Читать книгу "Секреты лучших продавцов мира. 21 способ начать зарабатывать больше 1 миллиона долларов в год"

Второй этап может занять некоторое время и потребовать нескольких встреч, но это не имеет значения, поскольку такая работа – составная часть процесса.

На эмоциях выстраиваются самые прекрасные отношения. Таким образом, этап «Я вас понимаю» является очень важным компонентом любого процесса продаж. Эмоции помогают клиентам прийти к решению о покупке.

Надеюсь, вы заметили, что Билли все еще не вдавался в подробности о том, что именно он хочет продать?

ЛОГИКА. Подключение продукта к решению проблемы.

(Посыл – «Вот очевидное решение, удовлетворяющее вашим потребностям».)

Для такого специфического продукта, каким торгует Билли, требуется много объяснений, и он, как продавец, прекрасно это понимает. Третий этап может начаться с озвучивания статистических данных и рассказа о конкретных спецификациях оборудования. Билли объединяет все, что ему удалось узнать о клиентах, их потребностях и потребностях пациентов, и разъясняет чудесные свойства продаваемого продукта, рассказывая различные истории, доказывающие его полезность. Например, он может сослаться на почтенный возраст хирургов, их физическую усталость при выполнении операций, стоя на ногах, а затем упомянуть, что при работе с его аппаратурой стоять вовсе не обязательно, что уменьшает усталость и снижает вероятность ошибок. Он может предложить потенциальным клиентам связаться с другими больницами и врачами, у которых уже есть такие устройства: «Я хочу, чтобы вы услышали, насколько они эффективны, от реальных пользователей, а не от моих маркетологов».

Итак, сначала Билли устанавливает доверительные отношения, потом выясняет проблемы клиента, дает понять, что их понимает, а затем использует логику для того, чтобы клиент принял правильное решение.

Темп продаж Билли сенсационен, и заметьте, что он не блендеры продает в «Мэйси» (я не хочу преуменьшать роль блендеров, без которых не существовало бы коктейля Margarita Friday, а просто напоминаю, что Билли продает специализированное дорогое оборудование ограниченному числу профессионалов, которые очень разборчивы).

При всей кажущейся нелогичности он прежде всего ориентируется на построение взаимоотношений. Эта классическая трехступенчатая стратегия Аристотеля направлена на создание взаимопонимания с покупателями до того, как осуществится продажа. Я согласен, что такая стратегия сложна, поскольку для развития отношений сначала следует продать самого себя, а потом переходить на реализацию товара или услуги. Все это требует громадного самоконтроля.

ЧТО У НАС В МЕНЮ

У продукции Билли длительный цикл продаж, поэтому он получает выгоду от ведения «долгосрочной игры» и обладает достаточным временем для применения своей убедительной стратегии. Но даже и при осуществлении быстрых транзакций можно построить отношения, разумно используя цепочку «ДОВЕРИЕ-ЭМОЦИИ-ЛОГИКА». Не так давно я ужинал с несколькими своими клиентами в одном хорошем ресторане, где официант весьма убедительно следовал правилам Аристотеля. На вопрос, что хорошего в меню этим вечером, он ответил, что лично попробовал специальные блюда, которые предлагаются сегодня. Так он установил доверие. Затем официант сказал, что больше всего ему понравился лосось, причем, с его слов, блюдо показалось ему «небесным». Так он сыграл на наших эмоциях. А в конце добавил, что, с его точки зрения, это блюдо – лучшее, что есть в меню. Так он подключил логику.

За несколько мгновений официант построил систему микроотношений и получил заказ на три блюда из лосося. Кстати, он нас не обманул – лосось оказался действительно восхитительным. Точно так же приспособил трехэтапный процесс для своей собственной убедительной стратегии и Билли.

На этапе «ДОВЕРИЕ» он начинает строить отношения. Перед знакомством с клиентом Билли делает небольшое общее фоновое исследование с целью обнаружить ключевые фрагменты информации, которые помогут «подключиться». Один из способов организации этой информации – разделить лист бумаги пополам и поместить в одну половину личные данные, в другую – профессиональные. По мере того как вы знакомитесь с новым потенциальным клиентом, делайте заметки о том, что для себя о нем открываете. В «личный» раздел вносятся данные о хобби, интересах, семье, в «профессиональный» – сведения о работе, истории пользования продуктом, об отношении к прошлым аналогичным образцам. Это упражнение предоставит вам отправные точки для беседы уже с самой первой встречи. Использование подобных «стартеров» поможет вашему клиенту быстрее раскрыться, и вы вскоре заметите, что ведете действительно реальный разговор на достаточно неформальном уровне. Вы на пути к укреплению доверия.

Этап «ЭМОЦИИ» демонстрирует клиенту, что вы на его стороне.

Пора начинать думать так же, как и ваш клиент. Относитесь к своей второй встрече, как к некому сеансу прослушивания, и максимально сосредоточьтесь на проблемах клиента, только не поддавайтесь искушению решить их прямо сейчас, сразу перепрыгнув на коммерческую подачу своего продукта, у вас другая цель. Вам требуется закрепить личную связь, над установлением которой вы так много поработали на первой встрече. Преждевременная подача способна поставить отношения под угрозу, поскольку клиент может подумать, что на самом деле вы просто хотите быстро заработать.

Поэтому вместо рассказа о своем продукте Билли просил клиента поделиться теми проблемами, которые его волнуют. Здесь хорошо сработает пара вопросов открытого типа, начинающихся со слов «расскажите мне»: «Расскажите мне, как ваша проблема влияет на ваш бизнес»; «Расскажите мне о вашем рынке» и тому подобное. После этого Билли практиковал метод активного слушания (эту технику мы подробно рассмотрим в секрете № 8 «Умение «W.A.I.T.»).

Ну и, наконец, «ЛОГИКА» – то есть удовлетворение потребностей клиента. Цель этого этапа – заставить вашего клиента прийти к выводу, что ваш продукт или услуга решит его проблему. Построение такого «мостика» – непростая задача, но два шага процесса продажи уже пройдены. Зная клиента на личном и профессиональном уровне, вы потратили время на определение проблемы, когда предложили ему рассказать о своих потребностях.

У вас есть доверие; вы знаете, в чем заключается проблема. Теперь сделайте свой продукт или услугу достойным ответом на нее. Как я уже говорил в начале этой главы, важнейший секрет № 4 сначала кажется сумасшедшим: на некоторое время вы откладываете коммерческое предложение и вместо этого сосредотачиваетесь на своих отношениях.

Ну а если все-таки вы продаете блендеры? Модель «ДОВЕРИЕ-ЭМОЦИИ-ЛОГИКА» вполне подходит для любой ситуации продаж, но лучше работает при осуществлении крупных сделок, когда от клиента требуется «большой прыжок» доверия и наличие крупной суммы. Большинство продавцов, особенно тех, кто только начинает свою деятельность, входят в бизнес с минимальными рисками и одной транзакцией. Клиенты не пойдут к звездным продавцам, чтобы купить блендер. В ближайшие недели, месяцы или годы они вряд ли обратятся к одному и тому же продавцу за следующим кухонным приспособлением, поэтому мелкая продажа не требует глубокого уровня построения отношений.

Но если, подобно Билли, вы продаете сложные продукты или оказываете услуги долгосрочного характера, следует использовать убедительную технику Аристотеля, выдержавшую испытание временем. При таком подходе у вас сложится с покупателем настоящая дружба, в которой продажа станет лишь приятным дополнением.

Часть 2. Секреты отношений с покупателями
Отношение к клиентам – как это делают продавцы-миллионеры

Секрет № 5
Быть на ступеньку выше

Вполне закономерно, что мой респондент Гордон (помните, я о нем уже рассказывал) стал мультимиллионером. Напомню, что это тот самый Гордон, который работает в сфере финансовых услуг и постоянно проверяет свой телефон. Компания, в которой он трудится, занимает ведущее положение в стране, а ее офисы есть не только в США, но и по всему миру. За годы своей карьеры ему приходилось помогать клиентам самого высокого уровня, и он пользуется огромным доверием, которое растет с каждым годом.

В своем бизнесе Гордон признает две непреложные истины: во-первых, он не может управлять продаваемой услугой (это от него не зависит); во-вторых, аналогичные инвестиционные предложения есть и у его конкурентов. Но при этом Гордон прекрасно понимает, что́ выгодно отличает его от других: отношение к клиентам. Поэтому, ставя перед собой цели на очередной финансовый год, он всегда планирует разработку новых способов улучшения опыта своей работы с клиентами.

Этот опыт есть сочетание качества непосредственного обслуживания клиентов, оказания им любой возможной помощи и предоставления льгот, которые вы, как профессионал по продажам, им даете. Причем такое сочетание выступает отдельно от услуги. При проведении продаж существует множество факторов, от вас не зависящих. Прежде всего это действия конкурентов, состояние экономики и текущая политическая ситуация. Опыт работы с клиентом – единственная вещь, которая всегда находится под вашим контролем.

Пару лет назад, например, Гордону пришла в голову идея предоставить каждому важному клиенту компании специальную сине-золотую пластиковую карту, похожую на кредитную. На ней есть имя клиента и номер кол-центра компании. Если вы входите в число двадцати пяти – тридцати его топ-клиентов, вы можете позвонить по этому номеру в любое время дня и ночи. Оператор сразу ответит и свяжет вас с сотрудником, с которым вам необходимо поговорить. Такой продуманный ход выгодно отличает Гордона и компанию в целом от всех остальных. Вот вам пример улучшения опыта работы с клиентами, которое было относительно легко реализовать и которое принесло пользу всей организации и самому Гордону. И потому он, кстати, все время смотрит в свой телефон – чтобы постоянно находиться на связи.

Эту стратегию я называю «Одной ступенькой выше», или просто ОСВ, и рассматриваю ее как способность находиться в «одношаговом» превосходстве над другими. Концепция секрета № 5 вовсе не означает, что вы должны делать что-то по-другому, она заключается в том, что вы можете делать что-то лучше других. Наиболее эффективный аспект стратегии ОСВ в том, что она конечна, управляема и позволяет тратить большую часть энергии на выполнение реальной работы за счет пошагового улучшения какого-либо нюанса опыта работы с клиентами.

Судите об этом сами. Великие продавцы зачастую попадают во временную ловушку бесконечных встреч и вызывающих умопомешательство конференций, они оказываются похороненными под лавиной электронной почты, большинство сообщений которой уводит их от основной задачи: продавать. Стратегия ОСВ действует в обратном направлении. Она фокусируется на совершении какого-то одного критического действия, специально направленного на увеличение числа продаж за счет эскалации элементов, которые выводят вас и ваше клиентское обслуживание на уникальный уровень.

КОГДА «МЕНЬШЕ» ОЗНАЧАЕТ «БОЛЬШЕ»

Продавцам нравится слово «больше». В кинотеатре буфетчик обязательно пытается продать мне гигантский стакан «Доктора Пеппера» за лишний четвертак. Когда я отказываюсь и говорю, что мне нужен средний стакан, продавец всегда замечает: «Да разница всего лишь 25 центов, чувак!» Да, я понимаю, что гигантский размер в конечном счете более экономичен, но мне не нужна ванна, полная «Доктора Пеппера».

Не следует думать, что стратегия ОСВ предполагает «больше». Вы готовы ее задействовать? Это займет всего три шага.

1. Установите отправную точку. Все горные восхождения начинаются в базовом лагере. Именно здесь альпинисты убеждаются, что их снаряжение исправно, и оценивают условия взятия вершины.

Применяя ОСВ, в первую очередь определите отправную точку, по-настоящему поняв, что с вами происходит на данный момент. Для этого нужно поставить себя на место клиента. Быть может, это самая тяжелая и сложная часть всей стратегии.

Подумайте, каковы ваши новые перспективы и как вы сможете отследить улучшение эффективности от их практической реализации после первого же применения при осуществлении продажи. Пересмотрите отношение к клиенту на каждом шаге. Есть ли у вас с ним встречи, ужины и другие совместные мероприятия? Существует ли отчетность на этот счет? Как ваше отношение к новым клиентам выглядит на фоне опыта обслуживания клиентов давних? Получают ли они такой же уровень обслуживания, как новые?

Настройте свою команду на осуществление новых задач и потренируйте ее. Получите понимание у коллег. Пригласите нескольких клиентов на ланч и выведите на разговор об их опыте работы с вами. Вы сами удивитесь, насколько они могут быть открытыми, когда знают, что встреча не посвящена предложению продукта (чтобы понять, как суперзвезды продаж заставляют своих клиентов раскрываться, см. секрет № 6 – «Как понравиться клиенту»). И после этого соберите и проанализируйте всю полученную информацию для получения наиболее полного представления о том, что означает для клиентов иметь дело именно с вами.

2. Создайте основной список идей для ОСВ. Пришло время выдумывать любые действия, которые могли бы приподнять уровень обслуживания клиента выше в любом аспекте (некоторые создатели стратегий, да и просто творческие личности полагают, что в процессе подобных «мозговых штурмов» лучше всего включать воображение). Используя все то новое, что вы узнали, обдумайте возможные действия, которые при эффективном применении могли бы улучшить работу с клиентами. Запишите все до единой идеи, которые пришли вам в голову: на этом этапе никакая из них не является плохой. Теперь сократите ваш список до одной идеи (почему только до одной? Вспомните важнейший секрет № 1 «Простота»). Один-единственный существенный элемент действия повысит один аспект на один уровень.

Чтобы выбрать эту одну идею, вам придется одновременно «впрыгнуть в тапочки» двух сторон: в свои собственные и в клиентские. Нужно не только обдумать вопросы на тему «сделает ли это клиентов более счастливыми?» и «поможет ли это нам выделиться на фоне остальных?», но и «можем ли мы это сделать?», «возможно ли это финансово?» и «насколько мы подготовлены?».

Сокращение списка идей до одной-единственной – очень тяжелый процесс, поскольку вы можете эмоционально привязаться к какой-то мысли и с трудом от нее отказываться, даже если она и не служит поставленным целям. Независимый наблюдатель, будь то внешний консультант или просто умный человек из другого подразделения вашей компании, может вам в этом помочь. Кроме того, никогда не забывайте, что вам ничто не мешает вернуться обратно и рассмотреть идеи, отброшенные из списка ОСВ. Еще один совет: зачастую задача сокращения легче решается в несколько этапов. Если у вас есть 10 сильных предложений, уменьшите их число до пяти, затем с пяти – до трех, а с трех – до одной.

3. Переместите выбранную идею в область практики. Сейчас я уже не смогу перечислить, сколько известных мне стратегий ОСВ начиналось с, казалось бы, мощной идеи, а в итоге заканчивалось лишь идеей интересной, не более. Подумайте, как вы претворите новую часть своей работы с клиентами в реальную жизнь и будете ее дальше поддерживать. Назначьте одного сотрудника ответственным за выполнение этой задачи.

В Creative Ventures мы называем это лицо подотчетным. «Подотчетник» может создать свою команду, воплощающую ОСВ из идеи в действие, но при этом он остается единственным человеком, который в конечном итоге за это отвечает. Ответственность есть ответственность, поэтому крайне важно, чтобы этот сотрудник реально ее чувствовал и был полностью погружен в решение возложенной на него задачи: он должен хотеть нести ответственность за ОСВ. Почти все такие стратегии, с которыми я сталкивался, исполнялись одним ответственным лицом. Одна идея. Один человек. Один уровень выше.

Ставрос – лидер продаж в региональном офисе одной из крупнейших страховых компаний. Кроме этого он является экспертом в области стратегии ОСВ. Каждую осень Ставрос начинает планировать план продаж на следующий год, и его планирование всегда начинается с размышления о новых идеях «быть на ступеньку выше». Ставка на эту стратегию у него всегда выше тех требований, которые компания предъявляет к своим продавцам в целом.

Одно из любимых мест Ставроса в ОСВ – установка «точки контакта», что означает «рассмотрение всех возможных способов, с помощью которых клиент смог бы выйти на вас и вашу команду». Такие «точки» очень важны при проведении продаж, поскольку в них заключается весь генезис бизнеса, а зачастую и создание первого впечатления продавца на нового клиента. Поэтому именно данному вопросу Ставрос уделяет так много времени.

Одна из точек соприкосновения с клиентом – это, конечно же, телефон. Поскольку региональный офис Ставроса получает много звонков, он, проработав год, решил уделить особое внимание именно «телефонному» направлению. Для этого требовалось узнать, как именно клиент работает с телефоном? Как часто входящие звонки поступают на голосовую почту? Как часто клиенты могут взаимодействовать с живыми людьми? Получив ответы, Ставрос и его команда взялись за стратегию ОСВ, которую назвали «Три гудка». Это означало, что ни один абонент не должен был услышать больше трех гудков вызова до ответа живого человека.

Каждый член команды Ставроса (всего их было шестеро) был обязан отвечать на телефонные звонки. Если он не знал ответа на вопрос звонящего или если тот искал кого-то другого, сообщение принималось старомодным способом «на бумажку». Переадресация звонка на голосовую почту искомого сотрудника делалась только после разрешения звонящего.

Потребовалось почти два месяца, чтобы режим «три гудка» стал нормой. Изначально это было нелегко, но в конечном итоге сыграло огромную роль в работе с клиентами.

Фактически стратегия ОСВ должна стать последовательной и неразрывной, словно молекула ДНК, и не следует переходить к новой идее, не реализовав предыдущую. В любой момент времени должна реализовываться только одна задача перехода на одну ступеньку выше.

Решение задачи ОСВ состоит в том, чтобы отойти от стратегии добавления большего количества идей, которые, воплощаясь одновременно, в конечном итоге будут выполняться плохо или забываться. Вместо этого лучше сосредоточиться на одном критическом действии, которое может существенно повлиять на вашу работу. Лишь только достигнув результата от реализации одной идеи, переходите к следующей. Возможно, тогда стоит вспомнить то, что было оставлено в результате сокращения списка, составленного на втором этапе стратегии.

Я бы назвал такой подход «моделью горизонта»: продолжая двигаться к этой воображаемой линии, вы никогда ее не достигнете. И с точки зрения использования стратегии ОСВ – это хорошо. Постоянство вашего стремления улучшить свой опыт работы с клиентами означает, что вы никогда не достигнете совершенства.

Как ни странно, но иногда модель горизонта может предусматривать избавление от прошлых идей ОСВ. Питер и Хуан, два специалиста по продажам в одной из крупнейших финансовых компаний Америки, регулярно отказываются от идей предыдущих лет в рамках своего ежегодного процесса планирования новых стратегических решений. Вероятно, вас заинтересует вопрос: «Почему эти ребята убирают то, что в свое время улучшило их работу?»

Ответ достаточно прост: ежегодная реализация одной и той же идеи обладает свойством «накопления». Уделяя ей слишком много внимания, рано или поздно вы начинаете тратить на нее неоправданное количество своего времени и энергии, и она становится контрпродуктивной. Именно по этой причине, когда Питер и Хуан ежегодно пересматривают стратегию ОСВ, играющую очень важную роль в их огромной компании, они оценивают те или иные преимущества, возникшие в результате любых изменений, произошедших на рынке спроса или в клиентских предпочтениях. Они отмечают, сколько клиентов пользуется новой идеей ОСВ, увеличивается или уменьшается их число с течением времени. К какому-то моменту в нижнюю часть списка попадает по крайней мере пара стратегических решений, которая больше не стоит времени и усилий.

Например, не так давно они перестали оказывать услугу проведения карьерного коучинга, которую в свое время создали для своих клиентов. Когда они начали эту программу, она была популярна и успешна, но спустя несколько лет утратила свой начальный блеск, и этим сервисом продолжали пользоваться лишь немногие клиенты.

Иногда в списке попадаются идеи, о которых Питер и Хуан совершенно забыли. Это явный признак того, что они больше не критичны для уникальных и динамичных клиентов, поэтому их можно вообще исключить. Отбраковывая старые решения, вы уступаете дорогу новым усовершенствованиям, которые будут держать ваших клиентов в состоянии постоянного изумления и желания иметь с вами дело, что и поможет вам достичь уровня продавца-миллионера.

ЕСЛИ КРЯКАЕТ КАК УТКА

«Мы не занимаемся продажами. Мы занимаемся приобретением клиентов», – сказали мне архитекторы из одной строительно-проектной компании. Что им можно ответить? Это очень хорошо, ребята!

Эта крупная фирма была в числе моих консалтинговых клиентов, но не принимала участия в исследовании 21 секрета. Собственно, они даже и не видели себя в процессе продаж, но просили меня помочь разобраться, как удержать уже существующих клиентов и привлечь новых.

Я подумал, что компания может извлечь выгоду, применив стратегию ОСВ, что ей и предложил, несмотря на то что они «не участвовали в продажах». Вскоре каждое подразделение этой крупной фирмы, специализирующейся на мегапроектах (в основном это было проектирование школ и стадионов), занялось поиском собственной новой единственной идеи, которая могла бы помочь повысить общий уровень компании на этом невероятно конкурентном рынке.

Стратегическое решение в рамках ОСВ в конечном счете было реализовано с помощью так называемого «Клиентского альбома». Оно заключалось в том, что после завершения работы фирма предоставляла заказчику книгу с цветными фотографиями, в которой рассказывалась история проекта от закладки фундамента до разрезания ленточки. Помимо того, что такой оригинальный подарок был отличным постоянным напоминанием клиенту о фирме, он еще и заметно отличал ее от конкурентов.

Из этой истории следует два вывода. Из первого – назовите его «приобретением клиента» или как-то иначе – следует, что, будучи в любом бизнесе, вы находитесь в процессе продаж. Каждый бизнес должен себя продавать. Во-вторых, мы видим, что стратегия ОСВ работает не только в области торговли, но и в любой другой деятельности.