассажиры, экипаж. Система управления полетом. Автопилот, который ведет воздушное судно в заданном направлении. Диспетчер с земли координирует полет по показателям.

Ну и, наконец, космический корабль. Полная автоматика. Центр управления полетами. Космические задачи. Масштабные результаты.

Скорость – выше. Расстояния – дальше. Показателей и автоматики больше. Участия человека меньше.

Чем управляете вы? Без чего вы не сможете управлять системой уровнем выше, даже если сейчас вы еще «на велосипеде»? Без знаний и показателей. Какие показатели нужны на каждом из этапов? Показатели одни и те же, меняются только значения этих показателей. Сначала это рубли, потом тысячи рублей, потом миллионы рублей, миллионы долларов и т. д.

Кейс «Вы нам не интересны»

Компания три года активно развивалась, учет вела лишь в минимальном объеме, необходимом для налоговых органов, показатели не анализировала. Потом пришел инвестор и говорит: «Мы хотим вложиться в вас, дайте нам отчетность». Отчетности нет, все ведется «на коленке». Отчетность собирали за три года, восстанавливали аудиторы, консультанты, эксперты и т. д., составляли финансовые модели, все расписали. Инвестор посмотрел, сказал: «Не, ребят, не интересно. Думали, интересно, а по цифрам посмотрели – не будем в вас вкладываться». Итог: затраты на вычисление цифр были огромны, а результат нулевой. Если бы у компании был минимальный учет, хотя бы денежных потоков, инвестор уже по этой информации мог бы понять, интересен ему этот проект или нет.

2. Дорого. «Чтобы все считалось, нужно много финансовых вливаний. А у нас есть другие приоритеты для инвестиций»

Наводить порядок можно по-разному. Для простейшего учета не нужна ни автоматизация, ни программное обеспечение. Если совсем нет средств на данную задачу, вам в помощь MS Excel и/или Google-таблицы – бесплатные инструменты, которые в руках умелого финансиста станут инструментом и для учета, и для планирования, и для финансового менеджмента. Для задач финансового планирования в малом бизнесе этих инструментов достаточно. Для ведения учета операций – да, понадобится автоматизация, чтобы минимизировать человеческий фактор и увеличить скорость обработки данных. На рынке много доступных решений для малого и среднего бизнеса.

Кейс «Чтобы само считалось»

Компания из сферы услуг. Консультанты порекомендовали руководителю приобрести коробочный продукт для торговых предприятий и продукт по автоматизации документооборота общей стоимостью 500 000 руб. Также потребовались затраты на доработку коробочных решений, поскольку они не покрывали задачи клиента. В итоге наведение «порядка» стоило компании более 2 млн. На выходе – система, которой заказчик не пользуется. Сложная, перегруженная излишним функционалом, с ошибками передачи данных между системами. Год на внедрение. Задачи не решены, так как изначально не были четко сформулированы.

Нас пригласили в компанию, чтобы исправить ситуацию. Что сделали по итогам проекта: внедрили коробочное решение для учета операций (стоимость 30 000–50 000 руб., единоразовый платеж). Типовой функционал без доработок и изменений покрыл 90 % задач. Оставшиеся задачи решили на Google-таблицах. Проект занял месяц. Автоматизирован документооборот с клиентами, учет, формируется бухгалтерская и управленческая отчетность. Бюджет проекта – программное обеспечение + работа консультантов.

3. Тотальная автоматизация. «Нужно автоматизировать весь бизнес, чтобы правильно посчитать финансы»

Современные учетные системы в виде коробочного продукта, покрывающего основные бизнес-процессы любой компании, доступны по цене и срокам внедрения для малого бизнеса. Излишние вливания средств в автоматизацию начинаются, когда компания решает менять коробочный функционал под свои процессы и задачи. Вот тут бюджеты уже непредсказуемы.

На практике такие изменения в большинстве случаев не нужны, поскольку 90 % задач покрываются коробочным решением, а для 10 % есть MS Excel и/или Google-таблицы.

Второй вариант – можно адаптировать или даже поменять бизнес-процессы компании под тот функционал, который автоматизирован в коробочном решении. И процесс упростится (не случайно его выбрали для автоматизации разработчики), и на автоматизацию дополнительных затрат не понадобится.

Еще на сроки и бюджет автоматизации влияет глубина детализации показателей. Можно собрать данные укрупненно, это уже даст результат, далее углубляться. Риск «утонуть в деталях» влияет на бюджет проекта. Этот риск снижается четким техническим заданием и пониманием необходимого конечного результата.

В любом случае средства, которые компания тратит на создание системы и автоматизацию, следует рассматривать не как расходы, а как вложения в создание системы и структуры бизнеса. Если бизнес – это тело, то финансы – это кровеносная система, которая пронизывает все тело. Если бизнес – это здание, то финансы – это система вентиляции, которая пронизывает все здание. Если бизнес – это картина, то финансы – это канва на холсте под этой картиной.

4. Долго. «Пройдет много времени, прежде чем мы получим результат»

Долго – это когда нет четкого срока. Долго – это процесс. Если же наведение порядка в компании рассматривать и реализовывать как проект, то как такой проект, который имеет начало и конец, заказчика и ответственных. Стадии этого проекта таковы.

1. Назначить заказчика проекта.

2. Определить задачи и результаты проекта.

3. Установить срок и план-график проекта.

4. Сформировать команду проекта (найти, назначить исполнителей).

5. Контролировать ход проекта, согласовывать промежуточные результаты.

6. Принять результаты проекта. Выявить точки роста.

Срок на такой проект в малом бизнесе – два-три месяца. А дальше уже ежедневное получение результатов от внедренных изменений и дальнейшее развитие системы по мере необходимости.

Подробно каждый шаг мы рассмотрим в главе 8.

5. Это и так должен делать бухгалтер

Нет. Повторюсь: у бухгалтера свои задачи. Даже если ему делегировано и управление финансами, в первую очередь он всегда будет заниматься бухгалтерией и налогами.

Кейс «Финансовый отдел в единственном лице»

Торговая компания наняла бухгалтера. Через полгода работы директор поставил бухгалтеру задачу, помимо бухгалтерии и налогов, формировать управленческую отчетность. Бухгалтер не справился и уволился.

Причина: у бухгалтера бухгалтерская отчетность, налоговая, сверки, контрагенты, первичные документы и т. д. – загрузка на полный день при большом объеме торговых операций. Сроки формирования управленческой отчетности совпадали с датами расчета налогов и сдачи декларации. Если декларацию не сдать, последуют штрафы, блокировки счетов. Решать бухгалтерские и налоговые задачи бухгалтер успевал, но не более того. Управленческой отчетности в компании так и не появилось.

Решение: директор нанял нового бухгалтера (на задачи бухгалтерии и налогов) и отдельно финансового менеджера – на формирование управленческой отчетности и финансовое планирование.

Мы рассмотрим разные роли финансистов в главе 7.