Текст книги "Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж"

10. Задача

Теперь перед нами стоит новая задача. На этом этапе я спрашиваю у одного из участников семинара: «Разрешите спросить, в среднем сколько встреч у вас бывает в неделю?» И какую бы цифру он не назвал, я обязательно спрошу: «Почему?»

Иногда, предваряя ответ участника, отмечаю: «Я не говорю, что это плохо или хорошо. Я абсолютно не оцениваю количество встреч. Мне просто хотелось бы знать, почему столько. Например, если это две встречи в неделю, то почему именно две, а не три или одна?»

Тот, кто не старается извлечь максимальную прибыль из сотрудничества с ключевыми клиентами, как правило, отвечает так:

• «У меня мало контактов».

• «У меня нет времени».

• «Мой босс велел мне так делать».

Причин может быть множество. Иногда я спрашиваю: «Ваш босс сказал, что вы не должны назначать больше встреч?» Затем поворачиваюсь к доске, на которой уже написано:

15: 7: 1

8: 1

50

И продолжаю: «Обратите внимание, я назначаю пять новых встреч каждую неделю. Как вы думаете, почему?»

Обычно участники программы стараются связать свои причины с моей мотивацией. Например, они могут ответить: «Чтобы заполнить рабочую неделю». На этом этапе программы я объясняю, что истинная причина, по которой я назначаю пять встреч еженедельно, заключается не в желании заполнить неделю и не в волшебном числе «пять», а в том, что это дает мне необходимые результаты для достижения успеха, позволяя, в частности, получить 50 сделок в год.

«Другими словами, – говорю я, – вы также могли сказать, что ваша еженедельная деятельность нацелена на достижение ожидаемого годового дохода. Но вы сказали не это. По сути, оказалось, что между вашими действиями и целями нет связи». А моя цель – помочь торговым представителям установить эту связь.

Эта книга поможет вам обеспечить прочную связь между любыми вашими действиями и целями. Неважно, нужно ли вам две, шесть или 16 встреч еженедельно. Дело в том, что число встреч должно зависеть от того, что вы будете делать для достижения желаемого результата к концу недели. Нельзя рекомендовать конкретное количество встреч, потому что оно обусловливается особенностями вашего бизнеса, но между встречами и заключением сделок должна быть четкая связь.

Более того, неважно, знаем мы о своих показателях или нет, они существуют, независимо от области деятельности и сложности продаж. В итоге эти показатели влияют на годовой доход.

11. Эффективные методы работы

Если подумать, все знают, как продавать что-то. Вопрос лишь в том, насколько эффективно это делается. В конце концов, каждый, кто пытается что-то продать, даже новичок, мало что знающий о вашей области деятельности, сумеет что-то вам продать. Но дело в том, что этого недостаточно!

Часто цели становятся больше, а время, которым мы располагаем для их достижения, остается неизменным или сокращается. Почему? По самым разным причинам. Возможно, у вас появились новые обязанности по обслуживанию клиентов или изменилось место работы, или конкуренция стала жестче. Как бы то ни было, для того чтобы успешно продавать, нужно постоянно совершенствоваться. А как можно улучшать методы работы, когда на это практически не остается времени?

Попробуем посмотреть на это иначе. Как контролировать процесс совершенствования? Оказывается, вне зависимости от того, что вы продаете, усовершенствовать методы работы можно только пятью способами.

Взгляните еще раз на эти ежедневные, еженедельные и ежегодные показатели:

15: 7: 1

8: 1

50

Обычно, но не всегда, когда я спрашиваю людей, как они могли бы улучшить свои достижения, первое, что они предлагают, – делать больше звонков. Так что я обведу цифру 15, которая соответствует количеству ежедневных звонков.

Да, вы могли бы значительно увеличить количество звонков. Я мог бы также посоветовать, например, еще и лучше организовать свой рабочий день. Но на самом деле наша цель – улучшить показатели. Если я смогу делать вдвое больше звонков, соответственно увеличив и все остальные показатели, то мои результаты возрастут.

Теоретически продажи – это игра с числами. Каждый из нас, делая больше звонков и увеличивая тем самым остальные показатели, мог бы повысить прибыль. Однако на практике не всегда можно делать больше звонков.

Итак, что еще можно предпринять, сохраняя хотя бы прежнее количество ежедневных звонков?

Оказывается, есть еще четыре способа. Один из них – улучшение соотношения между звонками и «состоявшимися звонками».

Подумайте, я мог бы зарабатывать больше, лишь увеличив количество состоявшихся звонков, оставив общее число звонков неизменным. Например, я мог бы сделать 15 звонков, которые привели бы не к семи, а к восьми состоявшимся разговорам. Если при этом и другие показатели пропорционально увеличатся, то мой доход возрастет.

Еще можно сделать так, чтобы как можно больше состоявшихся звонков заканчивались встречами. Допустим, вместо соотношения 7:1 я смог бы добиться 7:2, улучшив свои навыки. В таком случае я заработаю больше денег.

Итак, если я могу перейти от 7:1 к 7:2, просто изменив манеру общения по телефону, можно ли говорить об эффективности этой новой методики? Конечно, да.

7: 1 > 7: 2 = «Эффективно»!

Вы поняли, что мы только что сделали? Мы дали определение эффективным методам работы. Тренеров по продажам всегда спрашивают: «Метод Х эффективен?», «Метод Y эффективен?», «Вам не кажется, что было бы эффективнее использовать метод Z?»

Вот наилучший ответ на вопросы об эффективности: «Ваши показатели при этом улучшаются?» Вместо таких критериев, как «Нравится ли мне этот метод больше прежнего?» и «На месте клиента я бы предпочел этот метод». Мы считаем, что эффективность, вполне осязаемый и конкретный критерий, это то, что улучшает показатели.

Конечно, не стоит надеяться, что тот или иной метод будет эффективен в 100 % случаев и никогда не подведет вас. И не думайте, что человек на другом конце провода всегда будет рад вашему звонку. И даже если кто-то критикует ваши методы работы, это еще не говорит от их неэффективности. Эффективно то, что улучшает конечные результаты.

Мне хотелось бы обратить ваше внимание еще на одно: можно сделать так, чтобы как можно больше встреч заканчивалось заключением сделки. Например, каждая из восьми встреч может дать по две сделки вместо одной.

Оказывается, для этого требуются совершенно иные навыки. Для того чтобы встречи привели к сделкам, нужны навыки продаж и эффективная стратегия. Кроме того, необходимо сократить до минимума встречи с теми, кто в итоге не купит вашу продукцию, чтобы уделить больше внимания тем, кто купит.

Можно также увеличить объем продаж: повысить цену, добиться получения большей прибыли, установить эффективные взаимоотношения с клиентом, продавать два товара вместо одного и увеличить средний объем продаж. Если объем продаж увеличится вдвое, приведя к пропорциональному росту всех остальных показателей, то это еще один способ повышения прибыли, практически без изменения методов работы. Это будет классическим примером эффективной методики – целенаправленной и измеримой.

* * *

Ваши текущие показатели основаны на текущих привычках. Если вы не измените свои методы работы, то, конечно же, все еще будете продавать свою продукцию/услуги, но с прежними показателями, которые не позволят улучшить результаты.

Так что я еще много раз в этой книге буду убеждать вас в важности изменения взаимодействия с ключевыми клиентами. И не потому, что вы все делаете неправильно или неэффективно, и не потому, что мне хочется, чтобы вы попробовали что-то новое. Моя задача – показать вам путь к совершенствованию. Вы не обязаны следовать всем советам этой книги. Но, возможно, вам стоит во время чтения отмечать те мои предложения, которые отличаются от ваших методов работы. Прочитав книгу, попробуйте проверить на практике несколько выбранных рекомендаций и посмотрите, окажутся ли они эффективнее ваших методов.

Учтите, эффективным можно назвать только то, что улучшает показатели, даже немного. Помните, продажи немыслимы без постоянного совершенствования.

12. А причем тут вы?

Показатели имеют большое значение, когда речь идет о продажах ключевым клиентам. Основополагающие принципы, о которых вы узнали из этой книги, связаны с качеством ваших взаимоотношений с важнейшими контактами – лицами, оказывающими влияние и принимающими решение. Я объясню, почему.

Когда я спрашиваю торговых представителей, работающих с ключевыми клиентами, не планируют ли они в этом году получить больший доход, чем в прошлом, то всегда в ответ слышу «да». Но когда я спрашиваю, выделили ли они дополнительное время для работы с ключевыми клиентами, то в ответ слышу «нет».

Как решить эту проблему?

Нельзя просто сказать: «Что ж, буду больше работать в этом году», потому что это подразумевает, что до сих пор вы не работали в полную силу. Но обычно это не относится к людям, которые стремятся увеличить доход от ключевых клиентов. В основном они и так рискуют сгореть на работе. Нельзя также сказать: «Придется стать умнее». По крайней мере, не думаю, что слово «умнее» здесь уместно: вряд ли вы до сих пор плохо понимали свою работу.

Когда кто-то планирует «больше работать» или «работать умнее» с ключевыми клиентами, я спрашиваю: «Какой показатель улучшится, если вы станете работать больше и умнее?» Другими словами, мы не будем пользоваться туманными, неизмеримыми терминами и внедрять их на практике, стараясь оценивать те или иные стратегии или методики с точки зрения их эффективности или неэффективности. Эффективной можно назвать ту стратегию, которая улучшает один из торговых показателей, а неэффективной – ту, которая их не улучшает. Все очень просто.

Мне кажется, когда люди говорят: «Я хотел бы стать ловчее и сообразительнее в работе с ключевыми клиентами», они имеют в виду ее большую эффективность. Я с ними абсолютно согласен.

Мне кажется, вам не помешает освоить некоторые навыки, которыми я делюсь с теми, кто не работает с ключевыми клиентами. В частности вы узнаете, как эффективнее использовать для звонков довольно скудную, на первый взгляд, клиентскую базу, собирать информацию и назначать встречи с нужными людьми. Кстати, этот последний навык имеет огромное значение, так как все действия, о которых мы говорим, нацелены на следующий шаг, например, договориться с клиентом об очередной встрече. Если вы добьетесь в этом хороших результатов и сможете подсчитать, как часто это происходит, то увидите заметные улучшения.

Вы всегда сможете воспользоваться пятью методами улучшения результатов, которые мы перечислили. Однако, возможно, что у вас гораздо меньше контактов, чем у тех, кто не развивает взаимоотношения с ключевыми клиентами. Многие торговые представители, с которыми я работаю, просто не могут «делать больше звонков» в день, потому что работают с весьма ограниченным контингентом потенциальных покупателей. Но если бы они смогли найти несколько новых контактов в каждой компании, которая является их клиентом, и поддерживать с ними отношения в течение недель или месяцев, то добились бы значительных результатов!

В отличие от большинства торговых представителей, у вас может и не быть возможности просто перейти к работе с абсолютно новой компанией. Это значит, что вы должны мастерски овладеть следующими навыками:

• уметь доводить каждый состоявшийся звонок до встречи для обсуждения новых сделок (это могут быть «холодные» звонки или звонки по рекомендации);

• на каждой встрече уметь добиваться заключения сделки (для этого нужно собрать необходимую информацию, разработать оптимальную стратегию следующего шага и составить успешное торговое предложение);

• уметь повышать ценность продаж (то есть так представляться нужному человеку в руководстве компании: «Думаю, я смог бы предоставить вам Х-выгоду, если позволите поговорить со следующими 12 сотрудниками вашей компании и сообщить вам о результатах бесед в такой-то день, в такое-то время. К этому моменту я смогу проинформировать вас обо всем, что мне удалось выяснить, и подсказать, как это можно использовать»; что касается статистики, вы обнаружите, что сотрудничество с людьми, принимающими решения, повысит ценность ваших сделок).

Год за годом лучшие торговые представители добиваются невероятного успеха, отшлифовывая основные навыки управления клиентами, а не пренебрегая ими.

Далее я покажу вам наиболее оптимальные стратегии, способствующие достижению этой цели.

13. Модель продаж

Для начала рассмотрим процесс продаж с завершающего этапа и подумаем, что должно произойти перед принятием решения о покупке. Если проанализировать процесс таким образом, он станет намного понятнее.

Рассмотрим этап решения о покупке. Этот последний этап продаж связан с обязанностью торгового представителя – заключить сделку. В конце концов, ради этого вы и читаете данную книгу, чтобы заключить больше сделок.

Мы говорим о «заключении сделки», потому что этот термин употребляется практически во всей торговой среде. Но не забывайте, что со временем вы должны уделять больше внимания «открытию» новых торговых отношений и расширению взаимодействия с клиентами, чтобы регулярно принималось сразу несколько решений о покупках.

Я буду называть эти решения «сделками», ведь именно это слово люди лучше понимают и запоминают. Моя цель – клиенты, которые будут пользоваться моими услугами, причем в полном объеме, с радостью, постоянно, с прибылью для меня и моей организации.

Мне бы хотелось, чтобы эти клиенты стали в итоге ключевыми и пользовались услугами моей компании в полном объеме. Так оно и будет. Я заключу с ними сделки, если (и только если) это выгодно клиенту.

Давайте задержимся на этом моменте и констатируем один факт. В нашей базе ключевых клиентов есть такие, которые работают, на наш взгляд, примитивно, тяжело и неэффективно. Возможно, мы думаем, что они платят слишком много и получают слишком мало. Нам их действия кажутся «невыгодными». Почему же они это делают?

Зачем кому-либо покупать продукцию, если, как нам кажется, это невыгодно? Единственное объяснение – это выгодно, с их точки зрения, им самим.

Почему они решили действовать именно так? Как они приняли это решение? Кто его принимал? Почему они выбрали этот путь? Почему они ничего не изменили за все эти годы? Ответы на эти вопросы, конечно же, известны клиентам и делают сделку выгодной для них. Но мы пока не знаем таких ответов.

Поэтому сделка должна казаться им выгодной, чтобы они купили то, что мы предлагаем.

Итак, какой метод заключения сделки следует выбрать?

14. Оптимальный метод заключения сделки

Перед заключением сделки я задаю важнейший вопрос: «Мне кажется, это выгодно, а вы что думаете?»

При этом я рассчитываю на конкретный ответ, но не пытаюсь манипулировать им.

Я надеюсь, что клиент скажет «да». И, конечно, если он скажет «да», можно считать, что сделка закрыта. Но я не стремлюсь вынудить его сказать «да». Я только хочу услышать решение, которое он уже принял. Итак, я говорю: «Послушайте, мне кажется, это выгодно. Что скажете?» Либо он ответит «да», это выгодно и для него, либо «нет», это невыгодно. Если он скажет «нет», то ничего страшного не случится, потому что я всегда готов к такому ответу. На этом этапе я могу отступить и сказать: «Правда? Разрешите узнать, почему это невыгодно для вас? Почему вы не хотите подписать договор?» И так начнется дискуссия, из которой можно извлечь полезную информацию. Я узнаю, почему эта сделка невыгодна для него, и методом исключения определю, что для него выгодно.

Таким образом, заключение сделки – самый короткий и простой этап продаж, по сравнению с другими. Но как до него добраться?

Прежде чем заключить сделку, я должен представить свою продукцию.

Слово «презентация» предполагает, что я буду стоять перед клиентом и рассказывать ему, что для него выгодно, или, по крайней мере, попытаюсь угадать это. Думаю, для отражения сути этого процесса больше подходит слово «причина», по которой клиенту выгодно пользоваться моей продукцией или услугами. Но не будем нарушать традицию и назовем то, что происходит перед заключением сделки, презентацией.

Итак, для того чтобы вы купили мою продукцию или услугу впервые (для повторных сделок это не так важно), я должен привести причину, по которой вам действительно будет выгодно это сделать.

Перед презентацией я должен собрать информацию, которую можно получить при обсуждении (некоторые называют это уточнениями) сделки с клиентом. Я не тороплюсь забрасывать клиента вопросами, пока не завоюю его доверия. Таким образом, любые продажи предусматривают четыре этапа.

На наших тренингах я спрашиваю: «Если процесс продаж состоит из четырех этапов, какова цель первого из них?» Правильный ответ удивляет некоторых участников: заручиться согласием клиента на следующий шаг!

Итак, мы все время продвигаемся вперед. Чему нам хотелось бы посвятить бо́льшую часть времени? Сбору информации. По сути, мы считаем, что должны представить торговое предложение после выполнения 75 % работы по продажам.

Позвольте проиллюстрировать значение этого принципа. Видите эту точку?

Эта точка – одна из причин, способных убедить клиента в том, что моя продукция действительно выгодна ему. Это один из способов увеличить объем продаж и один из многочисленных вариантов презентации.

А теперь взгляните на эту точку:

Это другой вариант цены.

А вот другой способ структурирования торгового предложения:

А вот другой способ «проникновения» в компанию-клиента:

Посмотрите, сколько точек – предложений, планов и возможных решений – я мог бы представить своим клиентам!

Каждая из этих точек – новая идея. Сколько их может быть? Теоретически их количество неограниченно. А какую из них стоит обсудить с клиентом? Вот эту:

Эта точка со стрелкой – причина, по которой сделка выгодна другой стороне, например, когда после презентации продукции на мой вопрос: «Мне кажется, это выгодное предложение, как вы считаете?» клиент отвечает: «Да, это действительно выгодно».

Как же выбрать подходящую точку? Это можно сделать, задавая правильные вопросы на стадии сбора информации! Поэтому мы хотели бы уделить особое внимание второй стадии процесса продаж. Здесь можно выделить подэтап: после сбора информации ее необходимо проверить. Это надо сделать до представления торгового предложения потенциальному клиенту.

Итак, вернемся к точке, представляющей собой причину, которая делает эту сделку выгодной для клиента. Но это не единственная точка, на которую следует обратить внимание. Есть множество других точек. Иногда, указав клиенту на одну из этих точек, удается заключить сделку, даже если она не так уж и выгодна для него и даже если я плохо проверил собранную информацию. Хотите знать, почему? Из-за правила одной трети.

Вот как оно работает: в одной трети случаев торговый представитель предлагает неподходящий товар, делает неподходящее предложение, обращается не к тому человеку и обсуждает неподходящую цену, в неподходящее время – и все же заключает сделку. Почему? Потому что одну треть сделок вы заключите несмотря ни на что.

В одной трети случаев вы правильно выберете время, клиент будет готов изменить свое решение – и обязательно заключите сделку. Она практически упадет вам в руки. Я называю эти сделки «сделками первой трети».

Рассмотрим следующую треть. Эти сделки вы не сможете заключить никогда, даже если представите успешный план, хорошие рекомендации, удачное предложение, выгодную цену, в подходящее время и подходящему человеку. Знаете, почему? Потому что другой торговый представитель опередил вас.

А кто этот торговый представитель?

Ваш конкурент. И вот в чем вопрос: кто ваш главный конкурент?

15. Конкуренты

Кто ваш главный конкурент? Оказывается, это не какая-то отдельная компания, хотя многие называют конкретные организации, когда я спрашиваю их о главном конкуренте. На самом деле ваш главный конкурент – статус кво клиента. Всегда приходится продавать вопреки тому, к чему привык клиент.

Сохранение статуса кво – это именно то, чем занимаются сейчас ваши потенциальные клиенты. Причина, по которой они считают это разумным, – какой бы она ни была, – тоже статус кво. Подумайте об этом. Чем бы они сейчас ни занимались, им кажется это выгодным. Тот, кто решил ничего не менять (покупая у вас), поступает так потому, что сейчас это для него эффективно.

Возможно, статус кво не идеален и не очень-то радует самого клиента, но он его вполне устраивает. Он выгоден. Как утверждают многие исследования, люди не хотят менять своих бизнес-решений в основном из-за неуверенности.

Вторая причина – боязнь перемен. Да, любые изменения подразумевают риск. Давайте это признаем. Если я по предложению поставщика, с которым ранее уже работал, выступлю с новой, крупной инициативой и внедрю в своей компании новые методы работы, а что-то вдруг пойдет не так, у меня возникнут проблемы. Это рискованно.

Однако не рискует тот, кто ничего не делает, считается, что безопаснее не меняться.

Вот что нам следует усвоить: люди покупают, руководствуясь эмоциями, а уж потом придумывают логическое объяснение своему решению. И знаете, что? Они отказываются от покупки тоже под воздействием эмоций. Итак, нам нужно преодолеть две крупнейшие трудности: неуверенность и страх.