Текст книги "Самозапуск: Возьми жизнь в свои руки"

Пока мы не знаем о своем предназначении, с точки зрения кармы, нам больше прощается. Как в юриспруденции: если нарушитель осознавал социальную опасность своих деяний – наказание строже, если не осознавал – мягче. Также можно рассмотреть эту ситуацию на примере работодателя: если сотрудник не прошел адаптационный период и еще не в курсе правил корпоративной культуры, ему простят оплошности. Но если он с ними знаком, в полном объеме применяются наказания, штрафы, депремирование и прочие репрессивные меры.

Пока мы не осознаём свою миссию, спрос меньше: «Ладно, пусть пока разбирается». А если искал, спрашивал и узнал – реализуй, и не волнует, что у человека есть проблемы, он где-то работает, у него трое детей, в одном месте болит, в другом колет, а еще давит ипотека. Вы должны посвятить жизнь своему предназначению, несмотря ни на что. В противном случае наступят и другие последствия: потеря денег, болезни, проблемы у ближайших родственников, личные неудачи. Человеку может стать очень и очень плохо, и если он поймет причинно-следственную связь, то возьмется за реализацию предназначения.

На эту тему есть множество страшных историй. Расскажу про себя. Мне было тридцать лет, когда я впервые услышал мнение, что я должен стать преподавателем, проводить тренинги и нести людям идеи лидерства и развития. Но я не поверил, потому что тогда был очень занят на своей фабрике и управлял серьезным производством: «Зачем мне преподавание? Я и так нормальный парень, созидатель, с реализацией все отлично». И делать ничего не стал.

Вскоре начались трудности с деньгами, но я же волевой – разобрался. Затем неприятности с законом – не сдаюсь, борюсь. Проблемы со здоровьем – проверил все, что можно, показатели в порядке, а дышать не могу. Вдыхаю, а выдохнуть не получается – воздух застревает в грудной клетке и не проходит дальше. Никто из врачей не мог ничего сказать, кроме того, что это психосоматика, согласно которой проблемы с дыханием – синдром неудовлетворенности вдохом. Потом мой друг догадался: «Я понял – это потому, что ты отказался от карьеры бизнес-тренера».

Жить очень хотелось, я уже был готов делать что угодно, и преподавание показалось не самым плохим вариантом. Знакомый из Украины предложил: «Проведи тренинг у меня в компании, я тебе и билет куплю». Лететь желания не было, но было желание выздороветь, поэтому я согласился и буквально через двадцать минут нормально задышал. В ту же ночь я много думал об этом и понял, что да, похоже, надо преподавать, и утром – это одно из чудес, что произошли лично со мной, – дышал как олимпиец. С тех пор проблем с дыханием не было. Я начал летать с тренингами по всей России, преподавать на Украине и в Казахстане, обучал в обязательном порядке своих сотрудников, и проблемы с деньгами, законом и здоровьем благополучно разрешились.

Через пару лет я сидел на веранде в хорошем ресторане (июль, жара, на фабрике все отлично) и думал: «Разгар лета, прекрасная погода, сколько можно каждую неделю сидеть на тренингах допоздна самому, заставлять сидеть других, травить людям байки и мотивировать их развиваться. Я не даю им спокойно жить, и сам не живу». И я стал вести тренинги не каждую неделю, а через одну. А потом решил, что тренинг раз в три недели – тоже нормально. Первое, что случилось, – пропала собака: отличный охотничий опытный пес, который знает всю округу. Поискал его пару дней и бросил – ну, ладно, все равно уже старый, бывает. И живу себе дальше, отдыхаю.

Еще недели через я три поехал с детьми в поход, и младший сын, которому тогда было четыре года, воткнул себе в горло штырь, на который натягивается тент от палатки. Я тут же рванул с ним в ближайший травмпункт – реанимация, очередь из переломанных мотоциклистов. «Извините, – говорят врачи, – детской анестезии нет, до города не довезем. Заходите в операционную». Я, как был в шортах и в тапках, забежал в операционную, там все без перчаток: «У нас еще и нет ремней, чтобы крепить ребенка к столу, поэтому держите его сами». И я держал сына, пока он дергался от уколов.

Тогда я начал думать – что-то не так. Собака убежала – бежишь от себя. Понял? Не понял. Штырь сыну в горло? Так понятнее? В психосоматике это называется «ближайшее аффективное окружение». Горло – пятая чакра, голосовая, ту, которую я задействую на тренингах. Бытие мне таким образом сказало: «То, что у тебя есть заводы-пароходы, – это прекрасно. Но это лишь повод проводить тренинги и делиться с людьми опытом. А то, что тебе банально неохота и тебя ждут кальяны на летних верандах, яхты и прочие квадроциклы, не считается оправданием, чтобы не преподавать». Я на следующий же день назначил тренинги – и ребенок быстро выздоровел, а через две недели даже пес нашелся за 80 километров от дома. Где был – не говорит, но он снова с нами.

Ответственность за реализацию предназначения огромная, но без этого человек не сможет быть счастливым. Знание своего предназначения вносит ясность в то, зачем нужно просыпаться утром. Реализуя его, человек максимально результативен и работает много, качественно и с удовольствием. У него есть воля для действий и бездонный источник энергии. Этот источник открывается, только когда человек действует в согласии со своими природными ценностями и в его жизни начинается удивительный период, который характеризуется словами: «поймал удачу», «прет», «подфартило», «повезло», «оказался в нужное время в нужном месте». Все это с нами происходит, пока мы работаем над своим предназначением.

Поэтому, на мой взгляд, однозначно нужно стремиться узнать свое предназначение. Но прежде я рекомендую достичь того состояния, когда человек готов о нем узнать и его реализовывать – то есть когда он максимально зрел, финансово независим, здоров и социальной адаптирован. Тогда обретение пути станет счастьем, а не мукой или непреодолимым испытанием.

Если человек имеет три кредита и работает менеджером, а его предназначение – стать космонавтом, то вряд ли он может позволить себе круто изменить свою жизнь и готовиться к полетам в космос. В этом случае открытие предназначения станет мучением, а кармическая ответственность после обретения знания только усиливается, если он будет медлить. Из этих соображений не стоит узнавать свое предназначение до тех пор, пока нет условий для реализации. Условия – это четыре типа свободы, которые неплохо бы иметь каждому человеку: финансовая, биологическая, социальная и внутренняя.

Финансовая свобода. Да, в жизни важны не только деньги, но это обязательное условие, и они должны быть. Необходимо иметь накопления, постоянный источник дохода и (или) умение зарабатывать, чтобы в тот момент, когда вы найдете, к чему у вас лежит душа, вы смогли быстро сориентироваться, сделать крутой вираж и не умереть от голода в нищете. Например, вы поняли, что ваше предназначение – играть в футбол, и теперь как минимум вам нужны деньги на форму, мяч и тренировки в секции. Если вы рождены музыкантом – вам понадобятся деньги на то, чтобы купить гитару, ездить на конгрессы гитаристов и позволить себе первое время выступать в барах бесплатно, чтобы, как группа The Beatles, после одного из таких концертов проснуться знаменитым.

Основателю компании Eastman Kodak Джорджу Истмену было четырнадцать, когда умер его отец. Мальчику пришлось содержать мать и сестру, из-за чего он бросил школу. Истмен самостоятельно освоил бухгалтерское дело и в 1874 году в возрасте двадцати лет стал младшим служащим в банке. Но тянуло его в совершенно другом направлении – Истмена завораживал сложный, трудоемкий и притягательный процесс фотографирования. Но он понимал, что сначала необходимо создать накопления, на которые он сможет обеспечить семью. На это ушло еще четыре года, после чего он наконец отдался своей страсти – в 1880 году снял первый офис и занялся производством сухих фотопластинок. Еще через восемь лет мир увидел первую портативную камеру «Кодак», которая была такой, как хотел Истмен: «удобная, как карандаш». Это отличный пример лидерского поведения – последовательное, планомерное развитие, обозначение цели и ясность пути к ней.

Осознание дела, к которому лежит душа, – большой шаг. Но прежде чем заняться переменами, нужно решить существующие финансовые проблемы и исключить возможность их появления в обозримом будущем. Истмен задал начало визуальной эпохи благодаря тому, что приступил к реализации своего предназначения, когда его ничего не могло отвлечь.

Биологическая свобода – это физическое здоровье. Другими словами, когда все системы организма работают нормально. Очень важно поддерживать тело в максимально хорошей форме, насколько это возможно с имеющимися травмами и перенесенными болезнями. Что можно вылечить – вылечить. А если это сделать нельзя – научиться с этим жить, без ущерба для реализации.

Хороший пример лидера, которому это удалось, – Франклин Рузвельт. В 1921 году в возрасте тридцати девяти лет Рузвельт заболел полиомиелитом. Он упорно боролся с параличом ног, но до конца жизни оставался прикованным к костылям и креслу-каталке. Тем не менее последствия болезни не помешали ему в 1928 году стать губернатором штата Нью-Йорк, а в 1932-м – президентом США. В общей сложности Рузвельт избирался президентом четыре раза, положил конец Великой депрессии и руководил страной во время Второй мировой войны. В своей первой инаугурационной речи Рузвельт сказал: «Нам нечего бояться, кроме самого страха».

Пример социальной свободы лидера – когда он может позволить себе сказать: «Я передумал» – развернуть самолет над Атлантикой, как Примаков, и полететь в другую сторону. Это возможность отправиться туда, куда хочется и нужно, без ущерба для работы, производства, семьи. Когда можно прийти к руководителю или жене и сказать: «Я на недельку уеду на учебу / випассану / в отпуск / на конгресс гитаристов», – и это не приведет всех в ужас. Речь идет о свободе позиционирования, передвижения, социальных отношений, имиджа, свободе от приставов, исполнительных листов, долгов, просроченных штрафов, прав и охотничьего билета; это отданные долги, достроенные дома, пройденный техосмотр, вовремя продленная страховка для автомобиля, свобода от невыясненных отношений с братом, женой, начальником и прочей «незавершенки». В общем свобода от всего, что напрягает и удерживает.

Один из ярких примеров отсутствия социальной свободы я наблюдал у участника моего тренинга. Парень хорошо работал, выдавал серьезные результаты и имел высокую зарплату ровно до тех пор, пока у него не родился ребенок. После этого он сказал своему начальнику: «Все, я не буду больше ездить в командировки». И с тех пор каждый день ровно в шесть вечера он встает и идет домой. Его спрашивают: «Понимаешь, почему зарплата упала?» – «Понимаю. Но договориться с женой не могу». И теперь он несчастливый, грустный, без денег, а причина – та самая социальная несвобода и неспособность выстроить отношения с супругой и ребенком, которых он любит.

Лидер всегда ощущает одиночество, но он служит людям и обязан выстраивать социальные связи. Лидер является оператором большого количества социальных функций, вмещающих в себя взаимоотношения с системой, властью, сотрудниками, командой, контрагентами. Он создает продукт, который полезен и востребован обществом, придерживается социально приемлемого поведения и имиджа, сохраняя внутреннюю свободу и автономность.

Чтобы социальная свобода появилась, необходима свобода внутренняя – осознание своих блоков, комплексов, стереотипов, ограничений. У каждого есть загнанные внутрь обиды, неясности, непонятные цели. У кого-то нет ответа на вопрос «зачем я живу?», кто-то лжет себе или страдает от отсутствия целостности, а иногда человек не хочет что-то говорить, тормозит себя или не готов задумываться о чем-то высоком. Простая метафора – свободный человек течет как вода. Если еще проще – ему наплевать на то, что о нем подумают, когда он действует на все сто, от души. Внутренняя свобода – это смелость декларировать и защищать свои ценности.

Любой, кто имеет собственную позицию, сталкивается с критикой. Одно из важнейших лидерских качеств – способность цинично пренебречь чужим мнением, общественными устоями и социальными нормами. И в то же время сохранить дипломатичность и никого не оскорбить. Это дает внутренняя свобода человека. Именно внутренняя. Однажды вам потребуется искренне забить на то, что про вас думают. Как забил Томас Эдисон. Ему не было и двадцати лет, когда он создал специальный биржевой тикерный аппарат, и изобретение принесло Эдисону целое состояние. При помощи этого устройства его работодатель – Western Union – поставлял брокерским фирмам Нью-Йорка биржевые котировки. Друзья говорили про Эдисона, что «у него вакуум вместо совести», но этот недостаток не мешал ему сделать открытия, которые раз и навсегда изменили мир.

Глава 2
Лидерство: личное и социальное. За себя и за того парня

В Екатеринбурге есть ресторан, где работает лучший гардеробщик в мире. По крайней мере из тех, что я встречал. Человек совершенно точно понял свое предназначение и действует ради всеобщего блага. Он настолько вежливо общается, ловко снимает и подает верхнюю одежду, что, глядя на него, люди становятся спокойнее и добрее.

Благодаря таким гардеробщикам снижается социальная напряженность. Такие люди не просто на своем месте – они самые настоящие лидеры в своей сфере. А их реализация в этом мире – личное лидерство. Есть еще лидерство социальное – когда «вожак» берет на себя множество социальных функций, постоянно находится в процессе созидания, взаимодействия с другими людьми и управляет коллективом.

И личное, и социальное лидерство подразумевают ответственность. Что чаще всего понимается под ответственностью? Должностная инструкция, которой нужно неукоснительно следовать. Сколько бы в ней ни было пунктов, если вы подписали ее при приеме на работу, то должны ее выполнять.

В вузах очень любят говорить студентам о должностных обязанностях и зонах ответственности, учат тому, что существует несколько производственных циклов и переходы между ними. Рассмотрим пример. Сотрудники получают с предыдущего производственного этапа сырье, людей, товары, информацию или деньги – что угодно. Затем они что-то с этим всем делают и выдают результат: произведенный из сырья продукт, вылеченные люди, выгодно проданные или отгруженные товары, структурированная и систематизированная информация, полученные деньги – вариантов масса. Потом этот результат передается следующему подразделению. И у каждого отдела есть свой руководитель. И вот ситуация – результата на выходе нет. Бизнесмен приходит к начальнику отдела и начинает его укорять: «Дорогой, как ты мог?!» А в ответ: «Но я же все сделал согласно тридцати четырем пунктам моей должностной инструкции. Я не виноват».

В контексте выполнения инструкции – действительно не виноват. А в контексте результата – виноват, и еще как. Потому что руководитель отдела для того и назначен, чтобы в тот момент, когда что-то идет не по плану и не по инструкции, взять на себя ответственность – от слова «отвечать». Отвечать – значит молниеносно и эффективно реагировать на внешние изменения. Иными словами ответственность подразумевает, что взявший ее должен любой ценой сделать все, чтобы результат был передан следующему подразделению производственной цепочки.

Разговоры про должностную инструкцию, на мой взгляд, губительны. Нельзя намеренно создавать ситуации, когда человек может оправдывать отсутствие результата, ссылаясь на инструкции, которые он подписал. В современном мире молниеносно меняется рынок, обстоятельства, информация. Каждый день появляются новые вводные, на которые необходимо быстро реагировать, и любая должностная инструкция устаревает за два дня. Один только курс доллара дает такое большое количество переменных в любом процессе, что принимать нестандартные решения руководителям необходимо буквально каждый день.

Я помню, что творилось в нашей компании в декабре 2014 года из-за скачков валют – офис буквально превратился в биржу. У начальника отдела закупа на столе стояли два ноутбука, он постоянно отслеживал котировки и порой за пару минут принимал решения о приобретении сырья. В тот период мы с ним неприлично часто созванивались по телефону: «Это рублевая позиция – не берем. А на эту цена в евро – давай купим много». Мы общались даже не дважды в день, а дважды в час, и ни до, ни после у нас не случалось ничего подобного. Было ли сказано хоть что-то в его инструкции о поведении в ситуации обвала рубля? Ни слова.

Главное для руководителя-лидера – понимать продукт своего труда и выдавать его любой ценой. Да, что-то может пойти не так, но результат есть, и точка. В связи с этим предлагаю убрать из классического менеджмента термин «должностная инструкция» и ввести понятия «зона ответственности» и «результат». И тогда не будет ситуаций, когда руководитель говорит: «Я сделал все, что мог. У нас все нормально – теперь у нас в два раза больше огнетушителей и три аптечки, все получают регулярный инструктаж по технике безопасности». И на вопрос, мол, а где результат, он не сможет ответить, что во всем виноваты смежники, которые не привезли, не увезли, не позвонили, не проплатили или не сказали.

Чем крупнее предприятие – тем больше промежуточных звеньев. Как-то раз один мой сотрудник замечательно высказался на эту тему: «Везде есть "они", которые мешают, подставляют, но поймать их невозможно. "Они" все время убегают. Ты вроде их настиг и готов растерзать, а они тебе говорят, мол, это не мы, это "они". Ты бежишь туда, думаешь, что вот теперь точно поймал, а там опять говорят, мол, это не мы, это "они". "Они" – вредители – однозначно есть, но как их найти – непонятно».

Тут каждому руководителю предстоит сделать философский выбор – ты их или они тебя. Позволите ли вы обстоятельствам управлять вашей жизнью и карьерой или нет. «Справедливо ли такое положение вещей?» – «Конечно, нет». – «Правильно ли?» – «Тоже нет». – «Должно так быть?» – «Не должно». Но так есть, и надо это просто принять. Особенно в нашей стране. Мы можем долго ворчать, бухтеть, негодовать: «Доколе все это будет продолжаться?!» Но, собственно, это продолжается с начала времен, за последние пару тысяч лет ничего кардинально не поменялось, и у меня есть ощущение, что так будет всегда.

Выбор – принять существующие условия или нет. Принять не потому, что это правильно и так и должно быть. Принять потому, что это есть и так будет. Сделать выбор в пользу позиции «как бы там ни было, мы не сдадимся». Произойти может что угодно, и нет никаких гарантий, что все пойдет так, как оговорили вначале. Даже если бумагу подписал сам президент, его могут переизбрать, и новый примет другое решение или просто в бюджете не окажется денег. Нужно всегда быть готовым к подобному развитию событий.

Лидер – тот, кто принял действительность и не собирается сдаваться. Например, человек, вызвал скорую своему ребенку. Каждый, кто пользовался услугами грузчиков из транспортной компании, знает, что они могут не приехать, явиться позднее или перепутать адрес. В скорой помощи работают такие же люди – они могут заблудиться, забыть адрес и приехать к чужому ребенку. Что делает лидер в такой ситуации? Он вызывает врача и вместо того, чтобы просто ждать, бежит на улицу, на тот перекресток, где, по его мнению, скорая может свернуть не туда. Затем, завидев машину, машет водителю, чтобы он не проехал нужный поворот, – пока тот разберется, что к чему, и будет разворачиваться, пройдут ценные минуты. Лидер ловит скорую, привозит ее в свой двор, к своему подъезду, пока другой такой же человек, чей ребенок тоже в опасности, не перехватил ее. Для лидера важно, чтобы помощь оказали именно его малышу и как можно скорее. К тому же он будет подгонять врачей, чтобы те быстрее бежали по лестницам – некоторые медики ходят вальяжно, как профессиональные манекенщицы, и даже иногда хотят покурить по дороге. Они уже везде успели и никуда не спешат, поэтому нужно подталкивать их к подъезду и при этом делать грозное лицо, чтобы врачи даже и не думали идти медленно. Да, это не дает гарантий, что они успеют спасти ребенка, но сводит к минимуму вероятность, что случится несчастье. Потому что, если это произойдет, бессмысленно оправдываться, что вы сделали все, что было в ваших силах: позвонили и позвали на помощь, но в скорой ехали «они» – и вы не виноваты.

Когда человек знает, что если он не явится на важные переговоры, то пострадают его родственники, он точно успеет, в какой бы части света эти переговоры ни назначили. Он выдвинется в сторону места встречи с таким запасом времени, что, даже если начнется извержение вулкана и перестанут летать самолеты, он сможет дойти пешком. Если у меня переговоры в Москве – я встану утром и прилечу. А если это важные переговоры, я приеду накануне. На случай, если начнется забастовка стюардесс, у меня точно будет время, чтобы добраться на машине. В общем, я перестрахуюсь, потому что для меня это действительно имеет значение. Спроси человека, пропустившего встречу: «А ты чего не прилетел-то?» – «Самолеты не летали». Значит, ему не было важно.

Лидер – это тот, кто относится к своей зоне ответственности с таким же трепетом, как и человек в ситуациях со скорой для ребенка или переговорами, где условием присутствия является сохранение жизни родственников. Лидер точно знает, какой продукт должен выдать, и заранее понимает, что обязан отвечать не только за свой участок, но и за предыдущий и последующий, чтобы первые вовремя предоставили исходные материалы, а вторые вовремя получили результат.

Ради результата лидер вмешивается в работу соседних епархий, чтобы те не подвели его. Должен он это делать? Нет, не должен. Заплатят ему за дополнительные хлопоты? Нет, не заплатят. Более того, соседи его не раз пошлют куда подальше и окажутся недовольны, что он лезет не в свое дело. Но лидер все равно изыщет возможность повлиять на то, чтобы те выполнили все в срок. Перед ним закроют двери, а он найдет способы прорваться и добиться своего, сделает чужую работу или даже начнет угрожать.

Лидер пойдет на что угодно, лишь бы добиться того, что считает важным. На моем складе есть сотрудник по имени Андрей, он огромного роста, и его хорошо видно отовсюду. Как-то раз я смотрел запись с камер и увидел, что он крутится в цехе, хотя вообще-то должен быть у себя на складе. На дворе стоял декабрь – пик сезона, и я точно знал, что Андрей обязан с 8:00 до 10:00 отгружать продукцию клиентам. А он находился в это время в цехе. Я наблюдал за ним минут сорок – терпение кончилось, я не поленился и побежал выяснять, что происходит. Оказалось, что после ночной смены цех не успел освободить помещение, из-за чего Андрею было некуда отгружать продукцию, поэтому он с утра пораньше заявился в цех, чтобы там всех подгонять.

Как бы мог поступить любой другой на его месте? Забить. «У меня все готово к отгрузке, но, если тут все захламлено, что я сделаю?» Андрей виноват в том, что цех облажался? Нет, не виноват. Но он повел себя как настоящий лидер – он выполнил свою часть работы, увидел, что дальше дело застопорилось, пришел в цех: одних отругал, другим помог, сам переложил продукцию, рассортировал, расфасовал – участвовал в решении проблемы, которую решать не должен, но которая цепляла его зону ответственности. Он не мог позволить, чтобы его родной склад подвели. И выдал результат.

В книге «Дао Toyota»[1]1
  Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Паблишер, 2016.


[Закрыть], по которой учится весь мир, есть прекрасный пример того, как организация потратила кучу денег на создание собственных институтов и теперь обучает там своих поставщиков – настолько для компании важно максимально исключить ошибки с их стороны.

Люди привыкли чего-то ждать, искать, доказывать, как правильно. Очень часто они не действуют, чтобы подсознательно убедиться – мир несправедлив, меня не оценили, все плохо. Для чего это делается? Чтобы понять, что все плохие? В реальности нам безразлично, какие «они». Просто с помощью установки «они плохие» мы доказываем себе, что мы хорошие. «Они» некрасивые – значит я красивый. «Они» воры – значит я честный и правильный.

Мы смотрим на других, на то, где они ошиблись, чтобы убедиться в собственной непогрешимости. Это тянется из детства, когда нам говорили «ты хороший» или «ты плохой», вместо того чтобы хвалить за результат или обращать внимание на его отсутствие. Поэтому в картине мира многих людей важно не добиться своего, а не оказаться виноватыми.

Да, может быть, вина других людей в том, что в конкретной ситуации вы не выдали результат, есть, но лидер осознаёт, что он должен предвидеть любое развитие событий и исключать негативные последствия.