Текст книги "Эпоха Agile"

Глава 3. Закон потребителя

Любая истина проходит три стадии. Вначале ее высмеивают. Потом яростно отвергают. Затем ее принимают как нечто само собой разумеющееся.

Артур Шопенгауэр[59]59
  Attribution of Schopenhauer’s Three Stages of Truth // discussion in «Quotes Debunked». November 5, 2012, https://www.metabunk.org/attribution-of-schopenhauers-three-stages-of-truth.t897.


[Закрыть]

В 1539 году польский врач, экономист, математик и по совместительству астроном Николай Коперник опубликовал многолетний труд, в котором высказал странный постулат: Земля вращается вокруг Солнца[60]60
  Коперник не был первым, кто объявил о концепции Вселенной, в которой Солнце занимает главное место. Впервые о гелиоцентрической модели заявил астроном и математик античной Греции Аристарх Самосский (310–230 гг. до н. э.). Клавдий Птолемей предпочитал геоцентрическую модель, которая считалась основной до того момента, когда Коперник успешно разработал гелиоцентрическую теорию. После этого Иоганн Кеплер с большой точностью описал движение планет с помощью так называемых законов Кеплера, а Исаак Ньютон представил теоретическое обоснование на базе законов гравитационного притяжения и динамики.


[Закрыть]. Это утверждение противоречило здравому смыслу. Ежедневно люди, прочно стоя обеими ногами на земле, видели, как Солнце восходит на востоке, совершает свой путь по небу и заходит на западе. Это было так очевидно! Коперник писал: «Забудьте о здравом смысле. Забудьте о том, что говорят вам ваши глаза. Забудьте о том, во что верят люди. Здравый смысл ошибочен. Земля вращается вокруг Солнца».

«Абсурдная» для большинства современников теория Коперника привлекла внимание астрономов и астрологов, поскольку расширяла возможности изучения небесных светил.

Сначала сильные мира сего пришли в восторг. В 1533 году папа Климент VII получил разъяснения теории Коперника от своего личного помощника Иоганна Видманнштеттера. Теория настолько понравилась папе, что он наградил Коперника ценными подарками.

Папа Климент не понял, что теория Коперника была не просто математической моделью расчета траектории движения планет. Она предлагала новое видение мира, которое неявно ставило под вопрос непререкаемый авторитет религии в целом и Римско-католической церкви в частности. Кроме того, она подвергала сомнению божественное право королей, на основе которого многие европейские государи претендовали на легитимность[61]61
  Положение Римско-католической церкви и божественное право королей безоговорочно зависели от постулата, что Земля является центром Вселенной. Это само по себе гарантировало их божественное происхождение.


[Закрыть].

Таким образом, теория Коперника явилась предметом размышления не только для астрономов. Она потрясла общественные устои, поставила под вопрос права и привилегии высшего духовенства Римско-католической церкви и монархов.

Теперь можно было задуматься о социальной ценности последних. Одни из них действительно были мудрыми правителями. Другие же – тиранами, ретроградами, бюрократами или попросту неподходящими для своей высокой роли. Теория Коперника лишила их «божественной легитимности». Она запустила процесс переоценки. Королевская власть и церковь продолжили свое существование, но их роль в обществе неумолимо снижалась.

Со временем власть имущие осознали всю серьезность положения. В марте 1616 года, спустя почти 80 лет после обнародования труда Коперника, Римско-католическая церковь издала указ о запрете этой научной работы до тех пор, пока она не будет скорректирована. Указом также запрещалась публикация любых книг на схожую тему. В 1633 году итальянский астроном Галилео Галилей был обвинен в ереси за поддержку модели мира, в которой Солнце занимало центральное место. Остаток жизни Галилей провел под домашним арестом.

Однако все было напрасно. Революция, начатая Коперником, набирала ход. Спустя несколько столетий – а именно в 1822 году – церковь признала свое поражение и сняла запрет на обсуждение революции в астрономии.

«Считать инновацию Коперника простой сменой положения Земли и Солнца, – писал Томас Кун, – значит делать муху из слона в развитии человеческой мысли. Если бы идеи Коперника не имели последствий за пределами астрономии, их признание не откладывали бы на столь долгий срок и не сопротивлялись им так упорно»[62]62
  T. Kuhn. The Copernican Revolution: Planetary Astronomy in the Development of Western Thought. Boston: Harvard University Press, 1957. 94 p.


[Закрыть].

* * *

Если говорить о Законе потребителя, современная управленческая практика переживает схожий процесс трансформации. Компании меняют образ мышления и взаимодействия с миром. Первое простое определение закона предложил Питер Друкер в 1954 году: «Есть лишь одно действительно верное определение цели бизнеса – создавать потребителя»[63]63
  П. Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.


[Закрыть].

Друкер писал: «Именно потребитель определяет суть бизнеса. Именно его готовность платить за товар или услугу превращает экономические ресурсы в богатство, а вещи – в товары. Характер деятельности фирмы не имеет первостепенного значения. Важным будет то, что покупает потребитель, что имеет для него ценность. Именно эти факторы определяют, какой продукт производит компания и будет ли она процветать»[64]64
  П. Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.


[Закрыть].

Идея Друкера полностью противоречила здравому смыслу того времени. Все знали, что бизнес должен приносить прибыль. Так было с незапамятных времен. Любой бизнесмен или экономист подтвердил бы эту точку зрения. Фактически поддержка мировоззрения, согласно которому получение прибыли является единственной целью бизнеса, усилилась во второй половине ХХ века, несмотря на идеи Друкера. В 1970–1980-х годах это мировоззрение переросло в формальную экономическую доктрину: цель фирмы – максимизация акционерной стоимости, выражаемой текущим курсом акций. В 1990-х годах оно было закреплено понятием оплаты труда высшего руководства в виде опционов на акции[65]65
  M. Jensen, K. Murphy. CEO Incentives – It’s Not How Much You Pay, But How // Harvard Business Review. May 1990, https://hbr.org/1990/05/ceo-incentives-its-not-how-much-you-pay-but-how.


[Закрыть]. Как мы узнаем из главы 8, несмотря на губительную недальновидность, которую провоцировала эта доктрина, она стала главной мантрой акционерных обществ, особенно американских, на последующие несколько десятилетий.

В то же время перемены на рынке, начавшиеся в 1954 году, подтвердили правоту Друкера и зарождающегося Закона потребителя. Дерегуляция, глобализация, появление наукоемкого труда и новые технологии вторглись на рынок. Конкуренция росла. Ритм перемен ускорялся. Работники умственного труда заняли центральное место в процессе создания инноваций, необходимых для привлечения и удержания потребителей. Вишенкой на торте стал интернет, который изменил мир.

Таким образом, на рынке произошла эпохальная перемена: продавец уступил место покупателю. Компания перестала быть устойчивым центром коммерческой вселенной. Чтобы добиться успеха, бизнес должен был не только удовлетворять потребности своих клиентов, но и радовать их. Теперь технологические возможности позволяли компаниям создавать мгновенную, налаженную, персонализированную ценность в большом масштабе. Как только это стало возможным, такой подход стал необходимостью. Такие компании, как Apple, Amazon и Google, демонстрируют это своим примером. Фактически мгновенная, налаженная, персонализированная ценность в большом масштабе превратилась в новый стандарт корпоративной деятельности. Сначала потребители ожидали ее, а затем стали требовать. Произошел фундаментальный переворот в осознании того, как устроен мир. Отныне компании должны были взаимодействовать с ним, а не диктовать ему свои условия.

Раньше гигантские корпорации представляли собой ядро рынка. Они зарабатывали деньги на пассивных потребителях, которые позволяли собой манипулировать. Теперь же в центр встал живой человек с изменчивыми мыслями и чувствами. Потребитель – это Солнце, вокруг которого вращаются компании. Эта революция в менеджменте по значимости сродни теории Коперника.

В целом корпорации XX века исходили из того, что они производят конкретные продукты и услуги. По мнению руководства того времени, потребителей можно было заставить купить эти товары и услуги с помощью маркетинга и продаж.

Автомобильный концерн производил автомобили. Компьютерная компания – компьютеры. Швейная фабрика – одежду. Издательство – газеты. Если компания работала хорошо, потребители покупали больше товара, и наоборот. Цель бизнеса заключалась в создании прибыли. Так был устроен мир. «Мы производим – вы покупаете!» – таково были распределение ролей и здравый смысл, который никому не приходило в голову оспаривать.

Коммерческая вселенная, в которой потребитель занимает центральное место, выглядит совсем иначе. Теперь у него есть выбор и достоверная информация о вариантах этого выбора. Потребители могут общаться друг с другом и делиться опытом. Благодаря социальным сетям об этом опыте могут узнать миллионы. Ни одна компания не может рассчитывать на то, что ей удастся заставить людей покупать то, что она производит.

Когда во главе рынка стоят потребители, компании приходится думать в первую очередь об их проблемах, о том, как удивить и обрадовать их.

Перемена, подразумеваемая Законом потребителя, как утверждает Ранджай Гулати в своей книге Reorganize for Resilience, выходит за рамки простого изменения существующих управленческих практик. Это не просто обновление команды по продажам и не совершенствование клиентского обслуживания[66]66
  R. Gulati. Reorganize for Resilience. Boston: Harvard Business School Press, 2010.


[Закрыть]. Такая перемена означает полную переориентацию компании на достижение новой цели. Она предполагает мобилизацию сотрудников и партнеров, чтобы быстрее создавать все большую ценность для клиентов. Это переналадка коммуникаций, процесса принятия решений, систем, структур, ценностей и культуры под новую цель.

Компании уже недостаточно прилагать максимальные усилия для удовлетворения потребностей клиентов в рамках ограничений внутренних систем и процессов. Теперь, если она не радует потребителей, ей приходится менять эти процессы, чтобы дать своим клиентам как можно больше. Слоганы типа «Клиент всегда прав!» перестали быть просто лозунгами. Они стали беспощадной реальностью посткоперниканского рынка. Потребитель – в собирательном значении – стал боссом.

Эта колоссальная смена ролей имеет серьезные последствия для функционирования организаций и общества. Компании, вышедшие на посткоперниканский уровень, обладают определенными чертами:

1. Компания ставит целью радовать потребителя.

2. Высшее руководство делает все возможное, чтобы все сотрудники хотели радовать потребителя.

3. Компания стремится стать лучшей в своем сегменте.

4. Каждый сотрудник организации четко осознает интересы и проблемы потребителя.

5. Компания следит за тем, чтобы обладать как можно более точными и глубокими знаниями о потребителе.

6. Сотрудники наделены правом принимать решения.

7. Структура компании меняется вместе с рынком.

8. Внутри компании действуют интерактивные, вертикальные, горизонтальные, внутренние и внешние отношения.

9. Бэк-офис занимается обслуживанием потребителя.

10. Ценность для потребителя должна приносить компании прибыль.

Во-первых, все сотрудники увлечены целью радовать потребителей и руководствуются ею. Каждый признает необходимость создавать мгновенную, налаженную, персонализированную ценность в большом масштабе. Каждый осознает свой вклад в успех организации. Например, сотрудники таких компаний, как Riot Games, Spotify и SRI International, счастливы создавать и поставлять на рынок классные продукты и услуги, которые приводят в восторг потребителей. Как утверждает Ричард Шеридан из Menlo Innovations, они испытывают радость от своей работы. Последняя становится бурлящим источником энергии. Энтузиазм неутолим, подвижен и неудержим. Он больше чем удовольствие: он фонтанирует, кипит и переливается через край. Он дает ход идеям и побуждает к действию[67]67
  K. R. Jamison. Exuberance: The Passion for Life. New York: Knopf, 2004. 5 p.


[Закрыть].

Эти организации полностью отличаются от докоперниканских компаний. В последних лишь один из пяти сотрудников полностью вовлечен в работу и почти столько же активно подрывают корпоративные цели[68]68
  J. Clifton. Workplace Disruption: From Annual Reviews to Coaching // Gallup.com. February 15, 2017, http://www.gallup.com/opinion/chairman/203876/workplace-disruption-annual-reviews-coaching.aspx.


[Закрыть]. В посткоперниканских компаниях люди идут на работу бодрой походкой. Как говорил английский актер и драматург Ноэл Кауард, работать становится гораздо веселее, чем отдыхать[69]69
  A. Koller. Stephen Fry on Things He Had Learned in Life // Design Research (blog). January 17, 2013, http://blog.andreaskoller.com/2013/01/stephen-fry-on-things-he-has-learned-in-life.


[Закрыть].

Все сотрудники в корпорации и за ее пределами делятся между собой идеями. Каждый делает все возможное, чтобы проникнуть в головы конечных потребителей и понять, как улучшить их жизнь. Поскольку сотрудники обычно являются опытными профессионалами и обладают информацией благодаря взаимодействию с пользователями, коллегами и интернетом, они часто лучше менеджеров знают, как решить эту задачу. Однако менеджеры тоже играют ключевую роль.

Во-вторых, высшее руководство должно заинтересовать всех сотрудников целью радовать потребителей – это его основная функция. Именно топ-менеджеры задают тон всей организации. Они думают, чувствуют, живут и дышат радостью потребителей. Как внутри компании, так и за ее пределами люди начинают понимать, что компания не должна лишь создавать прибыль для своих акционеров и директоров. Менеджеры высшего звена ежедневно проявляют свою приверженность идее радовать потребителей. Именно степень интереса высшего руководства, к радости потребителей, запускает амбиции и цели компании. Также играет роль целеустремленность и внимательность к мельчайшим деталям, которые необходимы для воплощения этих целей. Именно решимость топ-менеджмента достичь цели в сочетании с прагматизмом для ее реализации вызывает восхищение у сотрудников, укрепляет отношения в компании и побуждает к действию[70]70
  S. Denning. The Leader’s Guide to Radical Management. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. P. 118–120.


[Закрыть].

Руководство не выполнит своих задач, если будет просто повторять умную речь, написанную сотрудниками PR-отдела. Все должно идти из сердца. Безынициативный аналитик, плохо разбирающийся в особенностях продуктов и услуг компании, вряд ли выполнит функцию главного руководителя в посткоперниканской организации. Фальшивый интерес не сработает. Сотрудники сразу же распознают лживость или угадают руку PR-отдела.

Закон потребителя – это единая мысль, доносимая постоянно, ежедневно, всегда. Каждое высказывание и каждое решение отражает стремление компании стать лучшей в своей отрасли. При этом она радует потребителей, создавая мгновенную, налаженную, индивидуализированную ценность.

Коммуникация и действия всех руководителей посткоперниканской компании отражают эту реальность. Высший менеджмент не может говорить сотрудникам одно, потребителям – другое, а банкирам – третье. В компании не могут соседствовать CEO, который мотивирует сотрудников радовать потребителя, и финансовый директор, полностью сосредоточенный на максимизации акционерной прибыли, отражаемой в текущем курсе акций.

Главное для руководителя – соблюдать согласованность и последовательность действий, иначе можно столкнуться с огромными проблемами: корпоративная культура начнет разрушаться, и велик риск вновь скатиться к бюрократическому управлению.

В своей книге «Когда-то это были мы» (That Used to Be Us) Томас Фридман называет эту ситуацию Законом Карлсона:

Преобразования, запущенные сверху вниз, как правило, хорошо продуманы и организованы, но бессмысленны. Нововведения, направленные снизу вверх, как правило, хаотичны, но грамотны. Поэтому каждый сотрудник должен стать «креативным создателем» или «креативным служителем», чтобы генерировать товары, услуги и концепции. Боссам же необходимо понять, что их задача – искать способы вдохновлять и поощрять реформы, идущие снизу вверх, а затем корректировать, управлять и объединять реформы, идущие сверху вниз[71]71
  T. L. Friedman. That Used to Be Us: How America Fell Behind in the World It Invented and How We Can Come Back. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011. 95 p.


[Закрыть].

Действия и коммуникация высшего руководства формируют органичный процесс, являющийся одновременно нисходящим и восходящим. Главная роль менеджеров – определять и поддерживать активных сторонников перемен. Если желание радовать потребителей исходит лишь от одного CEO или только снизу, компания обречена. В то же время топ-менеджеры отвечают за устранение систематических недочетов или проблем в процессе создания источников радости потребителей.

В-третьих, организация стремится стать лучшей в своем деле. Второго места нет. Чтобы гарантировать успешное существование в будущем, она признает, что должна стать первоклассной. В мировой экономике, движимой интернетом, каждая компания потенциально является международной. Она сталкивается с глобальной конкуренцией, исходящей из любой точки мира. Лидеры рынка знают, что потребители ожидают лучшего, могут понять, что именно они хотят и кто создает такие услуги и продукты, и благодаря интернету может принять меры, чтобы достичь этого.

В результате компании делают все возможное, чтобы принять на работу, воспитать и стимулировать сотрудников, являющихся залогом сохранения лидирующих позиций компании. В этой связи аутсорсинг одновременно представляет собой и возможность, и ловушку. Компания может привлечь к работе «помощников» в тех областях, где она не является лучшей. Но, как мы узнаем в главе 10, аутсорсинг создает компании риски. Он может снизить издержки в краткосрочном периоде, но компания потеряет опыт, и это ограничит ее конкурентоспособность в будущем.

В-четвертых, каждый сотрудник компании понимает, кто является конечным потребителем или пользователем ее продуктов и услуг. Каждый видит, какую ценность он создает – или не создает – своей работой. Если ценность не повышается, он может задаться вопросом: «Зачем мы вообще делаем это?». Такое отношение к делу поддерживается и уточняется критериями эффективности, особенно финансовыми. Благодаря им повседневные решения принимаются на всех уровнях в четком соответствии с целью.

В-пятых, компания стремится обладать точными данными об образе жизни, целях, ограничениях, чувствах, желаниях и страхах потребителей. Так она определит то, что с большой вероятностью их обрадует. Menlo Innovations, как читатели узнали выше, привлекала для этой цели антропологов. Посещения сайтов или взаимодействие с потребителями также добавляет пользы. Как показывают примеры Apple и Spotify, все большее распространение получает практика найма потребителей в компанию. Чтобы устроиться на работу в Riot Games, нужно быть заядлым геймером – это практически обязательное требование.

Компании также следят, чтобы сотрудники не навязывали потребителям свои предпочтения. Хотя Spotify обычно берет на работу музыкальных фанатов, она отслеживает и пытается понять предпочтения сторонних меломанов. Зачастую они существенно отличаются от вкусов сотрудников.

Более того, эти компании постоянно учатся. Стоит отметить, что из 13 акционерных обществ, повышавших свой индекс S&P 500 пять лет подряд, большинство (вместе с Facebook, Amazon, Google и Salesforce) используют алгоритмы. Как и Spotify, еще не ставшая акционерным обществом, они не только собирают данные своих пользователей, но и систематически учатся на основе этих данных, совершенствуя клиентский опыт. С помощью датчиков и респондентов они собирают информацию о текущем опыте потребителей и на ее основе автоматически обновляют продукты и услуги[72]72
  Scott Galloway at DLC2017 // YouTube video, 23:06. January 20, 2017, https://www.youtube.com/watch?v=cFxdgZ1az9s&feature=youtu.be&t=15s.


[Закрыть].

Отличный пример – Discover Weekly в Spotify. Каждую неделю компания отправляет любителям музыки плейлист, обновленный с учетом их реакции на предыдущий. Изменения будут индивидуальными, как и для каждого из 100 миллионов пользователей Spotify. Такая предупредительность потрясает и даже немного пугает.

В результате бренды лишаются своей значимости (в топ-13 акционерных обществ входит лишь одна компания, производящая потребительские товары). Пользователи теряют интерес к бренду – тому, что компания делала для них вчера. Их все больше интересует сегодняшнее предложение, тем более что интернет услужливо помогает найти подходящую вещь и принять соответствующее решение[73]73
  S. Galloway. Alexa: How Can We Kill Brands? // No Mercy/No Malice. May 12, 2017, https://www.l2inc.com/no-mercy-no-malice/alexa-how-can-we-kill-brands.


[Закрыть].

В-шестых, сотрудники компаний наделены правом принимать решения, обеспечивающие для потребителей наилучший результат. Эти решения передаются на микроуровень. Как мы узнаем в главе 4, роль руководителя высшего звена меняется. Он перестает быть жестким командиром, принимающим решения, и становится скорее «хранителем библиотеки» или «садовником».

В-седьмых, структура компании представляет собой гибкую сеть, ориентированную на потребителя на стремительно меняющемся рынке. Последний находится в постоянном движении, и компания также должна соответствовать моменту. Чтобы интересы потребителя всегда преобладали над внутрикорпоративными заботами, компания должна избегать любой статичной или постоянной пирамидальной структуры, при которой необходимость сверяться с клиентом отходит на второй план.

Таким образом, Закон потребителя следит, чтобы культура, внутренние системы, процессы и ценности компании подчинялись цели создания ценности для потребителя. Если возникает конфликт, приоритет следует отдать нуждам клиента. Лишь благодаря четкому осознанию этого сотрудники могут принять меры и при необходимости скорректировать свою работу. Вместо частых и масштабных «реорганизаций», которые периодически подрывают якобы неизменную структуру бюрократической пирамиды, в компании на всех уровнях наблюдается постоянное движение.

В-восьмых, отношения являются интерактивными как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне, как внутри компании, так и за ее пределами. Потребители и партнеры становятся ее частью, активно участвуя в создании ценности. Благодаря стремлению к постоянным инновациям компания признает тот факт, что идеи могут родиться где угодно. При описанных выше отношениях границы между компанией и ее контекстом размываются.

В-девятых, функции бэк-офисов, таких как отделы финансов, аудита, закупок и управления персоналом, отражают приоритет потребителя. В отличие от бюрократической структуры, где эти подразделения живут сами по себе, Закон потребителя предполагает, что все внутренние системы и процессы подчинены цели создания ценности для клиента. Как и работники, непрерывно занятые производственной деятельностью, сотрудники бэк-офисов четко понимают, кто является конечным потребителем. Они постоянно адаптируют системы и процессы, чтобы повысить свой вклад в создание ценности для него.

Соответствие работы финансового отдела Закону потребителя имеет приоритетное значение, в том числе для государственных компаний (подробнее мы поговорим об этом в главах 8–10).

Наем сотрудников, которые разделяют цели, ценности и позицию Agile-менеджмента, становится первостепенной задачей. При этом культура, ориентированная на потребителя, будет постоянно укрепляться, а не подавляться. Карьерный рост и политика оплаты труда должны отражать и поддерживать Закон микрокоманды и Закон потребителя. Живой иллюстрацией согласования политик найма, обучения и карьерного роста с принципами Agile-менеджмента в крупной корпорации служит история Agile-трансформации в Cerner Corporation.

В-десятых, компания учитывает, что ценность для потребителей должна в итоге приносить прибыль. Но хотя получение последней является непременным условием выживания на рынке, нельзя забывать, что она лишь результат, а не цель.

К счастью, Закон потребителя учитывает необходимость получать прибыль, предоставляя в то же время выгоды в области ценообразования и издержек. С точки зрения ценообразования, компании, радующие своих потребителей, имеют более высокую маржу. Дело в том, что потребители, по определению, покупают любимые продукты и услуги – они готовы выстраиваться в очередь и платить высокую цену.

Издержки снижаются по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, что компании перестают заниматься тем, что не интересует их потребителей, и, как следствие, снижают затраты. Вместо того чтобы руководствоваться собственным мнением, компания производит то, что ее клиенты жаждут получить на самом деле.

Другая причина снижения издержек заключается в том, что компании, радующие своих потребителей, конкурируют в скорости[74]74
  В условиях традиционной нисходящей бюрократии с многочисленными вертикальными уровнями власти и различными отделами и подразделениями во всей организации ежедневно возникают задержки. Однако обычно их никто не замечает и не устраняет. Работа стоит из-за ожидания в очередях. Необходимость получать одобрение сверху задерживает процессы. Клиенты тоже ждут. Снижение затрат в одной части организации замедляет деятельность другой ее части, а вместе с ней и создание ценности для потребителя. В производственном процессе возникают проблемы из-за увеличения объема незавершенного производства и запасов. Это ведет к прямым затратам оборотного капитала и складского хранения. Компания не видит проблемы, связанные с качеством продукции. Затраты вызывают пагубные вторичные эффекты.


[Закрыть]. Когда работа делается быстрее с целью порадовать клиентов, то издержки, как правило, снижаются сами по себе. «Извлечение выгоды из времени является важным источником конкурентного преимущества, – пишет Джордж Сток. – Сокращение петли планирования в цикле разработки продукта, быстрое устранение недочетов, значительное ускорение сбыта и распределения – все это позволяет компаниям управлять издержками, качеством и запасами. Являясь, по сути, стратегическим оружием, время представляет собой эквивалент денег, продуктивности, качества, даже инноваций»[75]75
  G. Stalk. Time – The Next Source of Competitive Advantage // Harvard Business Review. July 1988, https://hbr.org/1988/07/time-the-next-source-of-competitive-advantage.


[Закрыть].

Третья причина, по которой снижаются издержки, связана с экономией средств на продажах и маркетинге. Восторженные рекомендации клиентов своим друзьям и коллегам служат прекрасной визитной карточкой продукта, заменяя собой работу штатного отдела маркетинга. Параллельно экономятся время и деньги на взаимодействие с недовольными потребителями или борьбу с негативными отзывами в социальных сетях. Все эти аргументы – лишнее доказательство того, что компания поступает верно, радуя своих потребителей.

* * *

Как и в астрономии, Закон потребителя запустил не только технические изменения в управленческих системах и процессах. Он также поставил под сомнение доминирующие методы управления компаниями, в том числе права и привилегии их руководителей.

Как сказал бы Томас Кун, считать преобразования, инициируемые Законом потребителя, простой сменой позиций клиента и акционера – то же самое, что делать муху из слона в области организационного мышления. Подобно теории Коперника в астрономии, если бы Agile-менеджмент влиял лишь на повседневную рабочую рутину, ему не сопротивлялись бы так сильно. Да, Agile-менеджмент начинается с малозаметных перемен, но перерастает в глобальные вопросы: кто будет управлять организациями? Сколько они должны зарабатывать? Как при этом будут функционировать экономика и общество в целом? В конце концов, все упирается в то, кому принадлежит власть.

Колумнистка Пегги Нунан писала в The Wall Street Journal:

В биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, есть удивительный момент, в котором основатель Apple подробно излагает свою философию бизнеса. По словам Джобса, его миссия была проста – «выстроить крепкую компанию, сотрудники которой заинтересованы в создании отличных продуктов». В этой связи он анализирует взлеты и падения различных корпораций. У него есть теория о том, почему лидеры порой сходят со сцены: «Компания делает отличную работу, внедряет инновации и становится монополистом в конкретной отрасли или приближается к этому. Тогда качество продукта теряет свою значимость. На первый план выдвигаются менеджеры по продажам, потому что именно их силами прибыль сдвигается с мертвой точки». Рано или поздно продажники оказываются во главе компании, а разработчики и дизайнеры чувствуют себя оттесненными с центра на периферию корпоративной жизни – и «выключаются». Как утверждает Джобс, «IBM и Xerox споткнулись именно на этом. Их управляющие – менеджеры по продажам были умны и красноречивы, но ничего не знали о продукте. Такое положение дел способно, в конце концов, загубить даже отличную компанию – ведь потребители хотят иметь самое лучшее»[76]76
  P. Noonan. A Caveman Won’t Beat a Salesman // Wall Street Journal. November 18, 2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424052970203611404577044613194688678.


[Закрыть].

Впрочем, дело не только в менеджерах по продажам. Речь также идет о бухгалтерах и финансистах, которые постоянно ломают головы над тем, как снизить издержки и создать ценность для акционеров[77]77
  J. Tapper. General Electric Paid No Federal Taxes in 2010 // ABCNews.com. March 25, 2011, http://abcnews.go.com/Politics/general-electric-paid-federal-taxes-2010/story?id=13224558.


[Закрыть]. Предпринимаемые ими шаги подрывают моральный дух разработчиков, инженеров, дизайнеров и компании в целом, парализуя ее способность создавать ценность для своих потребителей. Поскольку менеджеры по продажам вносят вклад в сиюминутное увеличение прибыли и капитализации компании, руководство хвалит и награждает эти категории офисных работников, несмотря на то что они систематически ставят под удар будущее компании.

Подобная стратегия подразумевает прекоперниканское мышление и фактически отсидку в обороне. Компания не просто перестает переходить в наступление – она забывает, как это делать, и начинает умирать. Занимая на рынке квазимонопольную позицию, она, однако, может продолжать извлекать ценность в течение длительного времени, но это «благополучие» не должно никого вводить в заблуждение: запущенная в ней смертельная спираль деморализует ее сотрудников и разочаровывает потребителей.

Так как менеджерам, играющим исключительно в обороне, становится сложнее извлекать прибыль, они в отчаянии совершают опасные вещи (как мы узнаем в главах 8–11). Например, «грабят» свой пенсионный фонд[78]78
  S. Denning. Retirement Heist: How Firms Plunder Workers’ Nest Eggs // Forbes.com. October 19, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/19/retirement-heist-how-firms-plunder-workers-nest-eggs.


[Закрыть], сокращают пособия работникам[79]79
  S. Denning. Why Are Fannie and Freddie CEOs Paid So Much? // Forbes.com. November 16, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/16/why-are-fannie-freddie-ceos-paid-so-much.


[Закрыть] или передают производство на аутсорсинг в другую страну – и в итоге теряют способность внедрять инновации и конкурировать на рынке[80]80
  S. Denning. Why Amazon Can’t Make a Kindle in the U.S.A. // Forbes.com. August 17, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/011/08/17/why-amazon-cant-make-a-kindle-in-the-usa.


[Закрыть]. Поскольку таким образом действуют многие компании, получается, что вся экономика функционирует в режиме, который ученые называют вековым экономическим застоем. По мере роста неравенства политические и социальные структуры дают сбой[81]81
  S. Denning. Resisting the Lure of Short-Termism // Forbes.com. January 8, 2017, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/01/08/resisting-the-lure-of-short-termism-how-to-achieve-long-term-growth.


[Закрыть].

Почему же менеджеры продолжают цепляться за путь, который не соответствует VUCA-рынку и методично ведет к уничтожению компаний? Потому что ценность сложнее создать, чем извлечь. Кроме того, руководители обнаружили способы щедро награждать себя за это извлечение. Как отмечал Эптон Синклер много лет назад, «трудно заставить человека понять что-либо, если этим непониманием обусловлен его заработок»[82]82
  Denning. Why Are Fannie and Freddie CEOs Paid So Much? Закон потребителя создает основу, которая подвергнет сомнению легитимность компенсаций руководителей компании. Он позволит проверить и переоценить их настоящую финансовую и социальную ценность. Топ-менеджеры продолжат существовать, но их огромные компенсации и привилегии будут подвергнуты тщательной проверке.


[Закрыть].

К тому же настоящие, а не бутафорские смены парадигмы всегда встречают сопротивление. Будем откровенны. Мы говорим о смене парадигмы в прямом смысле слова, как утверждал Томас Кун, – о другой ментальной модели мира. Происходящие перемены выходят за рамки бизнес-статей, в которых революционными считаются введение новой тактики переговоров или HR-практики. За последние полвека в литературе о менеджменте настолько часто говорилось о «смене парадигмы в менеджменте» в упрощенном смысле, что само это понятие превратилось в дежурную шутку. Бизнес-писатели так часто кричали «Тревога!», что, когда появляется настоящая опасность, распознать ее очень сложно.

Как это бывает, сходство процесса смен парадигмы в науке и менеджменте не может не поражать. Мы видим это в новаторской книге Томаса Куна «Структура научных революций»[83]83
  Томас Кун. Структура научных революций. М.: АСТ, 2009.


[Закрыть], [84]84
  Томас Кун. Структура научных революций. М.: АСТ, 2009.


[Закрыть].

В XIX веке управленческая наука находилась в фазе препарадигмы, в которой отсутствовало единое мнение о последовательной теории менеджмента. Управленческое мышление вступило во вторую фазу после публикации работы Фредерика Тейлора и его принципов «научного менеджмента» в 1911 году. Она начиналась со зловещего пророческого утверждения: «В прошлом Человек был на первом месте. В будущем на первом месте должна быть система»[85]85
  F. W. Taylor. The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers, 1911. 7 p.


[Закрыть].

Несмотря на многочисленные перемены и эволюции, система, запущенная Тейлором, сохранила в своей основе несколько убеждений, которые многие менеджеры и теоретики до сих пор считают очевидными. К ним, в частности, относится управление организацией посредством нисходящей бюрократии и контроля. Иными словами, наверху виднее. Корпорация может манипулировать потребителями, заставляя их покупать свои продукты и услуги. Главная ее цель – получать прибыль для акционеров с растущими предсказуемостью и эффективностью за счет масштаба.

В последующие сто лет эти предположения и основанные на них системы, ценности и корпоративные культуры оставались базовой ментальной моделью управления. Как и в науке, многие менеджеры и теоретики на протяжении всей карьеры принимали доминирующую парадигму и продолжали работать в режиме решения головоломок на базе этих положений.

В течение последних 50 лет возникло множество нерешенных проблем. Необходимо справляться с растущим темпом перемен, в том числе неожиданным развитием технологий и переходом власти от продавца к покупателю. Необходимо постоянно внедрять инновации, а не просто эксплуатировать существующий бизнес. Необходимо справляться с непостоянными прихотями и желаниями потребителей, которые теперь влияют на будущее компании. Необходимо реагировать на появление стартапов, которые все чаще подрывают «классический» бизнес, поскольку более мобильны и эффективнее удовлетворяют нужды потребителей. Необходимо уделять больше внимания мотивации и человеческому фактору на рынке, где инновации занимают центральное место. И так далее.