Текст книги "Новые лидеры российского бизнеса"

Станислав Шекшня, Манфред Кетс де Врис, Константин Коротов, Элизабет Флорент-Трейси
Новые лидеры российского бизнеса

Перевод М. Шалунова

Редактор О. Нижельская

Технический редактор А. Бохенек

Корректор Н. Барановская

Компьютерная верстка Е. Захарова

Художник обложки М. Соколова

© Манфред Кетс де Врис, 2005

© Станислав Шекшня, 2005

© Константин Коротов, 2005

© Элизабет Флорент-Трейси, 2005

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина», 2011

Новые лидеры российского бизнеса / М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси; Пер. с англ. 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

ISBN 978-5-9614-2433-1

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Благодарности

Один из самых известных персонажей русского фольклора – Баба-яга, которую часто называют Баба-яга Костяная Нога, за то, что, несмотря на свой аппетит, она похожа на скелет. Владения Бабы-яги – непроходимые леса России. Она охраняет границу между мирами живых и умерших, между реальным и потусторонним миром, между рациональностью и иррациональностью, между сознательным и подсознательным.

Вокруг избушки Бабы-яги, которая стоит на курьих ножках и может передвигаться, преследуя незваных гостей, возведен забор из костей жертв Бабы-яги, а пустые глазницы черепов излучают в ночи жуткий свет. Этот забор показывает всем проходящим через ворота, что они должны приготовиться к обряду инициации в подземный мир, испытанию, которое может окончиться или внезапной смертью, или прозрением, меняющим всю жизнь. Все зависит от смекалки и храбрости испытуемого.

Люди часто не понимают сущности Бабы-яги. Хотя обычно ее изображают ужасной старухой и чудовищем, она может быть доброй помощницей и мудрой советчицей. Она не положительная героиня, но и не отрицательная – да, она пожирает людей и украшает их костями забор, но, как и все силы природы, временами свирепые и дикие, она может быть милостивой. Баба-яга – уродливая старуха, но иногда она превращается в молодую красавицу. Она может дать совет и дарить героям с чистыми сердцами волшебные вещи. Ее дом – это одновременно и кладбище, и хранилище удивительного волшебства.

Могущественная Баба-яга открывает дорогу к мудрости, но и приносит смерть. Она разрушает, но она и собирает кости и орошает их живой и мертвой водой, напевая волшебные слова и возрождая человека. Баба-яга – волшебный символ проводника, помогающего людям на пути во взрослую жизнь, того, кто превращает молодежь в ответственных членов общества. Ее ступа (лоно) – символ жизни и рождения.

Герои и героини сказок о Бабе-яге часто приходят в ее владения в поисках мудрости, знаний и истины. В ее избушке, сердце преисподней, доме умерших предков, о чем свидетельствуют черепа, развешенные по стенам, происходят превращения. Все приходящие к ней либо получают угощение, либо сами становятся им. Она уничтожает и возрождает. В сказках о Бабе-яге люди образно проходят через смерть, темноту, депрессию или опыт возрождения.

Сказки о Бабе-яге чем-то похожи на ту загадку, которую представляет для внешнего мира история России. Приходящие на ее земли в поисках мудрости, знаний и истины рискуют. Но этот риск оправдан. Воскрешение, обновление и прозрение можно обрести лишь предприняв рискованное путешествие в потустороннее царство Бабы-яги. В этой книге мы старались найти знание и истину, которые открываются в таком путешествии.

Так же как в русских сказках герои ищут помощи Бабы-яги или других волшебных сил, при работе над этой книгой мы нуждались в советах и участии множества людей. Разрабатывая идеи, представленные в настоящей книге, мы беседовали с десятками людей из мира бизнеса, государственных учреждений, научных и учебных институтов. Невозможно переоценить их вклад в написание нашей книги. Мы благодарим всех, кто принимал участие в ее создании. Но, прежде всего, мы признательны лидерам, чьи истории в ней описаны. Мы бы хотели поблагодарить Якова Иоффе, Рустама Тарико, Михаила Ходорковского, Дмитрия Зимина, Оги Фабела II, Марию Ильину, Рубена Варданяна и Ольгу Слуцкер за их готовность откровенно говорить о себе и своем деле часто с вовсе не знакомыми им людьми. Без их участия эта книга никогда бы не вышла. Кроме того, мы хотели бы выразить признательность сотрудникам исследовательского департамента INSEAD, в особенности Лэндису Габилу, Анил Габа и Элисон Джеймс, за их поддержку. Мы также благодарны двум исследователям, Павлу Павловскому и Ирине Будриной, за помощь в работе над кейсами. Д-р Роберт Трейси, профессор истории Америки, предоставил нам материалы по американским баронам-разбойникам XIX в. И конечно, мы не можем не поблагодарить Кэти Рейгштан за ее неугасаемый энтузиазм и непревзойденный профессионализм в процессе редактирования рукописи.

Манфред Кетс де Врис хотел бы выразить личную благодарность Юрию Маттисону и его команде проводников, живущих в горах Памира. Время, проведенное с этими сильными и добрыми людьми, помогло ему лучше понять русский характер и динамику отношений лидера и последователей в экстремальных ситуациях.

Станислав Шекшня хотел бы поблагодарить своих родителей и Господа Бога за свое появление на свет в то время и в той стране, где было легче наблюдать и осмысливать перемены, отраженные позднее в книге; своих российских партнеров и коллег по бизнесу, в особенности одного из героев книги, Дмитрия Борисовича Зимина, за уроки российского лидерства; профессоров Шилу Паффер и Даниела Маккарти за первые уроки в применении западных управленческих теорий к изучению лидерства в России.

Константин Коротов благодарит преподавателей INSEAD и Нью-йоркского университета, обучивших его методике исследований и давших ему солидную теоретическую базу, необходимую для исследования организаций. Особая благодарность – родителям, всегда поощрявшим его путешествия в неизведанные земли, и его семье – за поддержку на протяжении всего периода обучения и работы над этой книгой.

Элизабет Флорент-Трейси чрезвычайно благодарна профессору Манфреду Кетс де Врису за то, что он открыл для нее множество новых возможностей для саморазвития. Как писал Чосер: «Радостно он учился в мире и радостно учил… Хороший был он человек». Кроме того, она благодарит своего отца, Роберта Трейси, который в ответ на вопрос «Который час?» всегда подробно объяснял, как сделать часы, а также свою мать Кэрол, каждую неделю водившую ее в библиотеку.

Несмотря на то что мы благодарны многим за помощь и участие в написании книги, авторы берут на себя всю ответственность за содержание и возможные ошибки. Мы надеемся, что, написав эту книгу, мы смогли внести свой маленький вклад в развитие России. Рассказывая молодому поколению о лидерах, как о примере для подражания, мы надеемся помочь людям понять, каким образом бизнес-лидеры получают статус героев и связанную с этим ответственность. Надеемся, что, совершив собственное символическое путешествие к избушке Бабы-яги, мы все теперь будем лучше подготовлены к встрече с российским Диким Западом.

Фонтенбло, Франция,

осень 2003

Предисловие

Я не могу предсказать действий России.

Это – загадка, тайна, головоломка.

Уинстон Черчилль

Идея книги о новой российской бизнес-элите родилась в ходе исследования 1998 г., посвященного российским компаниям и их лидерам постперестроечного периода. Радикальные политические и экономические реформы Бориса Ельцина и действия ориентированных на рыночную политику членов правительства России привели к серьезным изменениям в российском обществе. Однако последствия подобных изменений были различными. Отрасли экономики, в которых функционировали нефтяные, высокотехнологичные компании и финансовые организации, выиграли в новой ситуации. Процветали некоторые частные предприятия. В то же время компании других сегментов промышленности прекратили свое существование в самом начале. Все авторы этой книги следили, каждый со своей точки зрения, за событиями, происходившими в стране. Мы решили объединить наши усилия и разгадать загадку вместе.

Это оказалось непросто. Тот факт, что Россия до сих пор пребывает в переходном периоде, в большой степени усложняет процесс понимания российских стилей руководства. Каждый раз, приезжая в Россию, мы, авторы, удивляемся тому, как все изменилось за прошедшее время. Разгадка тайны России усложняется разнообразием этой страны, в которой смешалось множество народностей, религий, языков и культур. Новые российские бизнес-лидеры времен первой волны перестройки принадлежали разным кругам: коммунистической партии, комсомолу, профессуре, промышленности и теневой экономике. Однако они часто демонстрировали сходные лидерские качества, сформированные, особыми российскими условиями на различных этапах развития например, аккумулирование власти в одни руках, манипулирование подчиненными, наличие нескольких стандартов поведения. С другой стороны, в течении десяти лет начиная с 1993 г. мы наблюдали возникновение новой категории бизнес-лидеров, добившихся успеха благодаря собственным усилиям и энергии, а не только благодаря политическим связям. Кроме того, женщины стали занимать высокие руководящие посты лишь в последнее время. Принимая во внимание все эти явления, в этой книге мы рассмотрели бизнес-лидеров обеих категорий: традиционных и нетрадиционных.

Мы занимались изучением этих компаний в условиях трансформации общества на протяжении последних пяти лет и объединили полученную информацию в семи примерах, посвященных российским лидерам из разных отраслей экономики. В некоторых компаниях, куда мы приезжали, сохранились видимые и скрытые черты советской инфраструктуры и мышления. Другие же, вдохновленные западной бизнес-практикой, полностью изменили организационную структуру, но все же сохранили чисто русские особенности. В этой книге мы расположили примеры и комментарии к ним в хронологическом порядке с тем, чтобы читатель мог представить себе развитие бизнес-парадигмы в России за последние десять лет.

В процессе изучения российских компаний мы выделили две категории лидеров, стоящих во главе успешных компаний. К первой категории относятся «русские» россияне, сохранившие настороженное отношение к западным компаниям. Они считают, что должны вступать в деловые отношения с западными партнерами с большой осторожностью. Они стараются создать 100 % российские компании. К другой категории относятся «глобальные» россияне, лидеры, получившие признание как в российском, так и в международном бизнес-сообществе, налаживая обмен знаниями и товарами между Россией и Западом. Многие из них ведут активную работу с зарубежными партнерами, выступая одновременно в роли и продавца, и покупателя. Некоторые компании, возглавляемые руководителями нового поколения, активно привлекают иностранные инвестиции, продавая акции по всему миру. Некоторые довольно идеалистичны (иногда даже слишком) в своих представлениях о всемогуществе западных управленческих методик, и их постигает жестокое разочарование, когда выясняется, что в реальности все совершенно иначе.

Кроме того, мы отметили значительные изменения в характере российской рабочей силы. На новую ступень развития поднимается не только бизнес-практика, но и рабочие и служащие российских компаний. Появляется все больше людей с западным бизнес-образованием и опытом работы, а западные идеи и концепции занимают все больше места в расписаниях российских университетов. По мере усложнения задач, встающих перед компаниями, все увеличивающееся количество молодых талантливых менеджеров станет благословением и проклятьем для руководителей высшего звена. Появилась необходимость в новых подходах к управлению талантами, и лидеры компаний, за которыми мы наблюдали, по-разному, иногда совершенно противоположными способами, решали проблему управления человеческими ресурсами. Некоторые относятся к сотрудникам, как к одноразовому инструменту, другие же считают их основным капиталом компании и вкладывают средства в их обучение и развитие как в профессиональном, так и в эмоциональном плане. Идея «управления кадрами» нова, и нам было интересно узнать о совершенных ошибках и полученных уроках у бизнес-руководителей, с которыми мы разговаривали. В наших примерах рассмотрены различные варианты стилей управления российскими организациями, корни которого в большинстве случаев уходят в патернализм.

Почему мы написали эту книгу? По мере развития глобальной экономики знакомство с поведением российских руководителей становится все более важным. Для того чтобы эффективно работать с российскими компаниями, западные партнеры и акционеры должны хорошо понимать стиль управления, способы ведения дел и ожидания, характерные для «русских» и «глобальных» российских бизнес-лидеров. Кроме того, определение основных управленческих ценностей и подходов становится весьма уместным в процессе предсказания и достижения необходимого уровня биржевой стоимости акций при работе с российскими компаниями. Понимание межкультурных различий и дополнительные характеристики будут способствовать достижению успеха при работе в России и с российскими компаниями, а также во многих странах Восточной Европы, ранее входивших в советский блок.

Информационная база

Эта книга вобрала в себя данные и материалы интервью, собиравшиеся в России на протяжении десяти лет, а также личный авторский опыт ведения дел в нашей стране. Два автора книги – россияне, один из них шесть лет руководил российскими компаниями, другой на протяжении девяти лет вел исследование и обучал российских менеджеров. Третий автор – американка, большую часть своей жизни прожившая во Франции. Четвертый автор в детстве жил в Голландии, но всю остальную часть жизни провел в других странах. Помимо культурной разницы между авторами книги существует различие во взглядах на организации, что ярко выражено в комментариях к примерам. Один из авторов придерживается стратегического подхода к анализу компаний, другой – когнитивного, а третий рассматривает компании с точки зрения культурных различий. При этом один из авторов склонен применять для анализа компаний клиническую парадигму. Мы считаем, что такое разнообразие точек зрения делает книгу еще более интересной.

В книгу вошли примеры из литературных произведений, в которых раскрывается русский характер и история страны. Другой источник – данные, собранные в ходе частых визитов в Россию нашими зарубежными соавторами.

Постижение основных моментов русской культуры, ее сходства с западной, а также философии управления углубит понимание процесса становления бизнес-лидеров российских компаний. Взаимодействие отличительных особенностей русской культуры и современного западного подхода к управлению формирует рамки, в которых мы анализируем компании в этой книге.

Второй источник данных для этой книги – беседы с российскими руководителями, занимающими высокие должности в известных компаниях, и результаты наблюдения за ними. В написании многих статей принимали участие российские ученые. Именно их взгляды демонстрируют различные составляющие российской компании и являются сердцем книги. Для описания примеров мы получили доступ к личным данным и истории профессиональных достижений нескольких российских лидеров. Мы беседовали с влиятельными руководителями высшего звена, предпринимателями и олигархами, чьи имена знакомы как в России, так и за рубежом. Мы опросили руководителей из разных сфер: банковской, нефтяной, сферы разработок программного обеспечения и потребительских товаров. Кроме того, мы собрали короткие примеры, которые хорошо иллюстрируют различные стили управления, описанные в книге. Таким образом, освещается весь спектр российского бизнеса, от небольших частных компаний до огромных холдингов, оказывающих влияние не только на экономическую, но и на политическую жизнь страны.

Целевая аудитория

Если российские бизнесмены хотят успешно участвовать в мировой экономике (а недавние общественные преобразования показали, что хотят), они должны определить наиболее эффективные варианты управления и структурирования компании и начать использовать их на практике. Принимая во внимание резкое увеличение количества стратегических альянсов, совместных предприятий, приобретений восточными и западными компаниями, для обеспечения эффективного сотрудничества необходимо хорошо понимать все нюансы управления российских руководителей. У российской экономики есть все шансы стать одной из самых развитых в мире. И весь остальной мир не может оставаться равнодушным.

Эта книга будет интересна не только русским и тем, кто работает в России, но и жителям стран Восточной Европы, входивших в советский блок. Данная целевая группа состоит не только из теоретиков, но и из практиков. Поскольку все данные получены из первых рук, наша книга позволит читателю взглянуть на работу российской компании изнутри. Это поможет понять, что значит работать с русскими. Консультантам, специалистам по кадровым вопросам, венчурным инвесторам и другим бизнесменам, сотрудничающим с российскими предпринимателями, эта книга будет интересна не только глубоким анализом культуры и характеров, но и практическими советами и мнениями, высказанными самими российскими руководителями. Кроме того, книгу можно использовать на занятиях при подготовке к MBA и во время семинаров, посвященных вопросам управления кадрами и лидерству.

«Дорожная карта»

Книга начинается с диалога между европейскими и российскими авторами книги. Этот разговор выполняет роль введения. Авторы обсуждают широкий спектр связанных с Россией вопросов. Диалог формирует особый характер книги: практичный, основанный на комментариях и высказываниях российских руководителей. Подобное сочетание позволяет читателю понять, не только что делают российские руководители, но и почему они это делают.

Вторая часть книги посвящена рассмотрению семи примеров. В главе 1 «Эволюция “Большевика”» рассказывается о том, как российский предприниматель возвращается в Россию после двадцатилетней «ссылки» во Францию, чтобы возглавить проводимое компанией Groupe Danone преобразование флагмана Советского Союза, кондитерской фабрики «Большевик». Опираясь на опыт, полученный во Франции, и на знание русской культуры, новый генеральный директор преобразовал фабрику «Большевик» и ввел ее в XXI век. Этот пример показывает, что приватизированные советские предприятия могут стать частью международных компаний. С определенными оговорками, конечно. Из примера становится ясно, что англосаксонский метод революционных изменений не всегда работает в компаниях Восточной Европы. Оказывается, что быстрые изменения, делегирование полномочий сотрудникам и плоская структура организации – обычные для западных фирм ценности – не всегда эффективны в краткосрочной перспективе; и, наконец, что даже такие понятия, как «доверие», «стратегия» и «лидерство», в разных культурах различны.

Глава 2 «Русский Стандарт» посвящена рассказу о том, как один из первых российских предпринимателей смог в начале 1990-х гг., когда предпринимательство только становилось законным, создать успешную компанию. Это именно российский вариант предпринимательства со следами советского патернализма и централизованной структурой контроля и управления. В этом примере рассказывается о попытках Рустама Тарико создать новый бизнес с западной организационной структурой. В этой главе обсуждаются вопросы, всегда возникающие при создании нового предприятия и проведении преобразований: переход от стадии незаметной компании-новичка до уровня более профессиональной компании, работа и воспитание собственных специалистов, стратегии долгосрочного роста и диверсификации, управление брендом и маркетинг. Все это описано с учетом российских особенностей.

Глава 3 «Михаил Ходорковский: человек с рублем» посвящена генеральному директору крупнейшей в России нефтяной компании Юкос. Этот бизнес-магнат, ставший в 2003 г. самым богатым человеком в России и одним из самых богатых людей в мире, начал свою бизнес-карьеру в эпоху горбачевской перестройки. Тогда он был комсомольским работником. Будучи главой нефтяной компании «Юкос-Сибнефть», крупнейшей российской нефтяной и газовой компании, он предвидел превращение олигархической организации (традиционной для российских компаний) в игрока на мировом нефтяном рынке. Он предстает перед читателем в образе человека, сочетающего в себе характеристики руководителя старой закалки, убежденного в том, что власть должна быть сосредоточена в одних руках, а жесткий контроль есть основной рычаг управления компанией, и в то же время черты современного бизнесмена, провозглашающего в компании Юкос принципы прозрачности и западный опыт. Запасы нефти Юкоса были сопоставимы с запасами крупнейших западных нефтяных компаний, что делало Юкос поистине глобальным игроком на этом рынке.

В главе 4 «Лед и пламя: создание в “дикой” России компании, котирующейся на Нью-Йоркской бирже» рассказывается история партнерства двух противоположностей: дерзкого молодого американского предпринимателя и умудренного опытом русского профессора. Вместе они создали «ВымпелКом» – российского оператора сотовой связи, превратившегося за десять лет из небольшой семейной фирмы в корпорацию с капиталом в 2 млрд. долл., котирующуюся на Нью-Йоркской бирже, и общим числом подписчиков 5,5 млн. человек. Каждый из создателей внес свою лепту. Харизматический доктор Дмитрий Зимин, русский профессор, вдохновлял сотрудников на новые свершения и предоставлял им все условия для быстрой адаптации к стремительному росту и изменению компании. Не менее важны были его знание российской политической системы, связи в военной, научно-технической среде и настойчивость, позволившие ему создать обширные общественные контакты вне компании. Американский предприниматель Оги Фабелла II привнес в компанию превосходные знания, которыми не обладал ни один из конкурентов, и стал связующим звеном между миром и компанией «ВымпелКом», превратившейся в последствии в быстрорастущий финансовый сектор. Именно Фабелла предложил дерзкий ход – выставить акции компании на бирже. Так «ВымпелКом» стал первой российской компанией, чьи акции котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже.

В главе 5 «Передовая Россия: высокотехнологичные компании-новички и выживание в новом “смутном времени”» рассказывается о типичной маленькой компании, состоявшей из трех специалистов по программному обеспечению с прекрасной квалификацией, но довольно наивными убеждениями, и желанием испытать собственные предпринимательские способности. После нескольких месяцев работы с советскими заводами, образовательными учреждениями и исследовательскими организациями будущие предприниматели ознакомились с западным стилем управления, работая в первой совместной западно-российской компании. Хотя это был прекрасный опыт, предприниматели с сожалением запомнили лишь авторитарный и деспотичный характер своего западного начальника. Прошло десять лет, и их компания успешно сотрудничает с американской фирмой. Центр этого раздела – Мария Ильина, которая сама сейчас принимает новый стиль руководства: из прежней «тети Маши» она превращается в лидера, исполняющего еще и формирующую функцию в компании. Это доказательство того, что в России процветает предпринимательство «гаражного типа».

Глава 6 «Тройка Диалог» рассказывает о деятельности Рубена Варданяна, президента и одного из основателей компании «Тройка Диалог», старейшего российского инвестиционного банка. Под управлением Варданяна «Тройка Диалог» из небольшой инвестиционной фирмы превратилась в инвестиционный банк, предоставляющий полный пакет услуг, и стала лидером на российской фондовой бирже. В 1996 г. Варданян создал компанию по управлению активами, открыв для нее новое направление в бизнесе. С тех пор управляющая компания «Тройка Диалог» завоевала лидирующие позиции на рынке.

Последний пример в главе 7 «World Class: герои России» посвящен Ольге Слуцкер, основателю компании World Class, сети фитнес-центров в Москве. Ее называют «одной из самых ярких бизнес-леди современной России». Фитнес-индустрия в России началась, когда Слуцкер и ее партнер открыли в Москве франчайзинг зарубежного фитнес-клуба. Вскоре Слуцкер прекратила работу с партнером и открыла собственную 100 % российскую сеть клубов. Без участия сторонних инвесторов она создала полностью российскую организацию, удачно воплотившую в себе все лучшие западные бизнес-практики. Ее цель в некотором смысле уникальна: она хочет, чтобы все русские занялись собой и стали «героями».

В последней главе авторы рассматривают вопросы, связанные с человеческими ресурсами. В этой главе обсуждаются полученные уроки. Считается, что развитие менеджмента ускоряет изменение той сферы мировоззрения, которая влияет на управленческие методики в России. Авторы выдвигают несколько предположений о том, как можно сформировать более эффективное поведение на работе. Для создания высокоэффективных компаний необходимо развить дух предпринимательства. И наконец, авторы анализируют распространенный стиль управления в компаниях, демократический централизм и стремление к жесткому лидерству. Считается, что, если российские компании хотят повысить свою эффективность, они должны изменить этот способ принятия решений, оставшийся еще с советских времен, и делегировать руководящие полномочия. Авторы говорят и о возможных путях увеличения производительности компаний.

Мы надеемся, что, прочитав эту книгу, зарубежные читатели станут лучше понимать русский национальный характер, особенности управления и смогут эффективнее работать в России. Кроме того, нам бы хотелось, чтобы и российские читатели, проанализировав взгляд на себя и свой бизнес со стороны, смогли найти способы усовершенствовать работу своих компаний. Российским читателям эта книга поможет объединить два мира: мир будущего нового поколения и советский мир бюрократии с его устаревшими идеями и ценностями. Мы понимаем, что изменения будут болезненными. Но не надо забывать слова французского писателя Франсуа де Ларошфуко: «Единственная неизменная вещь в жизни – изменения». Преобразование страны начинается с изменения психологии ее жителей.