Текст книги "Как навести порядок в финансах компании: Практическое руководство для малого и среднего бизнеса"

По-другому – отчет о финансовых результатах, по-английски profit and loss statement, P&L.

Этот отчет показывает финансовый результат деятельности компании. Составляется за период, методом начисления.

Для чего используется отчет о прибылях и убытках?

• Чтобы увидеть, какой и как получен финансовый результат и его составляющие: чистая прибыль, операционная прибыль, валовая прибыль (маржа).

• Чтобы посчитать важны финансовые коэффициенты: маржинальность, рентабельность (сколько маржи и прибыли в рубле выручки), которые говорят об эффективности деятельности компании.

• Чтобы посчитать точку безубыточности (минимальный объем продаж, который покроет расходы и даст прибыль, равную нулю, а больший объем даст уже ненулевую прибыль).

• Чтобы иметь понимание о стоимости бизнеса по прибыли.

То есть в этом отчете мы видим:

• доходы компании:

• выручка (доходы от обычной деятельности);

• прочие доходы (разовые доходы от прочей деятельности);

• расходы компании:

• себестоимость;

• коммерческие расходы;

• административные расходы;

• прочие расходы;

• расход по налогу на прибыль.

Разница между ними – финансовый результат компании за период, чистая прибыль или чистый убыток.

На вопрос «какой финансовый показатель компании для вас самый главный?» многие предприниматели отвечают «чистая прибыль». Когда задаешь второй вопрос: «Составляется ли в компании управленческий отчет о прибылях и убытках?» (который как раз и содержит этот показатель), лишь единицы говорят «да».

Если для руководителя ключевой показатель – чистая прибыль, но при этом у него нет отчета о прибылях и убытках, значит, чистая прибыль не посчитана должным образом, значит, в компании не знают свой реальный показатель финансового результата.

Этот отчет должен составляться в компании любой отрасли и масштаба. Структура отчета одинакова в любом бизнесе, в любом проекте, так как в любом бизнесе есть доходы и расходы.

Накопленная (не выведенная из бизнеса) прибыль компании – это часть капитала компании (которую мы видим в балансе).

Выручка

Начинается отчет о прибылях и убытках с этого показателя (а не с показателя «деньги полученные»).

Выручка считается методом начисления, то есть по выполненным обязательствам, по факту отгрузки товаров, продукции, передачи клиенту результатов выполненных работ, оказанных услуг. Подтверждают выручку подписанные товарные накладные и акты выполненных работ.

Выручка, как и все другие показатели в этом отчете, отражается без НДС (так как НДС не является ни доходом, ни расходом компании, это транзитный, косвенный налог, который платит конечный покупатель)[7]7
  Если компания работает на общей системе налогообложения и является плательщиком этого налога. – Прим. авт.


[Закрыть]

Себестоимость

Себестоимость – это такие прямые расходы (direct cost), без которых вы не сможете получить выручку. Их обязательно нужно понести, чтобы создать продукцию/услугу, продавая которую компания получает выручку.

В торговле это:

• стоимость закупки товаров;

• транспортно-заготовительные расходы.

В услугах:

• зарплаты только тех сотрудников, которые делали этот проект или оказывали эту услугу: мастеров, рабочих и т. д.

Производственный персонал – это монтажники, пекари, программисты, все, кто занят непосредственно изготовлением вашего продукта или оказанием ваших услуг.

В производстве:

• сырье и материалы (из которых производят продукт);

• зарплата производственных рабочих;

• амортизация оборудования (на котором производится продукт)

Маржа (валовая прибыль)

Выручка минус себестоимость

Коммерческие расходы

Расходы, связанные с доставкой товаров (курьеры, транспорт), хранением товаров, с продажами (call-центр, отдел продаж), рекламой (онлайн и офлайн) и маркетингом, продвижением.

Расходы на сотрудников, которые занимаются продажами и обслуживанием клиентов (сервис)

Административные расходы

Зарплата административного персонала (менеджмент компании, финансовый отдел, IT-отдел, административный блок и пр.).

Аренда и содержание офиса (телефон, интернет)

Операционная прибыль

Прибыль от вашей обычной операционной деятельности (торговли, оказания услуг, производства)

Прочие внереализационные доходы/расходы

Доходы и расходы, которые не связаны с вашей обычной деятельностью. Например, расходы на проценты по кредитам, прибыли/убытки от изменения курсов валют и др.

Расход по налогу

Если компания на общей системе налогообложения – это расход по налогу на прибыль, если на упрощенной – расход по налогу при УСНО (совпадают с данными из налоговой декларации)

Обратите внимание! Расходы на оплату труда разных сотрудников – это разные расходы в отчетности.

Вы платите сотрудникам зарплату. Зарплату нужно распределить на виды персонала: кому именно вы ее платите.

В компании есть производственный персонал, коммерческий персонал, административный персонал.

Производственный персонал: те, кто производит продукцию, услуги, работы.

Коммерческий персонал: сотрудники, которые заняты рекламой, продвижением, продажей (сбытом) товаров.

Административный персонал: директор, бухгалтер, ассистент, помощники, секретари, юристы, то есть люди, которые управляют компанией и обслуживают ее офисные потребности, обеспечивают жизнедеятельность офиса, бэк-офис. Они не производят продукцию/услуги компании и не продают их, они обеспечивают вспомогательные бизнес-процессы.

Бывает, что сотрудник совмещает несколько функций, например в ивент-агентстве он и актер на детском празднике, и несколько дней в месяц администратор в офисе. Значит, часть его зарплаты для компании – это административные расходы, а часть – себестоимость продукции (праздника). В таких случаях в учете зарплату нужно делить.

Например, компания занимается производством и продажей одежды. Фонд оплаты труда – 500 000 руб. в месяц. Из них 150 000 – работа сотрудников в цеху по производству одежды (производственный персонал, себестоимость), 100 000 – отдел продаж (коммерческий персонал, коммерческие расходы), 250 000 – административный отдел (административный персонал, административные расходы).

Что нужно знать/помнить руководителю про отчет о прибылях и убытках

1. В любом бизнесе должен составляться отчет о прибылях и убытках.

2. Важно! Доходы и расходы (и, соответственно, прибыль) в отчете считаются по датам и суммам операций, то есть выполненным работам, отгрузкам, услугам (на которые есть акты, накладные) и полученным услугам, работам, израсходованным активам – методом начисления.

3. Правило периодов: в одном и том же периоде в управленческом ОПУ должны быть признаны выручка и себестоимость, то есть финансовый результат от продажи. Не должно быть ситуаций, когда расход, относящийся к сделке (себестоимость), признали в январе, а выручку в апреле. Пока в отчете нет выручки, нет и себестоимости. Но затраты компания несет. Где эти затраты можно видеть? В балансе в статье «Незавершенное производство» / «Незавершенные проекты» / «Незавершенные услуги» (мы рассматривали их ранее).

4. В отчете все суммы очищены от НДС! НДС не является ни доходом, ни расходом компании, это транзитный, косвенный налог, который платит конечный покупатель.

У вас в компании формируется управленческий ОПУ ____________________ (да/нет)?

Для чего руководителю нужен управленческий ОПУ (как вы поняли)? ____________________

Задача финансистам: составить управленческий ОПУ за выбранный период и формировать его далее.

Как составить управленческий ОПУ, если ранее вы его не составляли:

• разработать форму отчета;

• начать вести учет доходов и расходов;

• сформировать отчет за период.

Или ОДДС, по-английски cash flow statement, CF.

Этот отчет показывает обороты (движение денег, поступления/выплаты) за период и остатки денежных средств компании на дату составления.

Составляется за период кассовым методом (см. «Основные понятия и концепции, кассовый метод»).

Это самый простой отчет, который руководитель внедряет в первую очередь, на самых ранних стадиях, еще до того, как задумывается о системе отчетности. Смысл этого отчета – сопоставить остатки денег на начало и конец периода (сколько было и сколько стало) и показать, за счет чего произошли изменения.

Для чего используется отчет о движении денежных средств?

• Чтобы знать, сколько в бизнесе денег, спрогнозировать кассовые разрывы и потребность в финансировании.

• Чтобы проанализировать денежные потоки компании.

• Чтобы проследить взаимосвязь денежного потока и прибыли.

В этом отчете все статьи движения денег (поступлений и выплат), которые есть в компании, сгруппированы в три вида деятельности: операционную, инвестиционную и финансовую.

Такое деление позволяет видеть, сколько у вас денег было привлечено в финансовую деятельность, откуда они пришли, куда они ушли.

Например, компания получила солидный денежный поток по операционной деятельности, продав свою продукцию, но в остатках денег нет. «Куда ушли деньги?» – интересуется владелец. По отчету видно, что закупили новое оборудование (инвестиционная деятельность) и вернули долги кредиторам (финансовая деятельность).

Этот отчет также любят смотреть инвесторы и аналитики на предмет того, как компания работает с деньгами. Откуда получает, куда направляет. Привлекается ли внешнее финансирование, выплачиваются ли дивиденды. Компания инвестирует в свое развитие, или собственники максимально выводят средства.

Как соотносится денежный поток с прибылью (которую мы видим в отчете о прибылях и убытках)? Дополнительно к отчету можно подготовить сверку операционного потока с прибылью компании (так называемый косвенный метод подготовки отчета), который показывает, как прибыль компании за период соотносится с денежным потоком компании.

Что нужно знать/помнить руководителю про отчет о движении денежных средств

1. В любом бизнесе должен быть такой отчет.

2. Правило составления: деньги пришли – цифра попала в отчет, деньги ушли – цифра попала в отчет. Кассовый метод. Все суммы – как в банковских выписках, вместе с НДС. Остаток денег на начало и конец легко проверить по банковским выпискам и пересчету остатков в кассе. Если реальная цифра не совпадает с отчетом, значит, не все операции были учтены, или в учете были допущены ошибки.

3. В отчете о движении денег не должно быть слов «доходы» и «расходы». Есть поступление денег и выплаты денег: выплата поставщику, выплата за рекламу. Расход предполагает начисление, это другой отчет.

4. Остаток денег – это не прибыль. Чистый денежный поток (все поступления минус все выплаты) – это не показатель того, сколько заработала компания. Прибыль мы увидим в отчете о прибылях и убытках.

У вас в компании формируется управленческий ОДДС ____________________ (да/нет)?

Для чего руководителю нужен управленческий ОДДС (как вы поняли)? ____________________

Задача финансистам: составить управленческий ОДДС за выбранный период и формировать его далее.

Как составить управленческий ОДДС, если ранее вы его не составляли:

• разработать форму отчета;

• начать вести учет поступлений и выплат денежных средств;

• сформировать отчет за период.

Если у вас уже внедрен отчет о движении денег, добавьте детализацию по трем видам деятельности.

Финансовые отчеты и стоимость бизнеса

Один из самых частых вопросов, которые интересуют владельцев (акционеров) компании, – сколько стоит их бизнес? Когда компания крупная, ее стоимость определяет рынок. Ее акции котируются на бирже, их покупают и продают, котировки известны. Зная количество акций у вас на руках и стоимость каждой, вы всегда можете определить стоимость своей доли.

Малый бизнес не имеет котировок. Но это не значит, что у него нет стоимости. Есть несколько методик оценки стоимости бизнеса, но все они упираются в финансовые показатели деятельности (уже достигнутые или планируемые на горизонте инвестиций).

Адекватная цифра – это цифра, которую вы реально можете получить от покупателя, если сегодня будете продавать бизнес. Очень полезный показатель.

По управленческому балансу и по отчету о прибылях можно узнать, сколько стоит ваш бизнес и является ли он активом, приносит ли экономические выгоды своим владельцам.

Как может бизнес не быть активом?

Актив – то, что приносит вам доход в виде дивидендов, которые вы забираете, либо то, что вы потенциально можете продать (весь бизнес либо долю в нем) и получить деньги за счет продажи. И купят у вас этот бизнес/долю в нем в том случае, если вы покажете: вот активы, их много, вот обязательства, но их немного, мы вот сюда уже вложили деньги плюс у нас еще есть бренд, репутация и т. д. Вот это стоит денег.

Есть разные способы оценки. Если мы берем капитал по балансу, то это как раз стоимость капитала бизнеса, стоимость чистых активов бизнеса, то есть стоимость самого бизнеса.

Стоимость бизнеса по управленческому балансу = Чистые активы (капитал бизнеса) + Гудвилл[8]8
  Гудвилл – деловая репутация компании, ее бренд, имидж и другие неосязаемые активы, которые не признаны в отчетности, но по факту существуют, и покупатель бизнеса готов за них заплатить. – Прим. авт.


[Закрыть].

Стоимость бизнеса по прибыли = EBITDA × Мультипликатор по отрасли – Долг.

EBITDA[9]9
  EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) – прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации. Показывает финансовый результат компании за исключением влияния процентов, уплаченных по заемным средствам, налогов и амортизации. EBITDA позволяет оценить способность компании зарабатывать прибыль независимо от наличия у нее задолженности перед заемщиками, системы налогообложения и используемых методов амортизации. – Прим. авт.


[Закрыть] = Прибыль (убыток) до налогообложения + (Проценты к уплате + Амортизация основных средств и нематериальных активов).

Чтобы понимать стоимость бизнеса, необходимо корректно посчитать реальные финансовые показатели: капитал и прибыль компании. Это еще одна причина для наведения порядка в финансах компании.

Как внедрить управленческий учет и отчетность

Развернутые примеры трех финансовых отчетов (можно взять за основу при разработке своих форм) вы найдете в приложении к книге.

Частая ошибка заключается в том, что отчетность внедряется хаотично, внедрение начинается снизу – либо с операционного уровня, либо с линейного – и локальные финансовые показатели не увязываются в общую систему и иерархию. Начинать нужно с верхушки пирамиды, она содержит ключевые показатели эффективности компании, которыми как раз и должен управлять владелец бизнеса. То есть с трех ключевых финансовых отчетов. Под них строятся операционные отчеты, а под операционные отчеты – еще более детальные линейные.

Действуем по правилу «от общего к частному». Сначала определяем, что мы хотим получить на выходе, и только потом – как мы это получим.

Итак, наша дорожная карта.

1. Понять, что уже есть. Понять, чего хотим.

2. Уточнить, чего хотим, не усложняя задачу.

3. Понять, как это получить (организовать учет и формирование отчетности).

4. Получить отчетность.

5. Понять, что улучшить.

6. Улучшить.

Шаг 1. Собрать фокус-группу

Если финансовые отчеты финансист понимает, то операционные отчеты он часто не рассматривает как зону своей ответственности, поскольку не погружен в бизнес-процессы компании. Для разработки операционных и линейных отчетов целесообразно собрать фокус-группу в следующем составе:

• заказчик системы отчетности;

• руководители подразделений и бизнес-процессов;

• финансист;

• внешние консультанты (для координации проекта при необходимости).

Задача этой группы – определить перечень отчетов, ответственных лиц за показатели и аналитику по каждому отчету, перечень типовых операций компании и правил их учета и отражения в финансово-управленческой отчетности.

Шаг 2. Изучить, какие отчеты уже есть в компании, где и какой ведется учет

Если вы думаете, что отчетов в компании нет, не факт, что это действительно так. Ответственные люди на местах частенько ведут хотя бы простенький учет и составляют отчеты, чтобы фиксировать результаты своей деятельности.

Кейс «У каждого свое»

В компании начали внедрение управленческой отчетности. Попросили всех руководителей показать, кто какие отчеты получает и анализирует. У каждого оказалась своя таблица. Частично показатели дублировались. Каждый сам собирал нужные данные у бухгалтера, у сотрудников. А собственник и не знал, что частично отчеты уже есть.

Что сделали: проанализировали и собрали существующие отчеты в систему. Убрали дубли. Доработали формы. Написали регламент ведения учета и формирования отчетности.

Шаг 3. Составить перечень желаемых отчетов

Пример: «Система отчетности (перечень отчетов)»

Шаг 4. Разработать альбом отчетных форм

После того как мы составили перечень отчетов, разрабатываем Альбом отчетных форм.

Набор таблиц в MS Excel – прототипы ваших отчетов, формы отчетов, которые нужны для управления компанией.

На данном этапе будьте готовы к погружению в бизнес-процессы, к тому, что вы начнете их менять, когда увидите неэффективные шаги процессов или процессы целиком. Часто из проектов по внедрению отчетности получаются проекты по реинжинирингу бизнес-процессов. В результате бизнес становится более эффективным, оцифрованным и управляемым. Изменить свои процессы под типовые системы и процессы, зашитые в них, часто бывает проще и дешевле, чем менять типовые системы, отчеты и правила под «специфику» вашей компании.

Особое внимание на данном шаге нужно уделить аналитическим разрезам. Для принятия управленческих решений недостаточно видеть общую цифру результата. Нужны детали, чтобы увидеть точки роста и зоны неэффективности.

«Привык записывать свои расходы: транспорт – 25 руб., газета – 10 руб., не помню куда – 8521 руб.».

Аналитика – насколько детально вы хотите видеть показатель

Одно дело – посчитать общий финансовый результат, другое – посчитать его в разрезе проектов. Хотим ли мы видеть незавершенное производство в целом (сумму затрат, количество незавершенного) либо мы хотим видеть его конкретно по каждому проекту?

Управленческая задача: посчитать маржу и потом рентабельность по аналитике, по направлениям и разрезам, которые вы определяете для себя сами. Например, опт/розница – это слишком крупно, но даже на этом уровне можно увидеть, например, что опт прибыльный, а розница – убыточна. А дальше посмотреть детально на товарные категории, продукты, линейки, услуги.

В идеале нужно стремиться к тому, чтобы отнести все затраты на каждую операцию, каждую единицу продукции, чтобы понимать результат (чистую прибыль) от операции. Далее работать над ее повышением.

Чем детальнее аналитика, тем сложнее учет. Чтобы собрать детальные отчеты, нужно учитывать все операции, указывая, к какому проекту/продукту/подразделению они относятся.

Как организовать попроектный учет?

Как быть, если сотрудники обслуживают сразу несколько проектов?

Необходимо организовать попроектный учет затрат рабочего времени.

Инструмент – листы учета рабочего времени (time sheets). Это таблица, которую ежедневно ведет сотрудник (пример вы найдете в приложении). Цель – указать, сколько времени он потратил на ту или иную задачу. Зная, во сколько вам обходится этот сотрудник в месяц (его зарплата, бонусы), вы можете посчитать стоимость часа. Умножив стоимость часа на количество потраченного на проект времени, получаем расходы по проекту. Суммируем расход по каждому сотруднику, получаем общую сумму зарплаты, которая относится на проект.

Если внедрить учет рабочего времени сложно (а для этого нужна управленческая воля), тогда берем общую зарплату всех сотрудников за месяц и просто распределяем ее на проекты по выбранной базе распределения (например, по стоимости проекта). Получается такое искусственное распределение. Общая себестоимость всех проектов в итоге будет верной, а вот по каждому проекту точности не будет.

Детализировать нужно без фанатизма. Когда собственник (руководитель) решает начать управлять показателями, у него возникает желание посчитать все. Он говорит: давайте еще так развернем, давайте вот так развернем, давайте детальнее, еще вот так, вот так, вот так, вот так. В итоге можно просто утонуть в этих показателях.

Кейс «Мы все считаем. Скажите, что тут главное»

Компания (сервис такси) обратилась с запросом. «Мы ежедневно считаем порядка 600 показателей уже несколько лет, у нас все оцифровано, все работает. Мы полагали, если все графики растут, значит, все хорошо. Но прибыль не растет. Я не знаю, куда смотреть, какие из этих показателей нужны, какие не нужны, масса сил уходит на поддержание системы; нужно ли настолько детально или нет? Фокус потерян».

В итоге по результатам анализа системы из этих 600 показателей осталось 15, которые были им реально нужны. Слишком сильно увлекаться детализацией тоже не следует.

Шаг 5. Составить реестр операций. Договориться о правилах их учета – выбрать учетную политику

Составить перечень типовых операций, договориться о правилах их отражения в учете и отчетности.

Шаг 6. Решить, откуда брать данные для отчетности, как организовать учет

Выясняем, где в компании ведется учет того, что мы хотим видеть в отчетности (и ведется ли). Если учет уже ведется и что-то автоматизировано, например, в 1С, смотрим: 1С дает возможность такой отчет получить? Возможно, это типовой отчет для программы, возможно, нет.

Типовые финансовые формы (баланс, деньги, прибыль) есть во всех бухгалтерских программах, как и типовой отчет «Оборотно-сальдовая ведомость», из которого можно собрать все эти формы. Вопрос в том, что данные там могут быть посчитаны по правилам (и для целей) бухгалтерского учета, которые отличаются от выбранных вами правил для управленческого учета. Бухгалтерских данных может не хватать.

Отчеты по отдельным бизнес-процессам тоже, возможно, составляются в системах, которыми вы пользуетесь, но вы можете захотеть изменить их для себя.

Для организации управленческого учета вы можете:

• создать полноценную систему управленческого учета, управленческой отчетности в отдельном программном продукте;

• настроить и выгружать данные из вашей основной системы учета (например, бухгалтерии), сделать дополнительные регистры учета, дополнительные вычисления и собирать управленческую отчетность в Excel – более дешевый и быстрый вариант.

Хорошо, если бухгалтерский учет ведется достаточно детально, то есть не просто «деньги пришли, общая сумма такая-то», а хотя бы с аналитикой, за что деньги. Просто чуть больше данных. Потом вы можете забрать (выгрузить) эти операции и итоги в управленческий учет, добавить данные, которых у вас не было в бухгалтерских документах по каким-то причинам, и сформировать управленческую отчетность.

Шаг 7. Фиксировать (учитывать) операции за период

Вы не получаете отчетность, если вы не ведете учет операций. Отчетность – это результат учета. Почему мы начинаем проект с прототипов отчетности? Чтобы задать структуру и правила.

Но если эти правила не будут применяться, то и результата не будет.

Шаг 8. Получить отчетность за тестовый период

В итоге вы должны получить управленческую отчетность. Проанализировать ее, понять ее, определить, что улучшить в ней (при необходимости). Все цифры должны быть понятны пользователям.

Шаг 9. Автоматизация

Почему автоматизация упомянута в конце списка?

Нецелесообразно сразу автоматизировать весь перечень желаемых отчетов. Если у вас хаос в бизнес-процессах, в голове, в показателях, в понимании того, что происходит, и вы начнете этот хаос автоматизировать, у вас получится автоматизированный хаос. Автоматизировать нужно не хаос, а систему. Чтобы система отчетности появилась, ее нужно разработать.

Имея данные, которые вы хотите получать в MS Excel или в Google-таблицах, вы сможете на них тренироваться, отработать правила, что-то поменять, что-то уточнить и потом уже в более-менее опробованном виде автоматизировать. Поэтому к автоматизации приступайте только после того, как у вас появится некая структура, система и понимание. Они и будут использоваться в качестве требований при выборе софта или основы технического задания для автоматизации.

Шаг 10. Поддержка системы

Итак, система внедрена, и сформирована отчетность за тестовый период. За дальнейшее поддержание и развитие системы отчетности должен кто-то отвечать. Хорошо, когда это финансовый менеджер или финансовый директор, который отвечает за всю систему, за все отчеты, не только верхнего уровня. Это его задача – анализировать показатели, искать точки роста, видеть всю картину в целом.