Текст книги "Эпоха Agile"

Было бы ошибкой утверждать, что бюрократические структуры игнорируют клиентов. Они делают для них все возможное, но лишь в пределах своих внутренних систем и процессов. Они могут называть себя клиентоориентированными. Но если информация для ответов на простые вопросы пользователей продукта или услуги спрятана в нескольких системах, не взаимодействующих между собой, если качество обслуживания приходится снижать ради ежеквартальной прибыли, потребителю это не понравится. Он чувствует себя обманутым. В нисходящей бюрократии выражение «Клиент на первом месте» не больше, чем слоган. Первостепенное значение имеют внутренние системы, процессы и цели.

В компаниях, принявших Agile, ориентация на клиента означает абсолютно иное. Каждый сотрудник здесь буквально одержим созданием все большей ценности для клиентов. Он имеет четкое представление о конечном потребителе и видит, как его работа повышает – или не повышает – эту пресловутую ценность. В последнем случае возникает немедленный вопрос: зачем вообще выполняется это действие? В результате компания меняет всё – цели, ценности, принципы, процессы, системы, практики, структуры данных и стимулы. Благодаря постоянным преобразованиям она создает ценность для клиентов и беспощадно избавляется от всего, что не приносит пользы.

Третьей характеристикой является Закон сети. Приверженцы Agile рассматривают свою организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, взаимодействующих друг с другом ради общей цели – приносить клиентам радость.

В первые годы Agile-движения считалось, что как только в компании возникнут высокоэффективные команды, вся организация в одночасье станет гибкой. В действительности все оказалось иначе. Недостаточно иметь «оазисы», полностью занятые повышением ценности для клиента, если сама организация продолжает работать как нисходящая бюрократия, сосредоточенная на сокращении затрат или повышении курса акций. Подобная динамика подрывает и со временем убивает Agile-управление.

Эта проблема широко распространена даже в тех организациях, которые активно вводят Agile на командном уровне. В исследованиях говорится, что 80–90 % таких команд ощущают противоречие между методом управления Agile-команды и методом управления всей организации. В половине случаев напряжение такой ситуацией высокое.

Закон сети представляет собой границу Agile-движения. Он объясняет, как сделать всю структуру гибкой. Это непросто, потому что в Agile абсолютно иные принципы деятельности организации. В центре концепции менеджмента ХХ века лежит идея корпорации как эффективной и устойчивой машины. Ее цель – развивать существующую бизнес-модель. Руководители Google Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг писали в своей книге «Как работает Google»[30]30
  Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл. Как работает Google. М.: Эксмо, 2015.


[Закрыть]: «Традиционное мышление в стиле MBA диктует вам необходимость создавать устойчивое преимущество над конкурентами. Затем вы закрываете свою крепость и защищаетесь кипящим маслом и огненными стрелами»[31]31
  Э. Шмидт, Дж. Розенберг. Как работает Google. М.: Эксмо, 2015.


[Закрыть].

«Крепостью» управляют люди сверху – принято считать, что они знают больше. Сама «крепость» построена с целью «минимизировать риск и удерживать людей в своих офисах и подразделениях» (по выражению профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера). Сотрудники действуют в «системе, которая требует (обычно доброжелательно) от большинства людей молчать, подчиняться и раз за разом выполнять работу»[32]32
  J. Kotter. Accelerate. Boston: Harvard Business Review Press, 2014.


[Закрыть]. Существующая бизнес-модель доминирует над развитием новых возможностей.

Изменения, способные компенсировать статичный характер организации, изучались в течение многих десятилетий. В их число входили целевые, оперативные, специальные проектные группы, департаменты планирования, секретные эксперименты, исследования и разработки (R&D), двойственные операционные системы[33]33
  Модель организационной структуры, предназначенная для быстрого развития новых идей и моделей, в то же время максимизирующая операционную эффективность, необходимую для управления бизнесом. Прим. науч. ред.


[Закрыть], воронки знаний, дизайн-мышление и многое другое[34]34
  Информацию о двойственных операционных системах см. здесь: Kotter. Accelerate; S. D. Anthony, C. G. Gilbert, M. W. Johnson. Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future. Boston: Harvard Business Review Press, 2017. Информацию о воронке знаний и дизайн-мышлении см. здесь: R. Martin. The Design of Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2009. Мартин описывает воронки знаний, с помощью которых организация постепенно решает задачи, что впоследствии превращается в целую совокупность конкретных приемов и методов в бизнесе. Ее можно использовать в дополнение к оценке и в итоге к алгоритмам, которые дают большую точность.


[Закрыть]. Но эти нововведения подразумевали ту же непременную концепцию корпорации как статичной машины с вертикальной динамикой подчинения. Большие боссы продолжали назначать маленьких боссов, и так далее по нисходящей. Организация, как и прежде, работала, словно гигантский военный крейсер – огромный, устрашающий, но медленный и сложный для маневрирования.

Целиком принимая Agile, организация перестает быть похожей на военный корабль. Она буквально становится флотилией из юрких скоростных катеров; из малоподвижной машины превращается в живую сеть высокоэффективных команд. В таких компаниях нового типа менеджеры признают, что компетенция встречается не только на верхних уровнях иерархии, равно как и инновации могут возникнуть в любом подразделении. Вся организация, включая верхушку, сосредоточивается на идее повышения ценности для клиентов. Agile-команды самостоятельно проявляют инициативу и взаимодействуют друг с другом, образуя высокоэффективную сеть.

Распространено заблуждение, что Agile-организации обязательно имеют горизонтальную структуру и в них отсутствует иерархия. На самом деле высшее руководство по-прежнему выполняет в них важную функцию – задает вектор движения. Нерадивых сотрудников по-прежнему увольняют за невыполнение работы. Более того, Agile-организации стремятся к высоким результатам даже настойчивее, чем традиционная бюрократия. Абсолютная прозрачность процесса и ответственность перед коллегами не дают возможность пересидеть аврал.

Но в Agile-организации главенствует иерархия компетенции, а не иерархия власти. Эффективность выражается не в том, угодил ли ты своему руководителю, выполнив его поручение, а в том, чтобы ты повысил ценность для своего истинного босса – потребителя. Организация функционирует посредством интерактивной коммуникационной динамики, как горизонтальной, так и вертикальной. Все имеют возможность общаться друг с другом, а идеи могут возникнуть у кого угодно, в том числе у клиентов. Приобретая форму сети, организация становится растущим, обучаемым, адаптивным живым организмом. Она находится в постоянном движении, что позволяет ей выявлять и внедрять новые возможности, повышающие ценность для клиентов. При правильном их воплощении постоянный рост этой ценности и сокращение необходимых усилий повышает прибыль организации.

Таким образом, Agile размывает различие между эксплуатацией и изучением. Все части организации постоянно работают над тем, как приумножить ценность для потребителей.

В первые годы Agile-движения критики утверждали, что маленькие команды никогда не справятся с крупными, комплексными проблемами. Но попав в сеть, функционирующую на основе горизонтальной коммуникации ради общей цели и в едином ритме, эти «малыши» оказались способны на многое. При этом они работали гораздо лучше, чем нисходящие бюрократии.

Таким образом, три закона означают следующее. Во-первых, микрокоманды работают над маленькими задачами небольшими итеративными рабочими циклами и поставляют ценность для клиентов. Во-вторых, компания постоянно приумножает ценность для клиентов. Наконец, третий закон предполагает скоординированную работу в интерактивной сети. Именно эти законы позволили Spotify еженедельно создавать персонализированные плейлисты для более чем 100 млн пользователей. Те же принципы превратили Barclays в банк, предоставляющий простые, удобные персонализированные услуги оперативно и в большом масштабе. То же можно сказать и об Ericsson, сетевой менеджмент начал приносить больше ценности своим клиентам в более быстрые сроки.

Когда три этих закона вступают в действие, сотрудники в организации делятся своим восприятием мира и образом взаимодействия с ним, чтобы выполнить необходимую работу. Неожиданных идей очень много. Менеджеры не указывают работникам, что делать. Компании повышают свои доходы благодаря тому, что не зацикливаются на росте доходов. Серьезные вопросы требуют «малых форм» – маленьких команд, маленьких заданий, коротких рабочих циклов. Контроль усиливается… благодаря отказу от контроля.

Когда традиционный менеджер сталкивается с такой практикой, он оказывается словно в чужой стране. В ней все устроено по-другому. «Да» может означать «нет», торг не возбраняется, а смех порой означает гнев[35]35
  Элвин Тоффлер. Шок будущего. М.: АСТ, 2008.


[Закрыть]. Здесь царят новые правила, странные и непонятные. В результате менеджеры испытывают удивление, разочарование и чувствуют себя неспособными справиться с ситуацией. Пока «пришельцы» не изучат правила этой «страны» и не научатся им следовать, они обречены ощущать себя потерянными и некомпетентными.

Вот почему Agile нельзя внедрить с помощью текущей управленческой практики. Agile подразумевает полное принятие сопутствующих принципов. Для традиционных менеджеров оно означает форменную «ломку» стереотипов. Поначалу новый подход кажется в корне неправильным – как непривычная грамматика нового иностранного языка. Лишь спустя время, по мере накопления опыта, Agile станет неотъемлемой частью компании и будет поддерживаться автоматически. Вам не нужно «внедрять инструменты и процессы Agile». Речь идет о том, чтобы полностью перенять Agile-мышление и разработать соответствующую «мышечную память».

Agile предполагает новую стратегию функционирования и взаимодействия с миром. Согласно нашему исследованию, люди, не придерживающиеся Agile-мышления, не добьются успеха, даже если скрупулезно станут внедрять каждый инструмент, процесс и практику в полном соответствии с этой книгой. И наоборот: если сотрудники компании обладают Agile-мышлением, не имеет значения, какие именно инструменты, процессы и практики они применяют, – все идет по плану. В конечном счете Agile – это мышление.

* * *

Первый закон из рассмотренной выше тройки, гласящий, что работу должны выполнять микрокоманды, работающие короткими циклами, приобрел наибольшую известность в мире Agile. Дело в том, что основное внимание на ранних стадиях внедрения Agile уделяется именно этому обстоятельству.

Но второй закон, согласно которому цель компании заключается в том, чтобы приносить ценность клиенту, является самым важным. Именно он объясняет остальные два и дает понять, почему Agile-организации работают именно так, а не иначе.

Впрочем, основой Agile-управления является третий закон. Согласно ему, высокоэффективные команды, ориентированные на клиентов, не добьются успеха, пока вся организация не начнет работать как интерактивная сеть. Именно в этом законе объединяются два других. Они направляют нас к общей внешней цели взрывного роста ценности, которого можно достичь лишь при полном принятии системы Аgile.

Таким образом, Agile-управление осуществляется на основе трех законов, в совокупности создающих основы Agile-организации. Три этих закона позволяют нам понять огромное множество гибких практик, которые можно – или нельзя – применить в конкретных условиях. Практики могут меняться, но Agile-мышление, использующее три закона, неизменно. Оно предлагает надежное руководство к тому, что необходимо для внедрения в организации новой управленческой парадигмы.

МАНИФЕСТ ГИБКОЙ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Мы постоянно открываем новые способы разработки программного обеспечения, занимаясь ею самостоятельно и помогая в этом другим. В процессе мы осознали следующее.

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Мы следуем этим принципам:

1. Наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.

2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки. Agile-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения заказчику конкурентного преимущества.

3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.

4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.

5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.

6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды.

7. Работающий продукт – основной показатель прогресса.

8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки.

9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.

10. Простота – искусство минимизации лишней работы – крайне необходима.

11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.

12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

Кент Бек

Майк Бидл

Ари ван Беннекум

Джеймс Греннинг

Джим Хайсмит

Эндрю Хант

Роберт Мартин

Стив Меллор

Кен Швабер

Алистер Кокбёрн

Уорд Каннингем

Мартин Фаулер

Рон Джеффрис

Джон Керн

Брайан Марик

Джефф Сазерленд

Дэйв Томас

© 2001 Вышеупомянутые авторы. Это заявление можно свободно копировать в любой форме, но лишь целиком и с этим заявлением.

ГЛОССАРИЙ: ОПРЕДЕЛЕНИЯ AGILE, SCRUM, DEVOPS, КАНБАН, БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Agile – это движение, зародившееся в 2001 году в виде набора ценностей и принципов. Они были выражены в Agile-манифесте, подписанном в том же году. У движения были предшественники, например quality movement и «дизайн-мышление». Позже Манифест привел к появлению многочисленных управленческих подходов, включая Scrum, DevOps, бережливое производство и Канбан. Спустя некоторое время они эволюционировали в сообщество людей с особым мышлением, сосредоточенных на постоянном создании ценности для потребителей. Такое мышление подразумевает итеративно-инкрементальный подход к работе в микрокомандах и способствует повышению гибкости внутри компании благодаря внедрению сетевого принципа ее функционирования.

Scrum – это главный управленческий фреймворк Agile, использующий кросс-функциональный подход на основе командной работы для создания ценности для организаций и потребителей. Особые роли отводятся владельцу продукта и scrum-мастеру. В команде ценится личный вклад. Вся ее деятельность основана на ответственности, глубоких межличностных отношениях и сотрудничестве. Менеджеры перестают быть боссами и становятся коучами. Они устраняют препятствия в работе и способствуют созданию ценности для клиентов. При этом команды сохраняют свой фокус и креативность.

DevOps (включает в себя слова development (разработка) и operations (эксплуатация)) – это культура, движение и практика, укрепляющая сотрудничество и коммуникацию между разработчиками ПО и другими профессионалами информационных технологий. При этом DevOps автоматизирует процесс поставки ПО и изменений в инфраструктуре, способствуя очень быстрому осуществлению изменений.

Канбан – это система планирования для разработки программных продуктов, бережливого производства и производства «точно в срок». Канбан также может выступать в роли системы управления запасами, позволяя контролировать цепочки поставок. Одно из главных преимуществ системы заключается в установке верхнего лимита незавершенного производства, устраняя таким образом перегрузку системы.

Бережливое производство – это систематическая методология по устранению потерь в рамках системы производства или разработки ПО. Оно преимущественно направлено на выявление факторов, приумножающих ценность, снизив все остальные издержки.

Бережливый стартап – это методология разработки бизнеса и продуктов. В ее основе лежит гипотеза, что, инвестируя свое время в изучение потребностей первых потребителей, компании сокращают рыночный риск, снижают необходимость первоначального финансирования проекта и повышают вероятность конечного успеха.

Дизайн-мышление – это подход к инновациям, в центре которого находится человек. Оно направлено на интеграцию потребностей людей, технологических решений и требований для успешного бизнеса. Сегодня дизайн-мышление не ограничивается профессиональной дизайн-практикой и применяется к широкому ряду компаний и социальных проблем^I.

^I Источники: Херберт Саймон The Sciences of the Artificial (1969); Р. Макким Experiences in Visual Thinking (1973); Б. Лоусон How Designers Think (1980); Р. Бучанан Wicked Problems in Design Thinking, Design Issues 8, № 2 (Spring 1992). Дизайн-мышление было адаптировано к бизнес-целям дизайнерской консалтинговой компанией IDEO.