Текст книги "Книга переговорщика. Гениальное руководство для успешных сделок"

Изучение реалий партнерства

Партнерские отношения обеспечивают необходимый фасад, позволяющий развивать многие бизнес-соглашения. Вера некоторых корпораций в партнерские отношения настолько сильна, что в своих ценностях компании и этике бизнеса всячески продвигаются вдоль и поперек.

Этические партнерские отношения овеяны чувством справедливости и добродетели. Немногие компании открыто признают, что они пытаются выжать все до последнего цента из своих клиентов или поставщиков, и при этом они обязаны представлять отчеты о максимизации акционерной стоимости. Опять же, этого не всегда можно достичь без того, что кто-то не платил, и, чем больше организация, тем больше у нее для этого рычагов. Я не утверждаю, что партнерских отношений не существует, но при всем моем опыте в бизнесе они редко бывают столь идеальными или здравомыслящими, как может показаться в истинном определении слова «партнерство». Сформированные партнерские отношения принимают форму союзов, кооперативов, обществ, ассоциаций и учреждений, а также существует еще много организаций, основанных на общих интересах, ценностях и сферах для инвестирования. По самой своей природе, когда две или более компании сотрудничают, они неизбежно сталкиваются с трудностями – у каждой из компаний будут свои индивидуальные интересы, о которых всегда необходимо помнить и которые будет необходимо учитывать во взаимоотношениях.

Партнерские отношения могут быть эффективными в том случае, если им придается статус стратегической важности, то есть тогда, когда бизнес компаний может быть поставлен под угрозу, если отношения «не сработают», и тогда, когда затраченное время и усилия обеспечивают очевидные взаимовыгодные преимущества от синергии. И хотя партнерские отношения лучше всего реализуются на основе доверия – доверие приходит со временем, и держится на взаимозависимости сторон. Как только доверие появляется, оно также может навредить, в том смысле, что может служить в качестве нейтрализующего фактора, способствуя появлению дружеских отношений и беспечности. Таким образом, для сбалансированных отношений и для того, чтобы партнерство было долгосрочным, его необходимо «контролировать» посредством оценивания и анализа эффективности. Эти факторы должны быть изначально учтены в повестке переговоров, так как ими определяется долгосрочность любого заключаемого вами соглашения.

Ключевые моменты

В переговорах не существует ни хороших, ни плохих способов ведения переговоров, и нет какого-то стандартного подхода, который будет всегда гарантировать вам заключение лучшего соглашения. Циферблат переговорщика помогает различать и распознавать применяемые модели поведения и стратегии, а также какое влияние они могут оказать на ценность, нежели просто предлагать правильный способ ведения переговоров, что было бы весьма рискованным.

• Циферблат просто служит в качестве компаса, помогающего вам принять соответствующий подход для любой вашей переговорной ситуации.

• Многие переговоры в своем процессе будут передвигаться по циферблату по часовой стрелке, поэтому всегда будьте готовы к изменениям.

• Выбранный вами подход и поведение могут помочь вам в перемещении позиции другой стороны по циферблату в сторону предпочтительной вам стратегии.

• Легче создавать и наращивать ценность совместными усилиями и в духе сотрудничества между 8–12 часами.

• Правая сторона циферблата обычно представляет собой более конкурентные и транзакционные стили переговоров.

• Если баланс сил явно существует в пользу одной из сторон, то чаще всего переговоры будут проходить или закончатся где-то между 1–6 часами.

Глава 3. Почему важна сила

«Вы сильны лишь постольку, поскольку отбираете у людей не все. Но человек, у которого вы отобрали все, – уже не подвластен вам, он снова свободен».

А. И. Солженицын

Что мы подразумеваем под силой?

Вы настолько сильны, насколько сильными вас считают другие. Однако эта сила имеет свой предел, в случае если вы не понимаете, как другая сторона оценивает ситуацию. Сила может быть как реальной или предполагаемой, так и субъективной или объективной, поскольку она существует в головах людей, даже если другая сторона может зависеть от вас или быть независимой от вас. Сила может меняться, создаваться с течением времени или обстоятельств и может использоваться в целях стимулирования или эксплуатирования. Поэтому очевидно, что ее нужно понимать и уважать.

Почему баланс сил имеет значение

Почему же сила так важна в переговорах? Довольно просто: сила предоставляет вам варианты и, если они понятны, позволяет вам контролировать то, на какой позиции на циферблате будут проходить ваши переговоры.

• Соблюдение соотношения сил. Если вы сохраняете баланс сил в своих взаимоотношениях, у вас есть больше возможностей контролировать повестку, процесс и, наконец, влиять на переговоры в вашу пользу.

• Способность повлиять на атмосферу, стиль, стратегию и возможности. Сила предоставляет вам возможность выбирать между конкурентными или коллаборативными переговорами в зависимости от ваших целей и задач.

Представление о силе до начала переговоров можно создать с помощью демонстрации безразличия, изложения ваших вариантов или отсутствия вариантов у другой стороны. Все способы предназначены для управления ожиданиями и предполагают, что вы ведете переговоры с позиции силы. Попытки сделать это после начала обсуждений являются очевидными и могут оказаться тщетными. Квалифицированный переговорщик понимает ценность четкого изложения фактов, относящихся к положениям дел вовлеченных сторон, для усиления предполагаемой власти этих сторон.

Соблюдение баланса сил

История учит нас тому, что тот, кто обладает силой, в какой-то момент будет стараться ее реализовать. Поэтому крайне важно понять соотношение сил, четко определить, на какой позиции на циферблате, скорее всего, будут проходить переговоры, и подготовиться соответствующим образом. Тип отношений с теми, с кем вы планируете вести переговоры, будет напрямую влиять на то, как и на какой позиции циферблата вы захотите вести переговоры.

Одним из самых важных факторов измерения силы является объем имеющейся информации, относящейся к обстоятельствам каждой из сторон. Степень прозрачности времени и обстоятельств напрямую влияет на баланс сил в ваших взаимоотношениях и стиль переговоров, который, скорее всего, вы будете использовать. Это не означает, что те, кто вступает в переговоры со слабой позицией, являются ягнятами, готовыми к забою. Очень часто более сильная сторона будет использовать ситуацию для получения других форм ценности, таких как преданность компании, исключительные права на продажу или бо́льшую гибкость, а не просто подбивать другую сторону к заключению соглашения по более низкой цене. Позиция циферблата, на которой вы ведете переговоры, будет влиять на все эти перспективы и общую ценность потенциала, который будет реализован в ходе ваших обсуждений. Поэтому, если мы хотим извлечь из этого максимальную выгоду, нам нужно относиться к силе с уважением. Здесь цель не в том, чтобы вы могли победить или обыграть другую сторону. Это не соревнование. Цель – оптимизировать цену переговоров, к которым вы готовитесь.

Как сила влияет на переговоры?

Влияющие факторы

К факторам, оказывающим наибольшее влияние на то, на какой позиции циферблата находятся переговоры, относятся:

1. Уровень зависимости.

2. Сила бренда и размеры бизнеса обеих сторон.

3. История/прецеденты.

4. Конкурентная активность и рыночная среда.

5. Наличие времени у сторон.

6. Характер товара, услуги или контракта.

7. Личные взаимоотношения.

1. Уровень зависимости

Кто в ком больше нуждается, или уровень зависимости между сторонами, напрямую влияет на соотношение сил между вами и теми, с кем вы ведете переговоры. Если вам не нужно заключать сделку и вы не зависите от другой стороны, ваша позиция «безразличия» обеспечивает вам бо́льший уровень силы, предполагая, что вы и другая сторона знаете об этом и считаете это правдой. На необходимость заключения соглашения обычно влияют ваши обстоятельства, какими бы они ни были.

С точки зрения экономики это можно объяснить законом спроса и предложения.

• Если существует избыточное предложение и низкий спрос, покупатели, предполагающие, что у них есть для этого потребность, будут иметь больше силы;

• Если товар или услуга в дефиците, а спрос высок, продавец будет, скорее всего, обладать большей силой.

Проще говоря, если есть дефицит или трудности в приобретении чего-либо, при условии, что спрос стабилен и силен, ценность возрастет. При отсутствии спроса или при наличии избыточного предложения ценность или цена упадут совсем. Однако в большинстве рыночных ситуаций это не всегда настолько очевидно. Правильные вопросы помогут вам это прояснить.

• Как в целом работает ваш поставщик и насколько вы для него важны?

• Сколько вариантов, помимо вас, есть у другой стороны для достижения стратегических целей?

• Если бы спрос на товар замедлился, насколько более значимым это сделало бы ваше соглашение?

Чем выше спрос вы сможете создать, тем больше вариантов у вас будет и тем сильнее будет ваша позиция в переговорах любого типа.

Одним из наиболее эффективных способов привлечения силы, хотя и не всегда возможным, является разработка BATNA (от англ. Best Alternative to a Negotiated Agreement – наилучшая альтернатива соглашению на переговорах), потому что чем больше у вас вариантов – тем вы сильнее.

Чем яснее ваши варианты, тем более четкой будет ваша предельная позиция. Понимание и создание вариантов, или BATNA, обладает основополагающим значением для создания силы. Нет вариантов = нет силы, как минимум в вашей голове.

Приток денег на валютном рынке влияет на ипотечные ставки, доступные для покупки жилья. Эти ставки регулярно публикуются в прессе по мере того, как банки конкурируют за предоставление ссуд под залог имущества. Некоторые уделяют время на консультации с ипотечным брокером, который предоставит ряд вариантов, основанных на текущих обстоятельствах; другие обратятся в банк или ипотечную компанию, чтобы получить актуальное предложение, или же их просто уведомят о стоимости продления их текущей ипотеки без предоставления каких-либо других вариантов. Однако те, кто действительно узнает цены посредством офлайн– и онлайн-коммуникации и общается с рядом поставщиков, обладают отличным чутьем на то, какое из предложений на рынке лучшее. Наряду с BATNA, осознание того, что вы можете пойти куда-нибудь еще, гарантирует, что время, потраченное на поиск, окупится. Лучшие предложения не обязательно рекламируются. В мире банковского обслуживания частных клиентов существует множество сделок, доступных для нужных людей по цене ниже среднего, при условии надлежащих взаимоотношений и с учетом других обстоятельств. С общедоступной BATNA под рукой стоит вести такие обсуждения.

Оценка вариантов другой стороны и, следовательно, их силы требует от нас, чтобы мы объективно ставили под сомнение жизнеспособность вариантов, которые, со слов другой стороны, у нее есть. В некоторых отраслях реализация варианта сопряжена со значительными издержками. Например, затраты на замену производителя могут быть значительными: переоснащение, обеспечение материальных ресурсов, новые проверки безопасности; не говоря уже о перебоях, непрерывном обучении и построении взаимоотношений. Другая сторона может быть способна использовать свою BATNA, но на самом деле – не хотеть ее реализации.

Таким образом, создание силы, с помощью которой вы можете контролировать и спрос, и предложение, может быть очень эффективным способом укрепления вашей позиции в переговорах. Поэтому важно понимать силу и ее влияние на ожидания другой стороны, а также на ваши собственные ожидания. Большинство людей оценивают силу инстинктивно, субъективно, основываясь на наблюдениях за другой стороной или, чаще всего, на подтвержденных рынком данных. Если вы единственный поставщик, который может предоставить то, без чего ваш клиент не может обойтись, то эти клиенты, скорее всего, заплатят столько, сколько нужно для получения желаемого.

Например, нефтяная промышленность на протяжении многих лет контролирует объем добычи, основываясь на том, сколько миллионов баррелей нефти добыто в течение той или иной недели. Это напрямую влияет на цену бензина на заправках.

Когда соотношение сил стремится в пользу одной стороны и сотрудничество в ходе переговоров не является необходимостью, такая сторона может вести очень жесткие переговоры. Дисбаланс зависимостей может привести к тому, что переговоры перейдут на правую (конкурентную) сторону циферблата.

Дисбаланс зависимостей – ситуация, когда одна сторона в бо́льшей степени зависит от другой (реально или предполагаемо), в результате чего имеет меньше силы в переговорах.

В контексте B2B абсолютная зависимость приводит к абсолютной силе, которая может способствовать появлению коррупции и привести к неудачному бизнесу. Вот почему в государствах действуют законы о защите конкуренции и ограничении монополий для управления проявлениями неконкурентного манипулирования рынком в самых крайних случаях. Создание вариантов или наилучшей альтернативы перед началом переговоров является эффективным способом снижения зависимости и, как следствие, уменьшения силы другой стороны. Поэтому создание BATNA является важным элементом подготовки (см. главу 9). До тех пор, пока у вас есть полная зависимость от одного поставщика или покупателя, и, предположим, это им известно, вы будете вести переговоры с позиции слабости.

Конечно, немногие взаимоотношения являются настолько односторонними или остаются такими надолго. Сила часто измеряется субъективным образом – это означает, что чувства, интуиция, обстоятельства и поведение также способствуют тому, как вы оцениваете ту или иную ситуацию.

Во многих случаях, когда я выступал фасилитатором [1]1
  Фасилитатор (от англ. facilitator, от лат. facilis – «легкий», «удобный») – это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию. Обеспечивая соблюдение правил встречи, ее процедуры и регламента, фасилитатор позволяет ее участникам сконцентрироваться на целях и содержании встречи.


[Закрыть] в планировании переговоров между командами с различными клиентами, я задавал вопрос, относящийся к силе: «Кто устанавливает соотношение сил в деловых отношениях, вы или покупатель/продавец?» В более чем 70 % случаев первоначальный ответ звучал: «Другая сторона!» Почему? Ответ кроется в том, что большинство из нас живут внутри своей головы: нам трудно видеть, чувствовать или понимать, какое давление испытывает другая сторона, поэтому мы концентрируемся на том, что влияет на нас, и это, безусловно, подрывает нашу собственную позицию силы. Вести переговоры в своих мыслях – это очень опасное занятие. Баланс сил между вовлеченными сторонами в большинстве переговоров гораздо ближе, чем многие могут осмелиться поверить.

Как квалифицированному переговорщику, вам важно понимать, что даже там, где сила рынка явно настроена против вас, вы можете изменить зависимости между вами и сместить баланс сил.

Создание вариантов

Вывод нового продукта на рынок требует тщательного планирования. Согласованию условий и обязательств отдается высокий приоритет в списке, и то, как прокоммуницированы ваши планы, может значительно изменить отношение других. Кто кому больше всего нужен? Вашими вариантами могут быть те, кому вы предлагаете какие-либо объемы инвестиций, исключительные права на продажу, маркетинговую поддержку, расширенный ассортимент или защиту условий на основе объемов. Когда у вас несколько вариантов поставщиков или клиентов, вы можете пользоваться силой рынка, тем самым создавая конкурентное напряжение. Независимо от атмосферы, вам необходимы варианты или наилучшие альтернативы.

Одна из трудностей менеджеров по работе с клиентами, которые управляют только одним из них, состоит в том, что клиент осведомлен об этом и знает, насколько он важен для менеджера, сидящего перед ним. Вы даже можете быть частью команды, работающей только с одним клиентом, и закупщик клиента очень хорошо об этом знает.

Так каково же соотношение сил в данной ситуации? Как вы рассчитываете силу, и действительно ли она имеет значение? Как всегда, это зависит от обстоятельств. Я обнаружил, что в большинстве случаев соотношение сил не является неизменным или односторонним, как считает большинство людей.

Даже когда вы не можете выбирать своих клиентов, вы можете определить, в которых из них стоит инвестировать средства, с которыми из них стоит сотрудничать, с кем более активно работать и стратегически дифференцироваться. Затем убедитесь в том, что они понимают, что у вашей компании есть варианты, которые вы можете предложить в другом месте.

Независимо от того, продаете ли вы страховку, энергетические услуги, комплектующие механизмы, консультационные услуги или банки помидоров, применяется одна и та же динамика.

Выделите время, чтобы действовать на опережение, спланируйте свои варианты и в случае необходимости озвучьте их. Потратьте время на создание альтернатив, и вы сможете более эффективно управлять соотношением силы.

2. Сила бренда и размеры бизнеса обеих сторон

Представьте, что вы несете ответственность за продажу зарекомендовавшего себя крупного брендового безалкогольного напитка. Вы знаете, что объем продаж вашего бренда безалкогольных напитков у любой розничной сети будет выше, чем любого другого бренда. Розничная сеть соглашается с условиями, что маржа будет ниже из-за высоких инвестиций в сам бренд, но это компенсируется возможностью продавать в больших количествах.

Сеть, скорее всего, также будет продавать свой более дешевый, более рентабельный бренд, в результате чего общая продуктовая матрица сети будет оптимизирована.

В создание брендов вкладываются значительные суммы денег. В рамках создания брендов некоторые производители даже (в течение ограниченного периода времени) поставляют продукцию дистрибьюторам или розничным сетям без каких-либо наценок или даже по цене ниже себестоимости. Целью этого является представление своего товара на рынке для создания спроса, узнаваемости бренда и увеличения доли рынка. В долгосрочной перспективе сила бренда и условия, которые могут быть оговорены в ходе переговоров с сильным брендом, будут значительно превосходить затраты для выхода на рынок.

В некоторых случаях закупщикам розничных сетей необходимо иметь определенный ассортимент складских запасов, чтобы сделать свою категорию продукции надежной для своих клиентов, также оставаясь конкурентоспособными. При этом они будут продолжать работать с известными брендами, несмотря на более низкую рентабельность. Таким образом, здесь мы видим две крайности: с одной стороны, бренды представляют силу в переговорах для менеджеров по работе с клиентами, так как они нужны закупщику, а с другой стороны, эти же самые бренды необходимо поставить на полку в сети. Таким образом, сила в переговорах смещается от менеджеров по работе с клиентами в сторону закупщиков сети. Кто в ком больше всего нуждается и почему? Те бренды, которые способствуют расширению экономической модели по уровню надежности, качества и лояльности клиентов, будут оказывать определенное воздействие на соображения закупщика, поскольку они стремятся оптимизировать свою прибыль, начиная с объективного взвешивания соотношения сил во взаимоотношениях.

Использование силы бренда

Европейская розничная сеть товаров для здоровья и красоты ввела в ассортимент более 10000 товаров в своих магазинах. В рамках своего предложения они закупили, с одной стороны, детские подгузники, а с другой – популярную брендовую парфюмерию.

Команда закупщиков сети имела дело с более чем 250 поставщиками и посредниками с рядом деловых связей, которые непосредственно влияли на ход переговоров.

Доля категории средств для окрашивания волос составляла 5 % от общего объема продаж, но заинтересовала 31 % всего рынка Европы. Краска для волос собственной торговой марки сети была дешевой, проверенной и доступной по цене. Объемы были значительными. Переговоры с основным поставщиком собственной торговой марки были сосредоточены на прибыли и были жесткими. Закупщики знали, что поставщик имеет высокий уровень зависимости от торговых отношений, и использовали эту силу в свою пользу.

Переговоры с «супербрендами» подразумевали под собой более очевидные варианты для поставщика за счет собственной «силы бренда». Переговоры были коллаборативными, и в ходе их обсуждались такие уступки, как эксклюзивная упаковка, совместная реклама, обратный выкуп товарных остатков от предыдущих рекламных мероприятий поставщиком за свой счет. Для поставщика это казалось стоящим вложением, в то время как для розничной сети «проблема была решена». Обе стороны относились к переговорам как к совместному бизнес-планированию, нацеленному на увеличение доли их общей категории. Закупщикам была интересна усредненная прибыльность по категории – достижение баланса между высокомаржинальными продажами собственной торговой марки и высокообъемными продажами брендов, доверием, вызванным присутствием супербрендов в своих магазинах.

Несмотря на то, что большинство переговоров в сегменте B2B выигрывают от сотрудничества, креативности и сфокусированности на общих ценных возможностях, реальность такова, что существует множество взаимоотношений, которые строятся на зависимости.

3. История/прецеденты

История и прецеденты также играют свою роль в определении того, как люди стремятся рационализировать и узаконить свою позицию: «В прошлый раз мы согласились на скидку 15 % на объемы, превышающие 3 млн долларов, поэтому давайте начнем с 15 %». Текущие условия могут служить обоснованием для якорения позиции.

«Якорная позиция» – позиция, которая нацелена на якорение ожиданий и передвижений другой стороны.

Предыдущие позиции, при прочих равных условиях, используются для формирования ожиданий. Многие организации упорно трудятся над решением этой проблемы, постоянно совершенствуя товары или изменяя природу предлагаемых ими услуг: они стремятся исключить сравнение идентичных вещей. Для этого многие могут решить сделать следующее:

• сменить людей, ответственных за взаимоотношения;

• исключить прошлые договоренности;

• изменить упаковку, постпродажное сопровождение или поставляемый продукт.

Это стандартная практика обеспечения организацией конкурентоспособности продаж.

Зачастую, когда происходят изменения и новому человеку или команде поручают руководить основным клиентом или когда совершается поглощение конкурента, а в игру вступают новые люди, цели и мотивы новых игроков могут быстро измениться, неся за собой отказ от того, как велся бизнес в прошлом. Многие организации систематически меняют своих закупщиков, чтобы легче было игнорировать прошлые сделки.

В других случаях, например в корпоративном банковском деле, большое значение придается сложившимся отношениям и взаимному опыту, на построение которых ушли годы, и ценность, которую эти взаимоотношения предлагают, может дополнить совместный подход управлением взаимоотношениями. В каждом случае известно, как велись дела в прошлом, – что может быть использовано для влияния на то, какими они будут в будущем.

4. Конкурентная активность и рыночная среда

Во время финансового кризиса в 2007–2008 гг. большинство отраслей промышленности США и Европы переживало период беспрецедентной неопределенности. Цены на коммерческую недвижимость, стоимость компаний, прогнозы будущих доходов, и, наконец, коэффициенты доходности серьезно пострадали. Компании с высоким уровнем долговой нагрузки стали более уязвимыми, и даже компании с сильным портфелем будущих заказов выглядели менее защищенными. Подвергся сомнению рыночный подход к оценке риска; наличные средства стали определяющим фактором, поскольку цены на товары народного потребления достигли рекордного максимума наряду с ценой нефти и радикальным изменением поведения банковской отрасли. Буквально в течение нескольких месяцев осложнилось привлечение долгосрочных обязательств, поскольку неприятие риска стало критически важным для выживания. Эти изменения подвергли испытанию практически все предпосылки, лежащие в основе прогнозирования, в результате чего многие контракты были пересмотрены в ходе переговоров в совершенно иной атмосфере и стиле по сравнению с первоначальным соглашением.

Непредсказуемость изменений влияет на степень готовности людей к принятию обязательств и уровень риска, к которому они готовы. Другими словами, стабильность и определенность способствуют созданию основы для долгосрочных обязательств. В нашем постоянно и быстро меняющемся мире вопрос об изменениях играет важную роль в любых переговорах с точки зрения того, что обсуждается, сроков любого соглашения и того, какая из сторон в бо́льшей степени подвержена влиянию неконтролируемых изменений.

Изменения оказывают воздействие не только на риск и стоимость, они также могут повлиять и на силу. Инновации, маркетинг и стратегия ваших конкурентов сформируют мнение клиентов относительно вариантов выбора. Сам факт того, что ваши конкуренты ведут конкурентную борьбу, дает больше силы вашим клиентам в ходе переговоров. Например, в электронике эксклюзивный запуск новой модели высококачественного 80-дюймового плазменного HD-телевизора, обеспечивающего 10 % розничных продаж на целевом рынке, напрямую влияет на продажи телевизоров конкурентов. Это, в свою очередь, повлияет на их товарооборот и силу, которыми они обладают в розничных продажах и среди оптовых клиентов.

5. Наличие времени у сторон

Время и обстоятельства обеспечивают наличие в переговорах величайших силовых рычагов. Если вы сумели проникнуть в головы представителей другой стороны и поняли, под каким давлением времени они находятся, у вас будет больше силы. Как вы решите ее использовать, будет зависеть от ваших целей, зависимости внутри ваших взаимоотношений и формата сделки в целом.

Любая компания в условиях давления относительно необходимости принять решение, представить предложение или заключить сделку находится под угрозой из-за нехватки времени, и, соответственно, уже заранее готова сделать все возможное, чтобы уложиться в срок. Ваша работа в качестве переговорщика состоит в том, чтобы постоянно проверять и оценивать приоритеты и интересы другой стороны, поскольку ценность или предполагаемая ценность в отношении практически всего постоянно меняется. Сторона, которая сегодня готова заплатить больше в условиях дефицита времени, на следующей неделе может оказаться в другом положении. Поэтому, если вы надолго оставите эту возможность без реакции, вы можете потерять имеющуюся у вас силу из-за изменения обстоятельств другой стороны.

Но что если время сделки естественным образом складывается не в вашу пользу? У другой стороны может быть много вариантов, и они будут отклонять ваши идеи и предложения. Решение заключается в определении последовательности событий таким образом, чтобы создать силу за счет получения контроля над временем и обстоятельствами. Но как такое возможно?

Если время и обстоятельства влияют на варианты выбора, тогда, создавая обстоятельства через последовательность событий, вы можете эффективно взять все под свой контроль и вести переговоры с позиции большей силы.

Контроль над временем и обстоятельствами

Определение последовательности событий путем разработки плана переговорного процесса может использоваться для создания импульса и силы.

Оно позволяет активно управлять событиями и коммуникацией, нацеленными на то, чтобы помочь вам сохранить контроль над всем процессом.

К одному из ярких примеров можно отнести то, как команда юристов из инвестиционного фонда в США сумела упорядочить события, связанные с приобретением бизнеса, на основе ожидаемого и предсказуемого изменения в обменном курсе валют.

В течение 2015 года курс евро испытывал значительные колебания по отношению к доллару в результате реальной угрозы дефолта Греции по долгам и введения программы количественного смягчения в континентальной Европе. Тем временем нависла угроза дефляции, и в целом рост потребительских расходов остановился. Дискаунтер по продаже продовольственных товаров при поддержке инвестиционного фонда продолжал расширять свою деятельность. В течение 12 месяцев велись переговоры о приобретении еще одной небольшой сети действующих магазинов (Priceline), занимающей ведущую позицию в Бельгии.

Экономические тенденции не являлись секретом, как и торговые показатели Priceline. Однако инвестиционный фонд признал, что если бы он закончил свои обсуждения по срокам вместе с первичным введением программы количественного смягчения в Европе, это вызвало бы скачок стоимости доллара, и сделка могла бы завершиться снижением стоимости в долларах на 3 %. Срок действия представленного ими 2-процентного предложения был ограничен двумя неделями.

Обстоятельства позволили им навязать оправданное предложение с ограниченным сроком действия против валютного риска, которое одобрил Совет директоров Priceline и на которое в конечном итоге согласился.

6. Характер товара, услуги или контракта

Переговоры по сделкам, касающимся строительства или слияния компаний, по своей природе являются более сложными, чем покупка автомобиля в местном автосалоне. С другой стороны, согласование контракта на ИТ-услуги требует иного типа процесса и повестки, чем, скажем, согласование раздела имущества после расторжения брака. Разные взаимоотношения и характер требуемых результатов приводят к тому, что большинство переговоров являются уникальными.

Пример: покупка автомобиля

Если бы вы покупали подержанный автомобиль с рук, вы наверняка бы договорились о цене с его нынешним владельцем. Два вида информации помогут определить параметры обсуждения. Во-первых, цена, которую запрашивает владелец и которая фактически является его исходной позицией, во-вторых, по какой цене автомобиль такой модели и такого года выпуска обычно продается на рынке. Обе стороны будут знать об этом и, как правило, будут вести переговоры по поводу цены. Покупатель может попытаться снизить ожидания продавца, указав на некоторые вещи, которые нуждаются в починке, чтобы автомобиль выглядел приемлемо. Продавец может попытаться повысить восприятие ценности автомобиля, говоря о его надежности и о том, что у него был только один владелец. Ни один из аргументов не сможет повлиять на ход переговоров до тех пор, пока вы сами не захотите их слушать. После заключения сделки нет никакой перспективы взаимоотношений, в переговорах обсуждается всего несколько моментов, и поэтому, скорее всего, переговоры будут или жесткими, или направленными на заключение сделки (4–5 часов на циферблате).

Теперь представьте, что у вас есть возможность потратить больше денег, и вы решили совершить покупку в местном дилерском центре. Можно ли заменить изношенную шину? Предусмотрен ли налог? Смогут ли здесь предоставить конкурентное предложение по цене? Как возможность взаимоотношений, выходящих за рамки сиюминутного соглашения, так и обсуждение более широкой повестки могут привести к тому, что переговоры будет более уместно проводить по стратегии обмена уступками или даже взаимного выигрыша (7–8 часов на циферблате).