Текст книги "Новые лидеры российского бизнеса"

Подготовка и развитие лидеров

(Запад): Позвольте мне изменить тему разговора. Давайте обратим внимание на подготовку лидеров. Психологи иногда различают две категории людей: интерналов и экстерналов. Первые считают, что от них многое зависит, – они держат ситуацию под контролем. Те, кто принадлежат ко второй категории, не разделяют этого чувства. Они считают, что в мире есть множество сил, неподвластных им. Они чувствуют себя песчинкой в мироздании. Подобная разница в мироощущении определяет их работу в организациях.

Мировоззрение формируется довольно рано. Его определяют родители, а позднее – учителя. В Америке есть много детских книжек, вроде «Способного маленького паровоза», в которых рассказывают о вере в собственные силы. Хороший пример – книги доктора Сеусса. По собственному опыту изучения организаций скажу, что интерналы более активны, легче принимают инновации и обладают большим предпринимательским духом. В Америке, например, господствует отношение к жизни, присущее Горацио Алгеру. Страна восхищается предпринимателями, людьми, сделавшеми себя. Считается, что, если человек задался целью что-либо сделать, для него нет невозможного.

В России же, по-моему, доминируют экстерналы. Люди, как правило, фатально (в особенности в сравнении с американцами) подходят к тому, что могут сделать в этой жизни. В вашей стране уверенность в собственных силах гораздо слабее. Кроме того, в России предприниматели никогда не были героями. В Советском Союзе это было уголовно наказуемое преступление. Многие до сих пор считают представителей бизнеса жуликами и мошенниками. Для того чтобы изменить подобное отношение, необходимо создать новые ролевые модели, образцы для подражания. В России до недавних пор в принципе не существовало настоящей предпринимательской атмосферы. Люди предпочитали не рисковать. Они неохотно проявляли инициативу и принимали новшества. В организациях процветала культура виноватых. Люди боялись совершить ошибку. А как известно, не совершает ошибок тот, кто ничего не делает. Но не следует забывать о некоторых экспериментах с капитализмом, которые проводили комсомольцы в начале 1990-х гг. Видимо, именно они сыграли важную роль своебразных венчурных капиталистов и инкубаторов для будущих предпринимателей.

(Восток): Вы правы, говоря о том, что организационная среда в России до недавних пор препятствовала развитию предпринимательства и не поощряла независимость мыслей и действий. Большинство организаций были строго иерархичны. Все решения принимались наверху, но даже для реализации решения начальника людям не предоставлялась свобода действий. Другими словами, было слишком много ограничений и препятствий. Все должны подчиняться приказам и правилам. Возможностей для профессионального развития было немного. Пожалуй, единственным заметным исключением была карьера в Коммунистической партии.

В КПСС существовал собственный подход к воспитанию будущих лидеров. Считалось, что во главе любой системы должны стоять несколько очень талантливых людей, окруженных армией последователей, имеющих квалификацию в какой-то определенной сфере. Ленин был сторонником теории научного менеджмента Фредерика Тейлора. Поэтому партия отбирала и обучала лидеров разных «масштабов»: создавала преданных и трудолюбивых «роботов» для работы в самом низу, обученных марксизму аппаратчиков для работы в регионах и областях и способных бюрократов с обширными знаниями и опытом для работы на ключевых позициях в политике и экономике. Основной проблемой этой тщательно разработанной и управляемой из центра системы был процесс передачи власти и подготовки преемников.

Здесь нам необходимо вернуться к вопросу о доверии. Для того чтобы отношения установились, нужно время. В контексте отношений между руководителями и подчиненными в системе КПСС основное внимание уделялось личной преданности, а не компетентности. Советские и постсоветские руководители любили окружать себя группой сотрудников, которые десятилетиями переходили с должности на должность. У Хрущева был комсомол, у Брежнева – днепропетровская команда, у Путина – питерская команда и КГБ. В результате вместо развития лидерских качеств у потенциальных преемников часто развивали качества прямо противоположные – покорность, бездумную преданность и безоговорочное подчинение, а «карьерные» офицеры КГБ руководили (и продолжают руководить) экономикой, если их патрон оказывался у власти. В этой книге мы увидим другие примеры аналогичной преданности лидеру, уже в бизнесе.

В Советском Союзе развитие лидеров и отбор потенциальных кандидатов начинались на уровне коммунистических молодежных организаций с общим количеством членов более 60 млн. человек. Их основными функциями были контроль молодежи и поиск талантов. Пионерская организация занималась детьми в возрасте от десяти до четырнадцати лет. Комсомол объединял молодых людей от четырнадцати до двадцати восьми лет. Многие из современных бизнес-руководителей вышли из этих организаций.

Молодежные организации, в особенности комсомол, довольно рано наделяли людей ответственностью. Некоторые задачи были довольно сложными для тех, у кого не было формальной власти: например, собрать людей на субботник, организовать помощь старикам, повысить оценки на университетских экзаменах. Комсомол, кроме того, отвечал за студенческие строительные отряды (ССО). Это было настоящее испытание на лидерство. Руководители строительных отрядов отвечали за все, начиная с результатов работы (от которых зависел заработок называвшихся бойцами участников) и заканчивая их безопасностью и питанием.

Молодые руководители воспитывались в лучших современных традициях подготовки лидеров – им поручались проекты, которых они никогда раньше не реализововали и которые требовали напряжения всех их сил. Поначалу многие терялись, пугались, не знали, с чего начать. Это был лучший опыт, который можно себе представить. Лучшие из руководителей студенческих отрядов не только мотивировали подчиненных на весьма тяжелую работу, но и зарабатывали очень неплохие деньги. Правда, об этой стороне строительных отрядов тогда предпочитали не говорить.

Почти все сегодняшние российские бизнес-лидеры прошли школу молодежных организаций, которые, безусловно, были лидерскими инкубаторами для современных предпринимателей.

(Запад): Как отбирали этих молодых руководителей?

(Восток): Конкретные критерии отбора до сих пор неизвестны. Но обычно обращали внимание на три вещи: лояльность Коммунистической партии, поскольку это был краеугольный камень всей системы; интеллект и способность много и эффективно работать. Не думаю, что они искали харизматичных лидеров с оригинальным видением. Ведь видение уже было, его разработал Ленин, а последующие руководители подкорректировали.

(Запад): Основывался ли отбор исключительно на оценке достижений или применялись и другие подходы?

(Восток): В 1920-х гг. отбирали самых умных и способных, но из определенного социального слоя. Для людей с пролетарским происхождением были открыты все двери. Второе место по привилегированности занимали дети бедных крестьян. У выходцев из дворянских семей не было никаких шансов. В последствии формальные различия стерлись, и отбор стал больше основываться на оценке качеств кандидатов. С годами, особенно в период правления Брежнева, семейное происхождение снова вышло на первый план. Правда, теперь ситуация перевернулась с ног на голову: у детей номенклатуры было больше шансов. В СССР было несколько привилегированных и престижных высших учебных заведений, аналогичных французской системе Grandes Ecoles. В этих институтах уровень образования был гораздо выше, поскольку в их распоряжении были лучшие кадры и лучшее оборудование, а набирали они только лучших студентов. Однако это все было в теории, на практике же для того, чтобы попасть туда, надо было не только сдать экзамены, но и подключить связи. Конечно, теоретически все кандидаты были равны, но были так называемые «списки» привелигированных абитуриентов, состав которых определялся положением их родителей. В наиболее престижных институтах свои списки имели ЦК КПСС, КГБ, Совет министров и т. д.

(Запад): Какова была карьерная перспектива для молодого человека с правильными связями?

(Восток): После окончания института молодой человек поступал на работу «инструктором» в райком комсомола, то есть на низшую управленческую должность. Там он работал два-три года. Потом его могли перевести на низшую должность в партийную организацию или в городскую комсомольскую организацию, где он проводил еще три-пять лет. В дальнейшем перед ним открывалось несколько возможностей. Во-первых, можно было пойти на работу в промышленность. Во-вторых, он мог вернуться еще на два года в Высшую партийную школу для получения более глубокого идеологического образования, знаний по международной политике и для повышения квалификации. Позднее он мог вернуться в первоначальную организацию и продолжить восхождение по карьерной лестнице. Иногда люди переезжали в другие регионы. После окончания учебы в партшколе их могли послать в отдаленные уголки страны, чтобы там они смогли проявить себя в качестве коммунистического лидера.

(Запад): Конечно, выражение «сослать в Сибирь» для России не актуально, но что могло послужить причиной обрыва карьеры?

(Восток): Прежде всего скандал, например, если вы проявили неуважение к партии, напились или не выполнили ваших профессиональных обязанностей, если, допустим, произошел пожар, на котором погибло много людей, или что-то подобное. Карьера могла оборваться, если среди ваших подчиненных находили диссидента, давшего интервью для радио «Свободы». Другой причиной могло послужить систематическое невыполнение плана или незавершение важного проекта в установленные сроки.

(Запад): Пятилетний план, видимо, зачастую был чисто теоретическим упражнением, своего рода игрой в цифры и не имел отношения к реальной жизни.

(Восток): Вы знаете шутку: мы делаем вид, что работаем, они делают вид, что нам платят. Однако отдельные элементы плана могли быть очень важны. Например, на подотчетной вам территории должен быть построен новый завод. Если строительство не окончат вовремя, может полететь ваша голова, поскольку это проект, к которому привлечено внимание начальства. Но если регион не выполнил план поставки 10 тыс. литров молока, это мало кого волновало. Таким образом, работа руководителем важного в рамках пяти– или даже годового плана проекта могла повлиять на развитие карьеры.

Важен был и моральный облик человека. Если жена сообщала в ЦК о том, что у ее мужа есть любовница, вероятность того, что этого человека отправят (кстати, вместе с прежней женой) на новое место работы в отдаленные регионы, была достаточно велика. Существовал ряд неписанных, но всем известных правил.

Культура советского общества в целом и организационная атмосфера в частности не способствовали развитию лидерских компетенций. Коммунистическая партия была своего рода исключением, но даже там работа с резервом была больше связана с воспитанием преданности, развитием технических навыков и связей, чем с подготовкой лидеров. Со временем партийный аппарат становился все более бюрократичным. Отбор и карьерный рост все больше основывались на личных и родственных связях.

(Запад): В некоторых международных компаниях руководители получают вознаграждение не только по результатам работы, но и за количество новых руководителей, воспитанных ими для компании. Что Вы можете сказать о современном состоянии подготовки лидеров в российских бизнес-организациях? Заботятся ли в них всерьез о передаче власти? Или действуют по принципу Людовика XIV: «После меня хоть потоп!»? Всем известно, что организации, серьезно относящиеся к вопросу подготовки преемников, показывают более высокие результаты, чем компании, забывающие об этой проблеме. Кроме того, они гораздо легче переживают сложные времена.

(Восток): Давайте взглянем на историю передачи власти на самой верхушке российского общества – нам вряд ли удастся найти успешные примеры. Подавляющее большинство новых правителей были совершенно не готовы к своей будущей работе. Такие упоминавшиеся ранее лидеры, как Александр Невский, Иван Грозный, Петр I и Сталин, оставили после себя полнейший беспорядок в верховной власти. Единственным российским монархом, посвятившим этому вопросу много времени и разработавшим специальную систему подготовки наследника, была бывшая немецкая принцесса без единой капли русской крови Екатерина Великая. Сомневаясь в том, что ее сын сможет управлять страной, она отдала много сил на воспитание своего внука, будущего императора Александра I. Правда, и она не довела дело до конца, и Александр смог стать царем только через пять лет после смерти бабки и убийства своего отца.

В настоящее время ситуация почти не изменилась. Пример тому уже давно переваливший пятидесятилетний рубеж успешный предприниматель с Урала, который искренне смеялся, когда я спросил его о преемнике. Он считал, что будет работать еще лет двадцать. Конечно, можно найти объяснения этому в культуре страны. Как мы говорили, Россия – страна иерархии. Люди, которые любят власть, не любят «наследных принцев». История знает слишком много примеров предательств. C ними столкнулись и Александр Невский, и Иван Грозный, и Петр I.

Кроме того, российские лидеры уделяют слишком много внимания прошлому и настоящему. Они предпочитают не задумываться о том, что произойдет, когда перестанут руководить организацией. Некоторые открыто заявляют, что это им безразлично. Большинство российских бизнес-лидеров к тому же молоды, не столько по возрасту, сколько по времени, проведенном в руководящем кресле. Как и многие западные предприниматели, они еще не понимают всей важности преемственности власти и развития лидеров.

Лишь в некоторых крупных российских компаниях можно найти отдельные составляющие программы развития лидеров: менеджеров по карьере, системы ассессмента и обучающие программы. Однако зачастую они существуют лишь потому, что так надо. Западные консультанты сказали, что это улучшит имидж компании, но сами руководители редко верят в то, что делают. Но я думаю, не далек тот день, когда лидеры начнут задумыватся о поиске преемников.

Роль лидера

(Запад): Эффективные лидеры играют две роли: вдохновителя и архитектора организации. Вдохновители рисуют будущее своих компаний, воодушевляют и разделяют ответственность за успех со своими подчиненными. Они стараются получить максимальную отдачу от своих сотрудников. Такие руководители ориентированы на действие и способны вести весь процесс. Ведь видение без действия – это просто галлюцинация. В роли архитектора лидер занимается вопросами структурирования организации, разработки систем контроля и поощрения. Не следует забывать, что в задачу архитектора входит реализация на практике той структуры и тех управленческих методов, которые позволят ему воплощать сформировавшееся видение, делегировать полномочия и воодушевлять людей. Я считаю, что эффективное лидерство возможно только при сочетании этих функций. Одной из них будет не достаточно для достижения стабильных результатов (хотя в определенных ситуациях одна из ролей может быть более значимой). Их следует объединять.

Лидеры отвечают за различные аспекты работы организации. Помимо формирования общего стратегического направления, распределения финансовых и других ресурсов, контроля за ключевыми показателями деятельности они должны поддерживать своих подчиненных. Они должны обращаться к коллективному воображению подчиненных, создавать некое единство внутри компании. Лидеры должны быть советчиками, опорой, заводилами, особенно в процессе работы с высококвалифицированными специалистами, поощрять стратегические инновации и стимулировать творческие процессы в своих компаниях. Кроме того, они должны заботиться о доставке информации во все уголки компании, разрушении внутриорганизационных барьеров и границ.

Многим эффективным лидерам свойственны такие черты, как уверенность в себе, ориентация на действие, честность, эмоциональный интеллект, предприимчивость и открытость. На формирование этих компетенций, как мы уже знаем, большое влияние оказывает воспитание. Лидер должен осознать свои возможности, достоинства и недостатки и умело использовать первые и нейтрализововать последние. В связи с этим возникает вопрос о «созвездии руководителей». Лидер должен окружить себя людьми, которые будут дополнять его компетенции.

Расскажите, как обстоят дела с различными функциями лидеров в России?

(Восток): Мы уже говорили об одной из важных функций лидеров: ответственности за развитие. В последние десять лет в России можно было наблюдать беспрецедентную эволюцию сознания бизнес-лидеров, того, что сейчас часто называют ментальными моделями. Давайте проследим историю одного известного российского предпринимателя. Скоро ему исполнится 40 лет. В течение всей своей жизни он хотел и продолжает желать одного – быть богатым. Однако в конце 1980-х гг. он знал, что для достижения этой цели он должен покупать товар дешево и продавать его с наценкой, зарабатывая прибыль на каждой сделке. В начале 1990-х гг. он понял, что контролировать (совсем не обязательно владеть) компанию гораздо выгоднее: можно приватизировать денежный поток, а потом переместиться на другой актив. В середине 1990-х гг. он стремился приватизировать экспортные предприятия, обеспечивающие устойчивый приток наличности. К началу нового столетия он понял, что долгосрочное богатство основано на устойчиво растущих показателях компании и прозрачности бизнеса для инвесторов. Поэтому он начал создавать команду высококвалифицированных менеджеров, запустил программу «прозрачность», пригласил в руководство нескольких иностранных экспертов и стал публичным человеком. В начале развития рыночной экономики в России предприниматели уделяли очень мало внимания воодушевлению и делегированию полномочий сотрудникам. Считалось, что, поскольку все в стране были голодны, каждый был счастлив самой возможности работать и зарабатывать. Нецелесообразно было тратить время на специальное внимание к сотрудникам, выделять кого-то, придумывать программы мотивации. Основная мотивация была проста: хорошая работа на дороге не валяется.

По мере расширения бизнеса умные предприниматели начали понимать, что в одиночку с ним не управиться, им нужны помощники. Для достижения результатов им стала нужна настоящая организация. В тот период это были небольшие организации, состоявшие из доверенных лиц и игравшие роль управленческого центра в разраставшихся видах бизнеса. В рамках этих небольших «организаций» предприниматель играл вдохновляющую роль. Он делегировал полномочия своим доверенным лицам, предоставляя им свободу действия в определенных сферах бизнеса, он мотивировал их материально и морально. При этом отношение к подавляющему большинству остальных сотрудников не изменилось – они должны работать за то, что им платят.

Что касается архитектурной роли лидера, до недавнего времени российские предприниматели не слишком задумывались над разработкой и внедрением организационного дизайна, особено о системном подходе к этому. Многим из них нравилось рисовать органиграммы и перемещать фамилии из одного квадратика в другой, но они не считали оргстроительство основной задачей руководителя. Однако пришли другие времена, и сегодня мы видим понимание этой задачи; интерес к строительству высококлассных компаний и серьезные попытки создания эффективных организаций.

(Запад): У истоков многих предпринимательских компаний стояли лидер и небольшая группа его соратников. Но люди развиваются по-разному. Со временем некоторые члены узкого круга могут стать помехой. Они не успевают расти вместе с компанией. Когда компания была небольшой фирмой, они хорошо работали, но на новом уровне их сил не хватает. Это неизбежным образом замедляет развитие компании. Встает проблема дальнейшего развития этих людей или прощания с ними. Мне кажется, что для России это особенно острый вопрос.

(Восток): Дело в том, что такие люди зачастую даже не обладали навыками, необходимыми для работы в небольшой компании. Они стали партнерами просто потому, что предпринимателю очень нужна была помощь. Он искал поддержку у тех, кому мог доверять. Пример тому – история основателя компании «ВымпелКома», ведущего оператора сотовой связи (о которой более подробный разговор пойдет дальше). В самом начале он работал с людьми из своего исследовательского института, с теми, кого хорошо знал. Позднее они стали настоящей обузой для него и для всей компании. Но он не хотел их выгонять. Он знал, что они не обладают необходимыми знаниями, но ничего не мог с этим поделать. Ему предложили создать специально для них отдельную компанию. На Западе это называют «фермой неудачников». Но идея не была воспринята. Он не хотел идти на это и не был уверен, согласятся ли эти люди. Они слишком высоко ценили престижность работы и близость к руководителю. Однако, как мы увидим из примеров, приведенных в дальнейшем, многие руководители использовали методику «ферм неудачников»: они создавали отделы «специальных проектов» и давали своим знакомым неважные должности с громкими названиями. Главное убедиться в том, что люди из отделов «специальных проектов» не вмешиваются в ключевые процессы компании. Расходы на зарплату для этих знакомых будут меньше убытков, которые компания может понести, если они будут вмешиваться в управление ею.