Текст книги "Новые лидеры российского бизнеса"

Эволюция фабрики «Большевик»

С тех пор как мы закончили свои исследования фабрики «Большевик» в 1999 г. и до момента, когда мы увидели реальные перемены в 2003 г., прошло четыре года. Первая мысль в 2003 г. была: того «Большевика» больше нет. Возможно, компания и не выглядит стопроцентно западной, но она точно не похожа на то, чем была в прошлом, – огромным, полуразрушенным производством, штампующим печенье за печеньем в сумасшедшей гонке за Госпланом. Полной замены оборудования не произошло, и фабрика по-прежнему работала на старой технике XIX в., а во дворе до сих пор стояла статуя Ленина. Но прошли те дни, когда рабочие производили тонны печенья с «дешевым запахом маргарина» в неприглядных потрепанных упаковках. Бренд, рецептура и основные элементы дизайна упаковок остались прежними. Однако эволюция «Большевика» не остановилась, и принципы управления фабрикой действительно изменились.

К 2003 г. генеральный директор фабрики «Большевик» Яков Иоффе занимал свой пост уже семь лет. Он пришел в компанию в сложный период. Доставшиеся ему в наследство системы и процессы были дальше от рыночной экономики, чем Камчатка от Москвы. За семь лет его службы компания полностью изменилась, начиная с финансовой и организационной структуры и заканчивая оперативной реакцией на колебания рыночного спроса.

Компания намерена развиваться дальше. Однако без ответа остались два вопроса. Во-первых, долгосрочная стратегия компании и ее ключевая составляющая – новые производственные мощности – до сих пор не были определены. Во-вторых, в 2003 г. Яков Иоффе объявил о своем скором уходе с фабрики. Судьба его команды и продолжение перемен остается под вопросом, так же как и семь лет назад, когда Иоффе только пришел на «Большевик».

Четыре года на закладывание основ

В 1999 г. мы уезжали с фабрики с мыслью, что, раз Иоффе сделал своей первоочередной задачей изменение мировоззрения рабочих «Большевика», особо важной становилась его роль как архитектора компании. Фабрике нужна была новая организационная структура, которая позволила бы ей функционировать в виде глобальной корпорации. Иоффе, видимо, понравились трудности. Вспоминая о том периоде работы на фабрике, он говорил о времени кризиса, как о самом важном:

«Да здравствует кризис! Кризис [дефолт 1998 г. и последовавший за ним экономический спад] помог нам добиться гораздо большей эффективности и решил многие наши проблемы. [В ответ на этот кризис] я сократил фиксированные расходы почти на треть и закрыл два цеха, что позволило нам значительно сэкономить и повысить эффективность».

Заметные изменения произошли в сфере маркетинга, производства, оптовых продаж, в финансовой системе и сфере закупок. Была создана новая схема поставок, которая обеспечивала скоординированную работу всех подразделений. В каждой сфере проводились в жизнь и другие новые методики. Самый яркий тому пример – TPM (стратегия Общего Продукционного техобслуживания), японская методика обслуживания оборудования, позволяющая обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цика с участием всего персонала.

Все эти изменения происходили в условиях совершенно непредсказуемой экономики. В 1999 г. объем продаж фабрики «Большевик» достиг рекордно низкого уровня – 24 тыс. тонн печенья. Однако российская экономика быстро восстанавливалась после финансового кризиса 1998 г., и спрос на большинство категорий товаров возрос. Увеличились и объемы продаж «Большевика». В 2001 г. фабрика произвела 35 тыс. тонн – рекордный рост для всей Группы предприятий Danone. Но в 2002 г. традиционные сегменты рынка пережили настоящее потрясение, после того, как интересы потребителей обратились к новым категориям товаров и на волне восстановления экономики усилилась конкуренция. «Большевик» не смог оперативно отреагировать, и как результат, в следующем году фабрика произвела лишь 28 тыс. тонн печенья. Иоффе понимал, что причиной тому могли послужить увольнения и вялая маркетинговая политика. В 2003 г. ситуация вновь изменилась и объемы производства вернулись на прежний высокий уровень (но не на уровень 2001 г.).

В подобной ситуации проблема стабилизации объемов производства, прибыли оставалась актуальной, несмотря на все предпринятые меры. Основной задачей было расширение региональной торговли, и за четыре года была создана национальная сеть сбыта, охватывающая все крупные города России. Были подписаны соглашения о продажах в регионах, с которыми компания не работала непосредственно. В основных регионах «Большевику» удалось организовать довольно надежные каналы сбыта и охватить большую часть территорий. Хотя сеть сбыта и так была значительно расширена, требовалось дальнейшее развитие.

Иоффе и его команда руководителей сосредоточили свое внимание на разработке маркетинговой стратегии. Печенье, вафли, вафельные торты, сухие завтраки и новые виды традиционного печенья – все это было новинками, отвечавшими потребностям покупателей в разнообразии и способствовавшими увеличению прибыли. «Большевик» придерживался традиционной стратегии высококачественных кондитерских изделий («доступной роскоши»), находящихся в верхней части среднего ценового сегмента и рассчитанных на покупателей со средним и низким доходом.

Производственная стратегия также была усовершенствована. Фабрика перестала выпускать немарочное печенье, продававшееся вразвес и составлявшее бо́льшую часть производства в прошлом. Это позволило увеличить прибыль и способствовало долгосрочному развитию бренда. Однако за это пришлось заплатить, поскольку считается, что сегмент немарочной продукции развивался быстрее и составлял бо́льшую долю от общего рынка, в особенности в регионах. Но все было не столь серьезно, как может показаться, поскольку «Большевик» был единственной торговой маркой, узнаваемой по всей России. Иоффе говорил тогда: «Мы полностью обновили наш ассортимент. До 2002 г. 40 % нашей продукции составляло печенье, продававшееся в развес. Сейчас мы его просто не производим. В 2002 г. треть от общего объема продаж составляла продукция, не существовавшая до 2001 г.». Без сомнения, есть и другие сегменты рынка, находящиеся под влиянием постоянно меняющихся вкусов потребителей, и в будущем новые товары могут составить еще бо́льшую долю от общих продаж. При условии обеспечения достаточной гибкости и оперативности в работе отделов маркетинга и производства.

Команда руководителей

Хотя Яков Иоффе считает, что именно он является основной движущей силой реструктуризации фабрики «Большевик», и его роль в установлении и сохранении хороших отношений с Группой предприятий Danone действительно была жизненно важной для компании, прогресс был бы невозможен без работы руководителей высшего звена. Сейчас фабрикой управляет команда высококвалифицированных молодых российских менеджеров, чье участие в процессе реструктуризации было чрезвычайно важно для развития компании. Успехи руководителей вызывают еще большее восхищение, если вспомнить, что в ходе модернизации и расширения фабрика полагалась в основном лишь на собственные материальные возможности и не получала финансовой поддержки со стороны Danone или других инвесторов (за исключением помощи Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) в период заключения соглашения о приобретении).

Иоффе говорил: «У нас работал самый молодой во всей Группе предприятий Danone финансовый директор, а возможно, и самая молодая во всей России команда руководителей. Ни один из ее членов не является иностранцем; все руководители – российские, и большинство из них работали с нами последние четыре года».

Долгое время, даже после прихода Иоффе, руководителям «Большевика» казалось, что на фабрике не обеспечен достаточно активный обмен информацией и отсутствует четкая координация действий, направленных на достижение общих целей. Несмотря на то что в своих подразделениях руководители имели полную власть, они с трудом согласовывали решения и действия друг с другом. Изменить ситуацию помогли два события.

Первым была организация в 2001 г. Корпоративного университета «Большевика», призванного облегчить обмен информацией внутри компании. Идея создания университета была проста: собрать всех руководителей фабрики «Большевик» для того, чтобы в первый день каждый из них рассказал коллегам об основных бизнес-теориях и принципах в своей области (маркетинга, финансов, продаж или производства), а затем они вместе обсудили текущие вопросы фабрики. Второй день был посвящен отработке взаимодействия в команде. Компания проводила несколько подобных семинаров. На первом Иоффе дал всем участникам возможность приобрести виртуальные акции фабрики по цене 100 руб. Спустя несколько лет акции были проданы по текущим ценам. «Как ни странно, мы побеждаем инфляцию», – сказал Иоффе.

Можно спорить о научных достоинствах университета, однако проведение подобных семинаров позволило лучше разобраться в задачах, стоящих перед руководителями, и обеспечило бо́льшую согласованность их действий. Кроме того, сформировались и улучшились личные отношения, смягчились прошлые трения.

Вторым определяющим событием стало создание дирекции по логистике, основной задачей которой была координация деятельности разных отделов. Независимая дирекция по логистике, приравненная по важности к отделам производства и продаж, – нововведение компании Danone, успешно применяемое в России, – способствовало решению проблемы неэффективной координации технических вопросов и обеспечило более профессиональный подход к планированию. Глава дирекции по логистике Екатерина Елисеева прежде работала в отделе логистики в корпорации Unilever. Она вложила много сил в создание формальной и неформальной сети, объединявшей сотрудников, функции и производственные процессы.

Изменения происходили и в других сферах деятельности компании под руководством топ-менеджеров. В 2001 г. была запущена новая производственная линия. Правда, она состояла из уже бывшего в употреблении европейского оборудования, что не уменьшало средний возраст заводской техники. Полностью изменился подход к управлению производством. Учитывая начальные показатели фабрики и доставшийся в наследство от советских времен раздутый штат сотрудников, результаты оказались потрясающими.

Андрей Макаренко на протяжении шести лет возглавлял производственный департамент. В последний год Макаренко запустил в действие программу TPM (Total Productive Maintenance), поставив, таким образом, самый необычный эксперимент на фабрике. TPМ – японская концепция по обслуживанию оборудования, объединяющая несколько идей, в том числе «kobetsu-kaizen» (личное совершенствование) и «jishu-hozen» (автономное техническое обслуживание). На предприятии создается некая система технического обслуживания оборудования, в рамках которой основная функция перекладывается на операторов станков. Они обязаны следить за состоянием и работой оборудования. Андрей надеется, что новая система позволит излечиться от различных оставшихся с советских времен производственных бед: апатии, безразличия и безответственности рабочих. Всем интересно увидеть, что выйдет из этого уникального для России и даже для компаний Группы предприятий Danone эксперимента. Сотрудники фабрики считают, что первым серьезным испытанием для новой системы будет уход Иоффе с поста генерального директора. Если это не уничтожит TPМ, практика работы в цехах, возможно, изменится, несмотря на все имеющиеся сомнения.

Основной составляющей стратегии фабрики «Большевик» было и остается расширение в регионах и «освоение» новых территорий. Дмитрий Бобков занял пост коммерческого директора в 1999 г. До этого он долгое время работал в компании L’Oreal, возглавляя восточно-европейский отдел экспорта в штаб-квартире компании в Париже. Под руководством Бобкова внимание отдела продаж фабрики «Большевик» сместилось с розничных торговцев и небольших клиентов на крупных дистрибьюторов, а в 20 городах были созданы собственные торговые представительства компании для помощи региональным дистрибьюторам. В других городах продукция распространялась через местных дистрибьюторов, тем самым увеличивалось присутствие «Большевика» на рынке и повышалась эффективность каналов оптовых продаж. Когда Бобков только пришел на фабрику, 70 % продаж «Большевика» реализовывались в Москве. «Мы снизили эти объемы до 50 % не за счет сокращения продаж в Москве, а за счет увеличения продаж в регионах», – объяснил нам Бобков.

Была изменена организационная структура маркетингового департамента. Увеличилось общее количество торговых представительств. Вступила в действие новая система материального поощрения. Окупились и другие не столь значительные изменения. Настоящим проклятием в период кризиса 1990-х гг. были огромные дебиторские задолженности, поэтому Бобков ввел новую торговую политику и установил строгий контроль за платежами клиентов.

Сотрудники фабрики говорили о том, что департамент маркетинга занят собственными экспериментами и не обращает внимания на проблемы других подразделений. В 2003 г. на смену последнему французскому руководителю пришел новый директор по маркетингу Дмитрий Константинов. Константинов вернулся в Россию из Канады, где в течение нескольких лет работал менеджером по маркетингу в компании Reckitt Benckiser. Вскоре после прихода Константинова работа департамента маркетинга стала полностью соответствовать задачам сбыта и потребностям торговых подразделений. Новые коммерческие методики позволили укрепить позиции «Большевика» на рынке и оттеснили мелких конкурентов. Была реорганизована структура самого департамента, наняты новые сотрудники и разработаны более совершенные методики работы.

Работа финансового департамента стала более эффективной после прихода в отдел в 2001 г. Ирины Олесовой, которая заняла место французского специалиста по финансовым вопросам, чей вклад в возвращение традиционной бухгалтерии, основанной на ведении главной книги, был чрезвычайно важен. В настоящее время система отчетности в компании стандартизирована и «Большевик» регулярно представляет финансовые отчеты согласно российским и международным нормам бухгалтерского учета.

В процессе работы руководителей в подчиненных им департаментах (производственном, финансовом, маркетинговом или отделе сбыта) формировались связи между подразделениями. Помимо этого возникли и личные неформальные связи. И хотя топ-менеджеры не ставили перед собой задачу создать «семейную атмосферу» в компании, отношения руководителей больше похожи на отношения соседей, когда никто не стесняется перелезть через дачный забор и позаимствовать что-нибудь у соседа (например, гриль), даже если этого соседа и не собираются приглашать на пикник.

В цехах

Сотрудники фабрики «Большевик», казалось, довольно спокойно смотрели на тот факт, что они теперь работают в международной компании. Возможно, причиной тому было незначительное, с их точки зрения, преобразование «Большевика».

Совершенно очевидно, что больше всего рабочих волнует их зарплата. Уровень заработной платы по-прежнему оставался довольно низким (150–270 долл. в месяц) по сравнению со стоимостью жизни в Москве, одном из самом дорогих городов в мире. Однако зарплата рабочих фабрики «Большевик» соответствовала общей ситуации на рынке труда. Но по мере роста экономики другие московские компании стали предлагать куда более привлекательную заработную плату, и некоторые сотрудники уже ушли с фабрики. Но рабочих раздражала не низкая зарплата, а мысль о том, что люди, пришедшие на фабрику после приобретения ее Danone, получали больше, чем те, кто работал на «Большевике» раньше. Заработная плата молодых профессионалов, владеющих иностранными языками и найденных на конкурентном московском рынке или нанятых через международные рекрутинговые агентства, часто соответствовала французским стандартам. Подобный разрыв в стране, где зависть – это почти национальная традиция, все еще остается поводом для конфликтов на фабрике.

Однако с 1996 г. по 2003 г. между рабочими и руководством не было ни одного открытого столкновения. Даже сокращение штата, проводившееся постепенно и на выгодных для сотрудников условиях (повышенные пособия по выходу на пенсию и дополнительная компенсация), не встретило серьезного сопротивления, а оставшиеся сотрудники, казалось, были уверены в своем будущем. Вот что говорит по этому поводу Марина Макарова, директор одного из цехов: «Мы привыкли [к увольнениям]; меня это не слишком беспокоит. Уволенные сотрудники никогда не предъявляли нам судебных исков. В моем цехе было, пожалуй, лишь несколько неприятных увольнений».

Другой предмет беспокойства и недовольства рабочих «Большевика» – условия работы. После приобретения фабрики компанией Danone они улучшились не на много. Производство до сих пор расположено в устаревших многоэтажных зданиях. Это значит, что нарушения в работе существуют и с организационной, и с производственной точек зрения. Никто не питает иллюзий относительно состояния инфраструктуры фабрики, поскольку всем приходится работать с оборудованием, отдельные детали которого были сделаны еще в XIX в. Некоторые части зданий превратились почти в руины. Постоянно происходят небольшие пожары, протечки, электропроводка в некоторых местах не соответствует стандартам. Все это угрожает безопасности сотрудников. Кроме того, в некоторых цехах очень жарко и душно из-за плохой вентиляционной системы.

На протяжении семи лет работы Иоффе на фабрике компании были недоступны внешние источники финансирования. Таким образом, модернизация и развитие компании происходили исключительно за счет собственной прибыли, которая в период кризиса 1998 г. и спада продаж 2002 г. никогда не была слишком высока. Но даже при наличии больших инвестиций мало что можно было изменить из-за небольшого пространства фабричных помещений. До тех пор пока компания не переедет на новое место, условия работы будут ниже международных стандартов.

Несмотря на сохранившиеся технические проблемы и плохие условия работы, руководители цехов отмечали улучшение общей дисциплины и установление порядка на производстве. Помимо этого удалось вернуть санитарные нормы на должный уровень. Прогресс становится особо заметным, если сравнить нынешнее состояние с ситуацией постприватизационного периода середины 1990-х гг., когда процветали прогулы, воровство, пьянство и мелкие преступления. В Советском Союзе и некоторое время после его распада увольнения не были частью договора работодателя и работника. Сейчас же эту меру используют в качестве наказания за малейшую провинность, и это довольно эффективный метод наведения порядка.

В целом преобразование фабрики, проводимое компанией Danone, не воспринималось большинством сотрудников «Большевика» как настоящий переворот. Их каждодневная работа не изменилась, их будущее вполне стабильно. Однако до сих пор в воздухе, пахнущем сладким печеньем и пирожными, витают неуверенность и страх перед закрытием или продажей фабрики, о котором нам говорили сотрудники четыре года назад.

После Иоффе

Не только рабочие с опаской смотрят в будущее. В конце 2003 г. «Большевик» приготовился к уходу Якова Иоффе и приходу нового генерального директора. Среди руководства ходили слухи, что, поскольку приоритет отдан региональным продажам, новый гендиректор, в прошлом возглавлявший департамент продаж и сбыта компании PepsiCo Russia, приведет с собой собственную команду. Также поговаривали о том, что Danone пришлет больше своих представителей, чтобы усилить контроль над «инакомыслящей» фабрикой.

Яков Иоффе был основным связующим звеном между штаб-квартирой концерна и руководством «Большевика». Однако его непосредственное участие в работе после проведения стандартных процедур и передачи полномочий новым менеджерам в значительной мере сократилось. «Меня удивило, что Иоффе так быстро переложил на меня все финансовые вопросы, – говорит финансовый директор Ирина Олесова. – Я не ожидала такого». Руководство «Большевика» стало более самостоятельным, чем оно было до прихода Иоффе.

С другой стороны, обмен информацией с концерном Danone оставался под жестким контролем Иоффе и требовал от него больших затрат времени и сил. Возможно, из-за особых обстоятельств, в которых была куплена фабрика, ее технической отсталости и неразвитой организационной структуры Danone считала «Большевик» «паршивой овцой» среди других своих заводов. Вероятно, именно по этой причине стратегия, производственные и финансовые вопросы фабрики всегда подвергались тщательной проверке со стороны концерна. Однако руководителям «Большевика» иногда казалось, что действия Danone не отражают полного понимания российских особенностей. В результате каждое решение требовало долгих и подробных обсуждений. «К “Большевику” не применимы общие правила, – говорил Иоффе. – В этой стране есть некоторые особенности, которые нельзя недооценивать».

Таким образом, Иоффе, разбиравшийся в тонкостях обеих культур, был связующим звеном между французскими руководителями и российскими реалиями. Он, в некотором смысле, смягчил последствия вторжения инородной штаб-квартиры. Как говорила финансовый директор «Большевика»: «Одни руководители передают ощущение стресса своим подчиненным; некоторые усиливают его; другие же устраняют. Думаю, Иоффе принадлежал к последней категории».

Французское правительство отметило заслуги Якова Иоффе, наградив его в 2003 г. орденом Почетного легиона (вручаемого военным и гражданским лицам за выдающиеся достижения в определенных сферах) за бесценный вклад в развитие российско-французских экономических отношений на посту главы Экономической миссии при посольстве Франции в Москве[4]4
  Консультативный орган, входящий в состав посольств Франции во всех странах. Занимается поддержкой французских компаний за рубежом и консультирует правительство Франции по внешнеэкономическим вопросам. – Прим. пер.


[Закрыть]. Правда, награда не имела никакого отношения к его работе в «Большевике».

Основным недостатком работы Иоффе на фабрике было то, что он не смог убедить штаб-квартиру в необходимости реализации ключевого пункта долгосрочной стратегии «Большевика»: строительства нового завода. Вокруг этого проекта сохранилась та же неопределенность, что и четыре года назад. «Мне не нравится, когда повторяется одно и то же. У меня был один чрезвычайно важный проект, который я уже трижды представлял на рассмотрение концерна: строительство нового завода и закрытие (продажа) существующей фабрики. Они устарели. Это же здания XIX в., стоящие в самом центре столицы. Эту собственность можно использовать более эффективно, и всем нам будет лучше на новой фабрике. Но мне не удалось получить разрешение на строительство новой фабрики, несмотря на то что все наши расчеты показывали, что проект окупится в сжатые сроки».

После ухода Иоффе неопределенность лишь усилится, поскольку судьба фабрики будет зависеть от приоритетов нового генерального директора, его умения ладить с руководством концерна. Преемника выбирали из трех кандидатов, двое из которых были высококлассными специалистами с богатым опытом работы в России, но не русские. В итоге выбор пал на Алексея Механика, возглавлявшего отдел продаж Северо-Западного региона в компании PepsiCo. Для Иоффе опыт Механика в сфере продаж был определяющим, поскольку он считает, что основным приоритетом компании в будущем останется система продаж. Вот что сказал Иоффе о шансах нового генерального директора: «Думаю, культурные особенности всегда будут мешать западному профессионалу, работающему в России, адекватно воспринимать российскую экономическую реальность. Каким бы умным и опытным он ни был. Я хотел найти русского преемника. Но, даже несмотря на то что он русский, после PepsiCo Механика ожидают сюрпризы в работе с Группой предприятий Danone. Ведь это не американская компания».

Еще не известно, будет ли Механик продолжать стратегию Иоффе. Ясно одно: его приход приведет к перестановкам в руководстве. Кроме того, Danone может начать более активно вмешиваться во внутренние дела «Большевика». Сложно предугадать, приведет ли это к распаду команды Иоффе и изменению стратегии. Во время нашего последнего разговора Иоффе был настроен оптимистично: «Новый руководитель всегда критикует то, что делалось до него. Он захочет начать все с нуля, но так происходит всегда, – он улыбнулся. – Думаю, все будет хорошо».