Текст книги "Книга переговорщика. Гениальное руководство для успешных сделок"

Потребность в удовлетворении

Всем нравится заключать выгодные сделки; покупать что-либо по лучшей цене по сравнению с изначально озвученной. Вам нужно всего лишь зайти в универмаги 27 декабря, чтобы убедиться в том, какой эффект на поведение людей имеет распродажа. В этом угаре небезызвестны случаи применения насилия, когда один человек понимает, что другой опередил его в очереди. Многие люди просто не могут устоять перед хорошей сделкой. В крайнем случае, люди будут покупать вещи, которые они не хотят или которые им даже не нужны, просто потому, что их устраивает цена.

Однако что в бизнесе является правильной ценой? Ответ зависит от целого ряда других вопросов, которые, безусловно, нуждаются в обсуждении. Так как же вы управляете потребностью другой стороны получить удовлетворение? То есть их естественной потребностью чувствовать, что они заключили более выгодную сделку в сравнении с изначально представленной.

• Вы открываетесь по цене с запасом?

• Вводите ли вы условия, в которых готовы уступить?

• Пользуетесь ли вы уловками (вопросами, которые надуманы, в которых вы можете, и планируете, уступать)?

Психологическая задача здесь состоит в том, чтобы предоставить другой стороне удовлетворение от того, какой отличной сделки для себя они добились посредством тяжелой работы. Другими словами, позволить им «выиграть» или позволить им сделать по-своему.

Переговоры vs. Продажи

Бытует мнение, что хорошие «продажи» продают себя сами и что переговоры следует проводить только тогда, когда остаются неразрешенные разногласия. Однако переговоры как навык и как процесс принципиально отличаются от продаж. Продавать – означает продвигать нечто положительное, находить соответствия, подстраивать решение под потребность. Для этого требуется объяснять, обосновывать, взывать к разуму. Фраза «хорошо подвешенный язык» ассоциируется с продавцом, который готов ответить на все. В переговорах такого нет. Несмотря на то, что отношения могут быть важны так же, как и атмосфера сотрудничества (без которой у вас обсуждение не сложится), поведение квалифицированного переговорщика также предполагает молчание там, где оно уместно. Это значит слушать все, что говорит другая сторона, понимать то, о чем они не говорят, и считывать их истинную позицию.

Молчание дает вам время подумать, прежде чем ответить. Оно позволяет вам выслушать другую сторону, чтобы действительно понять ее. Молчание также требует дисциплины и концентрации. Тревожным последствием молчания является то, что другая сторона продолжает говорить и неизбежно делает незапланированные уступки. По крайней мере, они часто предоставляют вам больше информации, чем им хотелось бы.

Переговоры включают в себя планирование, опрос, слушание и внесение предложений, но кроме этого, они требуют от вас понимания того, когда конкретно закончилась продажа и пришло время переговоров. Если вы обнаружите, что продаете преимущества ваших предложений во время переговоров, то вы тем самым демонстрируете слабость и, возможно, уменьшаете свою силу. Это говорит о том, что вы не уверены в весомости ваших предложений и что им требуется дальнейшее продвижение. Чем больше вы говорите, тем больше вы склонны пойти на уступки.

Таким образом, распознание того, когда произошел переход от продаж к переговорам, имеет решающее значение. Сейчас вы ведете переговоры. Достаточно просто замолчать, послушать и подумать, проявив терпение. Если это молчание вызывает у вас дискомфорт, то так оно и есть, потому что сейчас вы ведете переговоры.

Личные ценности

Такие ценности, как справедливость, порядочность, честность и доверие, естественно, побуждают нас быть открытыми. Личные ценности имеют место в любых отношениях, но отношения в деловых кругах зачастую основаны на других ценностях.

Ценности, как правило, уходят корнями вглубь, и многие люди очень чувствительно к ним относятся, как будто сама их целостность ставится под сомнение. И дело не в том, что они правильные или неправильные. Я не утверждаю, что эффективные переговорщики не обладают ценностями – они у всех нас есть. Однако во время процесса переговоров то, что вы делаете, и то, кем вы являетесь, не обязательно должно быть единым целым. Речь идет не о том, чтобы поставить под сомнение то, кем вы являетесь, а о том, чтобы помочь изменить вам то, что вы делаете.

Если вы хотите оставаться верными своим ценностям во время переговоров, в этом нет ничего плохого. Однако другие могут быть не столь верными им, что может поставить вас в невыгодное положение. Иначе говоря, если вы решите быть открытыми и честными, например делиться информацией с другой стороной, и они не ответят вам взаимностью, угадайте, кто сместит равновесие сил в свою пользу? И насколько это уместно?

Когда естественные экономические законы, такие как спрос и предложение, приводят к тому, что люди ведут бизнес друг с другом, отношения сотрудничества могут помочь создать большие возможности, но это не всегда является решающим фактором. Доверие и честность – это важные корпоративные ценности: они неуязвимы и безопасны, особенно когда вы располагаете бизнесом, в котором сотни или тысячи людей покупают или продают от имени предприятия. Также они помогают развитию прочных деловых связей. Однако в переговорах эти ценности могут являться первопричиной самодовольства, фамильярности и даже нерадивого отношения, за которые приходится расплачиваться акционерам. Я остаюсь убежденным сторонником сотрудничества, но уделяю особое внимание вопросам оптимизации ценностей и обеспечения наилучших интересов всех вовлеченных сторон.

Аргументы в пользу сотрудничества

Если вы предпочитаете ведение переговоров, нацеленных на сотрудничество, то, может быть, потому, что:

• вам нужно заручиться принятием другой стороной на себя обязательств и побудить ее исполнить достигнутые договоренности;

• вы предпочитаете работать с некоторым количеством различных переменных, которые позволяют вам учитывать все возможные последствия и общую сумму сделки;

• вы считаете это лучшим способом управления взаимоотношениями;

• вы просто опасаетесь конфликтов и потенциально негативных последствий срыва переговоров.

Какой бы причина ни была в вашем случае, вы должны убедиться в том, что скорее всего она соответствует вашим целям, а не просто является предпочтением стиля, который обеспечивает комфортную среду. Насколько это уместно, зависит от того, насколько вы честны с самим собой в отношении своих мотивов и выгоды, которую принесет сотрудничество.

Честность с самим собой

Часто бывает трудно понять, насколько хорошую сделку вы в действительности заключили после переговоров. Посчитать было бы гораздо проще, если бы при анализе нашей деятельности не учитывалось самооправдание. Вы когда-нибудь задавались вопросом: «Если бы я действовал по-другому, смог бы я заключить более выгодную сделку?» Легче двигаться дальше, чем размышлять о нашей выполненной работе и о том, что да почему, и, конечно, о качестве сделки, которую мы заключили. Вынесенные уроки из каждого из процессов переговоров гарантируют, что там, где имели место незапланированные компромиссы, вы набираетесь опыта. Это требует честности с самим собой. Следующие четыре области служат полезной системой ориентиров для анализа и подготовки к следующим переговорам.

Четыре проблемы, с которыми мы сталкиваемся

Проблема 1: Все дело в вас самих

Переговоры – это некомфортно. Иногда частью переговоров являются молчание, угрозы и последствия, – в таких условиях мало кому легко удается добиться успеха. Если вы хотите добиться хороших результатов, вам будет необходимо взять на себя ответственность за ваши действия и признать, что ваши поступки могут существенно различаться в зависимости от того, какую сделку вы заключаете.

Искусству переговоров можно научиться в прикладном плане, но вы должны обладать самомотивацией к переменам и способностью быстро перестраиваться. Дело не в том, что вам нужно быть жесткими или как следует подготовиться. Прежде всего, это ваша личная заинтересованность в перспективе создания ценности и получения выгоды благодаря хорошо продуманным сделкам. Следовательно, вы должны признать, что ваши достижения в будущем не являются отражением ваших достижений в прошлом, тем более что каждые переговоры уникальны, как и каждая партия игры в баскетбол или футбол.

Итак, первой проблемой являетесь вы. Переговоры ведут люди, а не роботы или компании. Всеми нами, а следовательно, и другой стороной, в переговорах движут наши предубеждения, ценности, идеологии, предпочтения, факторы давления, цели и взгляды. Таким образом, одной частью в нашем путешествии будет понимание того, почему ваша самая крупная проблема в переговорах – это вы сами, и что вы, естественно, видите мир с вашей точки зрения, а не с точки зрения других.

Простой процесс предварительной встречи, терпение и стремление работать с кем-либо, а не допущения и затем навязывание взглядов этому человеку, являются ключом к пониманию того, как другие люди видят мир и каковы их цели, когда вы оба вовлечены в процесс продаж и переговоров. Как эффективному переговорщику, вам необходимо уметь понимать динамику развития любой ситуации, «попав в голову» другой стороны. Без этого вы останетесь в состоянии, которое мы в The Gap Partnership называем «находиться в своей собственной голове», что опасно для переговоров. Если вы действительно хотите вести переговоры эффективно, то вам прежде всего необходимо принять такой образ мысли.

Понимание возможности с точки зрения другой стороны

Немецкая фирма по производству электронных устройств ETD, которая специализировалась на технологии Bluetooth, наладила успешные деловые связи с рядом поставщиков немецкой автомобильной промышленности. Они разработали программное обеспечение, которое позволяло им запрограммировать свой «автомобильный модуль» для работы практически с любым Bluetooth-устройством без помех со стороны каких-либо других сигналов. Настоящий прорыв состоял в предложении надежного высококачественного решения для тех, кто устанавливает электронные устройства в автомобили. Это означало, что наравне с радио, мобильными телефонами и другими устройствами электропроводка в автомобиле также может практически уйти в прошлое. Фары машины, лючок бензобака, окна и даже замок зажигания можно было бы привести в действие с помощью этого Bluetooth-устройства. Несмотря на то, что электронное оборудование не было уникальным, само программное обеспечение таковым являлось, и ETD начала работать над информированием канала поставки о продукте и его преимуществах.

Директор по продажам ETD Томас Шнайдер провел встречу с командой по закупкам в Brionary, главным поставщиком комплектующих для автомобильной промышленности. Он представил тщательно спланированный бизнес-кейс, в котором обосновывается премиальная цена, при этом демонстрируется, как можно сэкономить в других местах в результате использования их программного обеспечения.

ETD понимала, что такой тип изменений в лучшем случае будет рассматриваться для следующего поколения транспортных средств. Их волнение по поводу этой потенциальной возможности помешало им проникнуть в головы покупателей Brionary. К вопросам, которые были заданы им Brionary, относились:

1. «Могли бы мы купить доступ к программному обеспечению и возможность программировать самостоятельно?»

2. «Мы закупаем большинство электроники через поставщиков, которых мы совместно проинвестировали. Как мы могли бы решить этот вопрос?»

3. «Как вы думаете, сколько времени пройдет, прежде чем этот тип программного обеспечения будет реплицирован?»

Ответ: вероятно, прежде чем на рынке появится следующее поколение автомобилей.

Томас и его команда вернулись в свой офис в Кёльне, чтобы пересмотреть свою стратегию. Они разрабатывали данную возможность и потенциал переговоров, находясь в своей собственной голове. Месяц спустя они предложили Brionary доступ к программному обеспечению в качестве уступки для долгосрочного контракта на их существующем ряде программных компонентов. Если бы они «попали в голову» Brionary, которые были явно открыты для долгосрочного совместного инвестирования, их подход и результат могли бы быть совершенно иными.

Проблема 2: Нет никаких правил

В переговорах нет никаких правил. Нет установленного порядка, нет того, что можно или нельзя делать. Переговоры часто сравнивают с игрой в шахматы – с той лишь разницей, что в большинстве переговоров вам не обязательно одерживать победу над другой стороной, и вы не ограничены в выборе доступных ходов. Несмотря на то, что в переговорах может не быть каких-либо безусловных правил, существуют рамки, в которых мы можем действовать. Большинству переговорщиков их начальником предоставляются полномочия вести переговоры до определенного уровня, после которого принято выносить обсуждения на более высокий уровень. Неограниченные полномочия приводят к возможным потерям и риску, которые по очевидным причинам обычно неуместны.

Проблема 3: Знание того, в каких случаях вы успешно провели переговоры

Как вы узнаете, насколько успешными для вас были переговоры? Вы не узнаете, поскольку другая сторона вряд ли скажет вам, что вы могли бы сделать лучше или насколько хорошо вы провели переговоры по сравнению с их другими вариантами.

Таким образом, без обратной связи от тех, с кем мы вели переговоры, нам придется опираться на предыдущие прецеденты (результат предыдущего раунда) или абсолютные параметры (отчет о прибылях и убытках) и со смирением ответить на следующие вопросы:

• Что я мог бы сделать по-другому?

• Мог ли я запланировать события по-другому с точки зрения продолжительности и времени?

• Мог ли я включить другие вопросы?

• Мог ли я представить предложения, которые были бы продуманы лучше?

• Мог ли я не с такой легкостью согласиться в конце?

Такие вопросы заставляют задуматься, насколько вы честны с самими собой. Удачная сделка предполагает, что она сформирована с учетом всех имеющихся обстоятельств. Когда успешность сделки подвергается сомнению, наше эго может заставить нас винить в этом обстоятельства. К тому времени, когда сделка будет завершена, вам может просто захотеться приступить к ее исполнению, а не размышлять о проделанной вами работе.

Измерение качества вашей сделки без признания некоторых рисков или уступок, которые позволили цене стать привлекательной, не определяет общий результат, следовательно, не является истинным отражением вашей работы. Мы призываем к честности именно в вашей самооценке, если вы действительно хотите измерить реальную ценность ваших сделок и вынести из этого уроки.

Цена – единственный вопрос, который предполагает только один критерий и обычно не отражает качество или общую стоимость соглашения.

Нет ничего хорошего или плохого, правильного или неправильного

В переговорах нет ничего хорошего или плохого, правильного или неправильного. Экономика, в которой мы работаем, динамична, как и наши поставщики, покупатели, и конкуренты. То, что являлось привлекательной сделкой на прошлой неделе, может стать менее привлекательной на этой, потому что наши обстоятельства постоянно меняются. Переговоры заключаются в том, чтобы поступать уместно в каждой отдельной ситуации, в которой вы оказываетесь, в соответствии с имеющейся на тот момент информацией.

Уместность

Знание того, как сделан автомобиль и как он функционирует, не делает вас хорошим водителем. Во время движения с таким большим количеством препятствий на дороге задача состоит в том, чтобы сохранять уверенность, управлять, интерпретировать и, где это необходимо, реагировать на ситуации наиболее подходящим образом, когда нет однозначного ответа, применимого ко всем ситуациям.

То же самое относится и к переговорам в бизнесе.

• Должны ли вы конкурировать или работать с другой стороной?

• Должны ли вы применять манипулятивные действия в ситуации или, наоборот, идти на сотрудничество?

• Должны ли вы доверять им или работать над тем, чтобы вам доверяли?

• Как ваши доступные варианты повлияют на баланс сил?

• Основаны ли на реальности восприятие силы и зависимости между вами и другой стороной?

Во многих случаях ответ строится на уместности, то есть возможности адаптироваться и реагировать в зависимости от обстоятельств. Для этого требуется объективный, рациональный, сбалансированный тип мышления: состояние, в котором немногие люди могут находиться продолжительное время, особенно когда они сталкиваются с различными уровнями предполагаемого конфликта, отказа и требований, каждые из которых должны быть учтены в ходе переговоров.

Проблема 4: Ничто не случайно

Суть переговоров заключается в том, чтобы действовать так, как это будет уместно в ваших обстоятельствах. Это значит осознать все, что происходит до, во время и после ваших переговоров. В переговорах ничто не происходит случайно, для всего происходящего есть объяснение. Контроль своего поведения, своих эмоций и отношений является основным качеством переговорщика. Проблема состоит в том, что эти качества для большинства из нас не являются естественными. Эффективные переговорщики развивают свои знания до такой степени, что они не теряют связь с человеческими чувствами, необходимыми для выстраивания отношений, и что они не идут на компромисс ради личного удовлетворения собственного комфорта или для снятия стресса, который они испытывают, когда сталкиваются с перспективой тупиковой ситуации.

Ключевые моменты

• Книга переговорщика предоставит вам пищу для размышлений, даст представление о том, что вам потребуется, чтобы стать квалифицированным переговорщиком.

• Чем лучше вы понимаете тактику, стратегию, поведение, процессы и инструменты планирования, тем лучше вы сможете подготовиться.

• В конечном итоге именно вы и, возможно, ваша команда будете вести переговоры; вы будете нести ответственность за свои действия и результаты; и именно вы сможете или не сможете действовать в соответствии с открывающимися перед вами возможностями.

• Именно вам нужно будет управлять вашими отношениями, эмоциями и атмосферой, которые так сильно влияют на доступные возможности.

• Самоанализ поможет вам адаптировать ваш подход и ваше поведение в соответствии с каждой переговорной ситуацией, а не пытаться применять один и тот же подход во всех ситуациях.

Глава 2. Циферблат переговорщика

«В переговорах не существует ни хорошего, ни плохого, ни правильного, ни ошибочного способа, кроме того, который подходит к вашим условиям».

Стив Гейтс

Чтобы понять, как нам могут помочь различные подходы ведения переговоров, поскольку каждый из них представляет собой уникальную задачу, я разработал модель под названием «Циферблат переговорщика». Эта модель родилась в ходе коммерческого проекта, которым я занимался, чтобы изучить и исследовать многие концепции, пропагандируемые так называемыми гуру, академиками, авторами, консультантами и, что не менее важно, группой организаций, которые я представлял в то время, дабы определить, что подразумевается под «переговорами мирового класса».

Определения, находящиеся на правой стороне циферблата, представляют собой конкурентные переговоры, основанные на распределении конечного количества ценности между участниками. Они в символической форме отображают транзакционные диалоги с более низким уровнем доверия и меньшим количеством вопросов, которые считаются достаточно важными для переговоров. Это означает, что те типы переговоров, которые находятся справа, по своей природе являются более жесткими, в которых одна сторона выигрывает, другая проигрывает, или же их конкурентными формами. Таким образом, процесс будет позиционным и потенциально конфронтационным. Как если бы у вас был большой пирог, а это лишь пример того, как он может распределиться по кускам.

Рисунок 2.1 Циферблат переговорщика

Термины на левой стороне циферблата обеспечивают больше сотрудничества в случаях, когда переговоры, нацеленные на сотрудничество, приводят к созданию дополнительной ценности (т. е. созданию еще большего пирога). Они отражают переговоры, которые чаще всего проходят на уровне компаний (B2B) (хотя и не всегда). Существует большая зависимость, более высокий уровень доверия и более широкая повестка, где можно вести переговоры о ценности.

Однако эти определения являются всего лишь руководством, поскольку многие переговоры в ходе одной и той же встречи переходят из одной области в другую. Квалифицированный переговорщик осознает это и направляет переговоры в ту область, которая соответствует его целям, в зависимости от тех факторов, которые ему важны (взаимоотношения, долгосрочность или, если они выберут, краткосрочная ценность).

«Разработка переменных»

Возможность создания ценности с помощью «разработки переменных» и отношений между сторонами, скорее всего, будет иметь место там, где актуально сотрудничество, то есть в левой стороне циферблата. Конечно, сотрудничество требует наличия в определенной степени общей цели, интересов или зависимости между вовлеченными сторонами. Неважно, насколько вы активны и упорны в своем стремлении к разработке совместного соглашения, создание более ценных возможностей путем переговоров требует заинтересованности обеих сторон или такой силы одной из сторон, что у другой не будет иного выбора, кроме как сотрудничать. Увеличение ценности путем разработки переменных не обязательно должно быть в ущерб другой стороне. Они по-прежнему несут ответственность за свои действия и решения, в то время как вы ответственны за свои. Тем не менее вы никогда не должны позволять чувству беспечности или представлению о справедливости влиять на ваше стремление к улучшению условий, поскольку на своем пути вы неизбежно столкнетесь с сопротивлением и трудностями, вне зависимости от того, каким способом вы создаете соглашения.

Таким образом, циферблат переговорщика – это модель, помогающая вам определить, что «уместно для каждой из ваших ситуаций». Циферблат, говоря простыми словами, определяет капиталистическую среду. Так или иначе он отражает то, как «заключается» большинство сделок. Эта модель была разработана для того, чтобы помочь практикующим переговорщикам различать переговоры между собой по стилю и сознательно применять уместный подход к каждому из типов переговоров.

Модель циферблата не является ни хорошей, ни плохой, ни правильной, ни неправильной, так же как и север, юг, запад и восток не являются правильными или неправильными направлениями для путешествий. Она просто «есть», и в условиях существования капиталистической среды циферблат нужен для простого разделения понятий, внутри которых будут происходить ваши переговоры. Важно помнить о том, что выбранное вами направление и принимаемые вами решения, а также достигнутые вами результаты, остаются в вашей зоне ответственности. Циферблат переговорщика – это всего лишь компас.