Текст книги "Разумное доверие"

С. Кови, Г. Линк
Разумное доверие

Stephen M. R. Covey, Greg Link

Smart trust

© 2012 by CoveyLink, LLC

© DILBERT cartoons. Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK

© Перевод. Издание на русском языке. Оформление. OОО «Попурри», 2013

Посвящается…

Моим замечательным родителям, Сандре и Стивену Кови, за их любовь, преданность, руководство и веру в меня. Вы оба меня вдохновляете, и я очень люблю вас обоих.

СТИВЕН

Отцу Стивена, моему дорогому другу и учителю Стивену Кови, моей необыкновенной жене Энни Линк, которая научила меня доверять, а также детям моих детей, перед которыми стоит трудная задача жить в согласии с этими принципами и восстановить доверие на благо будущих поколений.

ГРЕГ

Выражение благодарности

Мы глубоко признательны многим людям, без щедрой поддержки которых эта книга не появилась бы на свет. Помощь и участие окружающих дарят нам радость и вдохновение, и мы хорошо понимаем, что чувствовал Альберт Эйнштейн, когда говорил: «Я каждый день напоминаю себе, что все внутренние и внешние обстоятельства моей жизни основываются на трудах других людей, ныне живущих и уже умерших, поэтому я должен стараться отдать другим столько же, сколько получил и продолжаю получать сам».

Мы стоим на плечах множества мудрейших интеллектуальных лидеров – лидеров прошлого и настоящего. Мы благодарны им за это и высоко ценим возможность учиться у этих великих людей.

Огромное спасибо мы хотим сказать нашему дорогому другу Ребекке Меррилл за ее неоценимые усилия по приданию нашей книге удобоваримой и элегантной формы. Ее творческая энергия и литературный талант очень нам помогли, и мы почитаем за честь сотрудничать с таким замечательным человеком и одаренным писателем.

Спасибо также:

Гэри Джадду, замечательному деловому партнеру и другу, за его необычайный вклад в наше дело. С бесконечным самопожертвованием и высочайшей компетентностью он продолжал руководить нашим общим бизнесом, тем самым дав нам возможность спокойно и уверенно посвятить себя работе над книгой. Он служит образцом в плане применения принципов разумного доверия в отношении всех наших партнеров, сотрудников и клиентов. Мы все находимся под влиянием его замечательных идей.

Джулин, жене Гэри, и их милым детям.

Барри Реллафорду, нашему дорогому другу и деловому партнеру, за то, что сумел вдохнуть жизнь в идею разумного доверия путем организации семинаров и их проведения в очень увлекательной манере. Он играет роль наставника для наших коллег и клиентов, щедро делясь с ними своими идеями и навыками.

Лорали, жене Барри, и их семье за поддержку и терпение во время его многочисленных командировок.

Всем сотрудникам компании CoveyLink и участникам проекта Speed of Trust за их неустанную поддержку и вклад в общее дело, в частности Тэми Хармону и Дэвиду Касперсону, которые были с нами с самого начала и оказали очень большое влияние на нашу жизнь и работу, Дане Бошард, Донне Бернетт, Дуайту Хансену, Джону Хардингу, Лерою Могену, Гарри Нельсону, Дону Ньюмену, Сэнди Перкинс, Лесли Роузверен, Маршаллу Снедейкеру и всем, кто с нами сотрудничал, Джессике Маккензи и Хену Стайсу за помощь в исследованиях, а также Мэри Венц и ее помощникам за проделанную ими работу по переводу наших устных выступлений в письменный текст.

Нашему глобальному партнеру-лицензиату компании FranklinCovey, в частности Бобу Уитмену, Шону Кови, Шону Муну, Тодду Дэвису и Стиву Янгу – за то, что с самого начала поверили в наш потенциал и всегда делали то, что обещали.

Талантливой команде клиентов-партнеров FranklinCovey в лице Джоша Фаррелла, Марка Джози, Престона Лука, Брайана Мартини, Марианны Филлипс, Элизы Ромы, Кевина Вон-Смита, Пола Уокера и многих других, членам исполнительской команды FranklinCovey в лице Кори Когон, Майкла Симпсона и многих других – за умение помочь нашим клиентам преуспеть, внутренней команде FranklinCovey: Стиву Хиту, Скотту Самшену и Коллин Дом, а также международным партнерам-лицензиатам FranklinCovey по всему миру, которым мы благодарны за возможность быть их партнерами, бывать в их странах и встречаться с ними.

Синтии Халлер, Марии Коул, Кэтрин Сайджерс, Дэвиду Кови, Шону Кови, Коллин Браун, Дженни Питт и Джошу Кови – за их идеи, предложения и ценные советы по улучшению рукописи.

Дэвиду Кови и Стефану Мардиксу за всемерную поддержку нашей работы.

Нашим издателям, Кэролин Рейди и Марте Левин, а также редактору Доминику Анфузо за их помощь и за веру в нас; Лие Миллер и всему коллективу издательства Simon & Schuster за огромные усилия, предпринятые ими, чтобы читатели узнали об этой книге.

Нашим многочисленным клиентам по всему миру за то, что они служат живой лабораторией, на которой мы испытываем наши принципы и подходы. Эти люди своим жизненным опытом подтверждают значимость и ценность принципа разумного доверия, достигая с его помощью все большего процветания и счастья в условиях жестокой конкуренции.

Друзьям и коллегам, которые знакомились с рукописью на разных ее стадиях, в частности Метте Норгард, Джин Краузер и многим другим, за полезные и всегда позитивные отзывы; особенно хочется поблагодарить Роджера Меррилла, который не только прочитал рукопись, но и предложил массу творческих идей.

Многочисленным интеллектуальным лидерам (цитируемым и на страницах этой книги) за влияние, оказанное ими на понимание нами важности доверия.

И наконец, самое главное. Мы хотим поблагодарить Бога за вдохновение и поддержку, ниспосылавшиеся нам свыше с самого начала работы над этой книгой, и за то, что Он дал нам жизненный опыт, которым мы счастливы поделиться с нашими читателями. Для нас Он является источником всех принципов и возможностей, которые наделяют нашу жизнь радостью и смыслом. Мы надеемся, что Он будет и дальше помогать нам вносить посильный вклад в глобальное признание важности доверия.

Стивен

Я хочу поблагодарить свою замечательную жену Джери за ее любовь, доброту и силу. Она – лучшее, что у меня есть. Я признателен всем нашим детям (Стивену, Маккинли, Кристиану, Бритен и Ардену), а также нашей дорогой невестке Эмили и внуку Стивену. Спасибо вам за все те жертвы, которые вы принесли, и проявленное вами понимание, позволившее мне закончить проект.

Грег

Я хотел бы поблагодарить свою любимую жену Энни за то, что она служит для меня постоянным источником вдохновения. Энни, твой свет лучится с каждой страницы этой книги, и я безумно тебя люблю. Спасибо важным источникам моей энергии и радости: моим детям (Дженни, Стефании, Натали и Гейвину), зятьям (Кевину Лейвину и Ричи Нортону) и замечательным внукам.

Предисловие

Когда пять лет назад я стала генеральным директором PepsiCo, нам нужно было четко сформулировать, каким образом наша компания намерена вести свой бизнес в долгосрочной перспективе. И тогда мы заключили все свои мысли в один короткий лозунг: «Успех во имя высокой цели». Мы хотели придать всей нашей деятельности более высокий смысл, нежели просто получение прибылей. И тогда мы поставили перед собой тройную цель: забота о людях, забота о планете и забота о талантах, – которая стала для нас путеводной звездой во всех наших делах, предопределив наш будущий курс.

Следуя этой цели, мы решили, что для наших потребителей идея ценности далеко не ограничивается вопросом цены. Для человека важно приобретать товар у компании, которой можно доверять. Чтобы отвечать данному требованию, компания должна четко сформулировать свою миссию, учитывающую интересы всех заинтересованных сторон, а затем безоговорочно ее осуществлять. Общее снижение уровня доверия в современном обществе требует от всех компаний – как больших, так и малых – задуматься над тем, каким образом можно повысить его и приносить пользу обществу, причем не только в экономическом, но и в этическом плане.

Таковы наши новые реалии. Стивен Кови и Грег Линк написали замечательную книгу, в которой подробно обсуждается необходимость восстановления доверия в современном обществе.

Данную книгу нельзя не назвать актуальной. После глобального финансового кризиса многие организации во всем мире оказались ввергнуты в пучину еще более опасного и продолжительного кризиса – кризиса доверия. Особенно опасен и губителен он для тех стран, процветание которых зависит от динамичного и созидательного духа, присущего капитализму, а также для тех компаний, которым изо дня в день приходится вступать в требующие доверия отношения с клиентами, покупателями, инвесторами и т. п.

Книга затрагивает жизненно важные вопросы. Я нахожу, что современным компаниям с большим трудом дается отыскание надлежащего баланса между краткосрочными и долгосрочными целями, и думаю, что для решения этой задачи необходимо достичь гармонии между результативностью деятельности и ее высшим смыслом. Любая компания получает от общества лицензию на свою деятельность, а следовательно, должна и отдавать что-то обществу, служить ему. Поступая таким образом, мы завоевываем доверие. А когда есть доверие, открываются такие возможности, о существовании которых мы даже не подозревали.

Большое внимание необходимо также уделять укреплению эмоциональных уз между компанией и ее работниками, поскольку отсутствие таких уз не позволяет организации реализовать свой истинный потенциал. А ядром эмоциональной связи является доверие.

Наконец, еще одно важное качество этой книги – ее практичность. Современные лидеры должны в своей деятельности руководствоваться и рассудком, и сердцем, то есть у них должны гармонично сотрудничать левое и правое полушария мозга. Поэтому здесь предлагаются практические шаги, которые мы – лидеры и организации – можем предпринимать в целях стабильного укрепления доверия, маневрируя между риском и потенциальными возможностями, между характером и компетентностью. Например, одна из практических рекомендаций звучит так: «Заявляйте о своих намерениях и предполагайте, что другие люди действуют из лучших побуждений». Вторая часть этой формулы стала, пожалуй, самым важным уроком в моей жизни, который в свое время преподал мне отец. Такой простой шаг, каким является предположение, что другие люди действуют из лучших побуждений, – это акт доверия, существенно меняющий динамику любых взаимоотношений.

Прежние способы организации бизнеса имеют массу достоинств, однако недостатков у них гораздо больше, что, собственно, и привело к утрате доверия. Мы оказались на распутье. Когда возникает ощущение, что казавшиеся незыблемыми основы пошатнулись, надо остановиться и поразмыслить над тем, как быть дальше. Как показывает данная книга, сегодня существует великое множество лидеров и организаций, которые понимают этику доверия и живут в согласии с ней. И PepsiСо тоже старается быть такой организацией. Как любая компания, которой движут добрые намерения, мы стремимся к тому, чтобы наша система убеждений стала настолько понятной и привлекательной, чтобы нам всем хотелось вести себя этично.

Нынешний кризис доверия может обернуться великолепной возможностью изменить мир к лучшему посредством возрождения этого важнейшего аспекта межчеловеческих отношений. Если делать это как следует, можно добиться максимальных результатов при минимальном риске. А для этого каждый должен начать с себя, с пересмотра своего поведения. Вот в чем заключается главная идея этой книги.

ИНДРА НУИ,

ПРЕЗИДЕНТ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР PEPSICO

Наши намерения

После презентации нашей книги «Скорость доверия» (The Speed of Trust) к нам подошел один мужчина. Было заметно, что он чем-то взволнован. «Неужели вы все это всерьез? – с сомнением в голосе спросил он. – Неужели на свете еще есть люди, которые живут с таким доверием к окружающему миру, о котором вы тут рассказывали?» Этот человек жил и работал в стране, насквозь пропитанной коррупцией, ложью и всеобщим недоверием, поэтому был в растерянности. Он искренне хотел поверить в то, о чем мы говорили, но жизненные обстоятельства не позволяли ему быть таким доверчивым.

В большей или меньшей степени похожий вопрос задают нам многие люди из разных уголков мира. Вокруг они видят массу примеров того, что доверять никому нельзя, однако мы говорим им, что доверие имеет смысл, поскольку даже в те исторические эпохи, когда превалировала подозрительность, существовали люди и организации, практикующие доверие и извлекающие из этого немало пользы как в личном, так и в профессиональном плане. И тогда наши слушатели спрашивают: кто же эти люди? Что конкретно они делают? Как они это делают? Можно ли делать это мне (или моей организации)?

Эти вопросы и послужили причиной написания данной книги. За годы, прошедшие после публикации книги «Скорость доверия», у нас было немало возможностей узнать, как решают подобные вопросы наиболее успешные лидеры и организации. В итоге мы открыли для себя множество интересных идей и способов их практического применения, позволяющих претворять в жизнь концепцию разумного доверия и достигать необыкновенных результатов.

Мы поделимся с вами этими идеями и способами их применения, особенно теми пятью, которые характерны для всех успешных лидеров и организаций, а также расскажем несколько вдохновляющих историй успеха, из которых станет ясно, каким образом культура высокого доверия не только влечет за собой экономическое процветание, но и (а это вдохновляет еще больше) заряжает людей энергией и несет им радость.

Один из самых важных результатов нашей работы за прошедшие годы состоит в том, что мы воочию увидели начинающийся процесс возрождения доверия. Он набирает обороты и преображает жизни людей всего мира, что, как ни парадоксально, происходит в разгар кризиса веры, о котором кричат газетные заголовки. Мы наглядно увидели пять шагов к доверию, характерные для всех наиболее успешных лидеров и организаций при всем их невероятном многообразии.

Мы знаем, что приведение в книге примеров из реальной жизни всегда сопряжено с риском. Через пять лет после публикации книги Тома Питерса «В поисках совершенства» некоторым из описанных им «превосходных компаний» довелось пережить далеко не лучшие времена, что побудило Питерса свою следующую книгу начать со слов «Превосходных компаний не существует». С такими же проблемами столкнулся и Джим Коллинз после публикации книги «От хорошего к великому». Недавно Уоррен Баффет писал менеджерам принадлежащей ему компании Berkshire Hathaway: «Сегодня, как и в любой другой день, среди сотрудников Berkshire есть люди, которые делают то, что не понравилось бы ни мне, ни вам, если бы мы об этом узнали. Однако это неизбежно: ведь на нас работает более 200 тысяч человек, и шансы на то, что какой-то день пройдет без злоупотреблений, равны нулю». В силу этих обстоятельств можно с уверенностью предсказать, что некоторые из наглядных примеров успеха, представленных в этой книге, через какое-то время обернутся неудачей. Но мы в такой же степени уверены, что это никоим образом не умаляет ни ценности знаний, которые вы приобретете, познакомившись с приведенными примерами, ни ценности возможностей, которые откроются вам, когда вы поймете, что и как эти успешные люди и организации делают и переживают именно сейчас, когда они успешны. Более того, это лишний раз подчеркивает, что доверие (как и недоверие) является результатом нашего поведения. Имея это в виду, мы предлагаем вам моментальные снимки успехов, достигнутых разными людьми и организациями в разное время. Мы твердо уверены в том, что в будущем количество таких положительных примеров будет только возрастать.

Наша цель – предоставить вам увеличительное стекло, через которое вы сможете увидеть, каким образом вопросы доверия влияют на все ситуации и обстоятельства вашей жизни и как можно раздвинуть горизонты традиционного мышления «или– или» и стать приверженцами концепции разумного доверия – нового образа мышления, позволяющего проявлять высокую степень доверия в современном мире, сводя к минимуму риск и максимально реализуя потенциальные возможности. В сегодняшнем мире социальных сетей доверие становится новой валютой – критически важным качеством, которым должны обладать люди, организации и даже государства. Мы надеемся, что данная книга поможет вам понять и принять важность идеи разумного доверия, которая принесет вам процветание, позитивную энергию и радость во всех аспектах жизни и в будущем позволит нам сообща повысить уровень этого важного качества.

Часть I. Парадокс и обещание

Сотрудничая с людьми и компаниями из разных стран мира, мы убеждаемся, каким животрепещущим является для многих из них вопрос доверия. Так происходит, в частности, потому, что большинство людей интуитивно понимают, какую пользу могут принести им доверительные отношения, насколько более продуктивна основанная на доверии деятельность людей и компаний и насколько больше удовлетворения от жизни и работы она может им предоставить. Люди чувствуют, что их жизнь стала бы намного лучше, что их работа, не говоря уже о личных отношениях, приносила бы им гораздо больше радости, если бы их взаимоотношения с окружающим миром характеризовались высоким уровнем доверия. Именно поэтому их так печалит и разочаровывает отсутствие данного атрибута. Прочитайте приведенные ниже фразы и подумайте, какие из них близки вам:

– Куда ни повернись, всюду коррупция, скандалы, проблемы с этикой, поэтому кажется, что доверять людям слишком рискованно.

– Стремление компаний делать больше меньшими силами приводит к тому, что люди, стараясь удержаться на плаву, дают волю своим самым негативным качествам. Напряжение в отношениях между сотрудниками велико, как никогда. Как можно строить доверительные отношения в нашей организации, если мы постоянно находимся под таким давлением?

– Хотел бы я доверять своим детям, но они своим поведением раз за разом демонстрируют, что не заслуживают такого отношения. Как мне заставить их измениться?

– Я видел слишком многих обманутых и слишком многих обманщиков. Даже не представляю, кому я мог бы довериться.

– Я знаю, что подразделения должны сотрудничать между собой, но как можно сотрудничать с людьми, которым не доверяешь?

– Мы работаем в отрасли, которая находится под строгим контролем властей, регламентирующих наше поведение массой всевозможных правил и ограничений. Все это вопиющие свидетельства недоверия государства к нам. Как можно строить доверительные отношения в такой атмосфере?

– Решая, кому можно доверять, а кому нет, чем я должен руководствоваться – голосом сердца или голосом разума?

– Где та радость, где то удовольствие, которые я некогда получал от своей работы? Все чаще приходит мысль: «Кому это надо?»

– Мой начальник часто повторяет, что доверяет мне, но то, как он контролирует каждый мой шаг, как он следит за мной, свидетельствует об обратном. Как он сам этого не понимает?

– Руководители нашей компании твердят нам, что мы должны быть «партнерами» со всеми фирмами, входящими в нашу глобальную логистическую цепочку. Но как можно доверять людям, которых совсем не знаешь, которых никогда не видел в лицо, особенно если они принадлежат к совсем другой культуре и даже говорят на других языках?

– Где найти смелость и начать доверять людям, если цена ошибки так велика?

– Может, в каких-то ситуациях доверие и имеет смысл, но только не в нашей стране. Взяточничество, ложь и интриги – это неотъемлемая часть игры, в которую здесь все играют.

– Мне хотелось бы верить, что доверие работает, но я видел слишком много примеров противоположного свойства. Кому оно помогло преуспеть в бизнесе, если не считать Уоррена Баффета? Есть ли такие компании, организации? Если да, то кто они? Что и как они делают?

– Откуда мне знать, кому можно доверять – и почему?

Если какие-то из приведенных выше фраз кажутся вам знакомыми, добро пожаловать в наш клуб! Но при этом помните, что решение есть – существует третья альтернатива слепому доверию, которое приводит лишь к тому, что нас обманывают, и недоверию, которое лишает нас процветания, позитивной энергии и радости. Знакомству с этой третьей альтернативой – разумным доверием – и посвящена первая часть данной книги.

Глава 1. Великий парадокс

Доверяя кому-то, мы сильно рискуем, но парадокс заключается в том, что если доверия нет, то нет и радости в жизни.

Уолтер Андерсон

Если вы слишком доверчивы, вас могут обмануть, но будет гораздо хуже, если вы недостаточно доверчивы.

Фрэнк Крейн

В 1974 году Бангладеш – страну, которая переживала тяжелые последствия опустошительной войны за независимость, – охватил страшный голод. Миллионы голодных ринулись из глухих северных деревень в расположенные южнее города, чтобы найти пропитание.

В одном таком городе, Читтагонге, жил 34-летний преподаватель экономических дисциплин по имени Мухаммад Юнус, незадолго до этого вернувшийся из США, где изучал экономику по Фулбрайтовской стипендии. Видя толпы голодных, продолжавшие наводнять город и окрестности, он почувствовал, какое вопиющее несоответствие существует между тем, чему он учил своих студентов в Международном исламском университете Читтагонга, и тем, что он наблюдал на улицах: тела-скелеты и пустые глаза тысяч людей, в самом буквальном смысле умиравших голодной смертью. Всем сердцем сопереживая этим несчастным, он дал себе слово найти способ помочь им и начать решил с жителей близлежащей деревушки под названием Джобра.

Познакомившись ближе с этими людьми, Юнус понял, что «беднейшими из бедных» были овдовевшие, разведенные или брошенные женщины, которым надо было кормить своих детей. Они пытались заниматься ремесленничеством, но, поскольку у них не было денег, чтобы купить необходимые для работы сырье и материалы, они были вынуждены брать деньги взаймы у «посредников», которым затем продавали свои изделия за сущие гроши, чтобы погасить долг. Например, женщина с тремя детьми брала взаймы 5 така (что эквивалентно примерно 22 центам), чтобы купить бамбук. Из этого бамбука она, работая с утра до ночи, плела стул и продавала его заимодавцу за 5 така и 50 пойша (примерно 24 цента). Полученного за день дохода в размере 2 центов едва хватало, чтобы ей и детям не умереть с голоду.

Подобно многим другим жительницам бангладешских деревень, эта женщина находилась в почти безвыходной ситуации и была обречена влачить нищенское существование. Это проклятие висело не только над ней самой, но и над ее детьми и над всеми будущими поколениями. Как экономист, Юнус понимал, что разорвать этот порочный круг она могла только в том случае, если бы каким-то образом сумела заполучить 5 така на покупку бамбука, а затем продать готовое изделие на свободном рынке за полную цену. Но никто не дал бы ей взаймы такой капитал под разумные проценты. Опросив жителей крохотной деревушки Джобра, он выяснил, что в кабале у грабителей-посредников находилось 42 человека: ремесленники, рикши и другие, – общая сумма кредита которых составляла всего 856 така, то есть меньше 27 долларов. «Из-за нехватки каких-то несчастных 27 долларов страдает столько семей!» – восклицал он.

Дело кончилось тем, что Юнус сам кредитовал этих людей и поставил единственное условие: они должны вернуть деньги когда смогут и без всяких процентов. Затем он направился в один из местных банков, чтобы поговорить с тамошним менеджером о возможности кредитования других несчастных, попавших в такую же ситуацию.

«Его едва удар не хватил, – рассказывал потом Юнус. – „Вы с ума сошли! – сказал он мне. – Это совершенно невозможно! Как можно ссудить деньги этим нищим? Они же некредитоспособны. Наши правила такого не позволяют“». Затем менеджер стал объяснять, что 75 процентов населения Бангладеш не умеют читать и писать и даже заявление на кредит самостоятельно составить не могут. И залога у них нет. Поэтому нет смысла даже надеяться, что они когда-нибудь вернут банку полученные кредиты. Вся эта идея казалась менеджеру слишком рискованной. Тогда Юнус обратился к руководству регионального банка и, объяснив ситуацию и самолично выступив поручителем, после шести месяцев переписки и согласований сумел-таки выбить у банкиров заем в размере 300 долларов для распределения среди неимущих.

Так началась новая эра в жизни самого Юнуса и в жизнях бедняков Бангладеш, а со временем и всего мира. Хотя у Юнуса изначально не было намерения становиться банкиром, он им в конце концов стал – вопреки предостережениям многих из тех, кто собаку съел в этой сфере деятельности. Он глубоко исследовал вопрос о том, как ведут себя другие банки, когда выдают кредиты, и основал банк Grameen (что означает «сельский»), который все делал наоборот. Там, где другие банки старались выдать кредит на как можно большую сумму и как можно более длительный срок с целью увеличения процентных выплат, Юнус внедрил программу ежедневных выплат очень маленьких сумм. Он внедрил систему стимулирования взаимной помощи и поддержки между заемщиками (круговой поруки), чтобы они были заинтересованы в успехе друг друга. И еще. В то время как бангладешские банки практически исключали женщин из круга потенциальных получателей займов, Юнус задался целью сделать так, чтобы женщины составляли половину клиентов банка Grameen.

В своей книге «Банкир для бедных» он описывает типичную заемщицу банка Grameen, которая выходит из него с 25 долларами в руках – такой была стандартная сумма кредита в первые дни существования банка.

Всю жизнь родители твердили ей, что от нее никакого проку, что она приносит своей семье одни несчастья, что ее надо было убить сразу после рождения, сделать аборт или уморить голодом. В своей семье она была не более чем лишним ртом, от которого можно избавиться, только выдав замуж, да вот беда: денег на приданое взять было негде. Но сегодня ей впервые в жизни доверили большую сумму денег. Она обещает банку, что не подведет. Она будет стараться и сделает все, чтобы погасить долг до последнего пенни.

Вопреки ожиданиям почти всех, кто следил за развитием событий, уровень возврата кредитов оказался невероятно высоким: он достиг 98 процентов. (Для сравнения: уровень возврата традиционных кредитов, выдаваемых малым предприятиям, составляет 88 процентов.) В числе получивших и вернувших кредит была Муфия, которую выдали замуж в 13 лет. Когда ее муж уходил в море, свекровь оскорбляла невестку и морила голодом, а по возвращении из плавания муж регулярно избивал ее. В конце концов Муфия развелась и стала просить милостыню на улицах, чтобы прокормить троих детей. Благодаря займу от банка Grameen она смогла удержаться в бамбуковом бизнесе. На доходы от продажи своих изделий Муфия могла купить одежду, кухонную утварь и еду для детей – в общем, зажить по-человечески. В числе заемщиков Юнуса была женщина по имени Анна, которая пережила смерть четверых из своих шести детей, продолжительную болезнь и смерть мужа. Она находилась на грани отчаяния. Родители покойного мужа попытались выгнать ее из ее же дома, а когда не получилось, деверь снял с дома жестяную крышу и продал ее. Глинобитную хижину без крыши попросту смыло муссонными дождями – тогда же погибла ее младшая дочь грудного возраста. Благодаря кредиту, полученному в банке Grameen, Анна смогла купить бамбук и плести корзины, чтобы содержать себя и единственного оставшегося в живых ребенка.

Стремясь расширить масштабы борьбы с бедностью, Юнус шаг за шагом продвигался вперед – совершая ошибки, учась на них, приспосабливаясь к меняющимся задачам. Постепенно ему удалось изменить отношение окружающих к своей деятельности, и его идея стала пользоваться поддержкой других банков и органов власти. Руководимый Юнусом банк Grameen продолжал расширять свои операции и сферу влияния, и к настоящему времени только в Бангладеш у банка более 8 миллионов клиентов (97 процентов из которых – женщины), а общая сумма выданных займов превышает 6 миллиардов долларов.

Аффилированные с Grameen банки действуют по аналогичному принципу в большинстве стран мира. Деятельность Юнуса оказалась настолько успешной, что его считают отцом-основателем движения микрокредитования, ставшего глобальным феноменом. ООН объявила 2005 год Международным годом микрокредитования, а в 2006 году Мухаммад Юнус и банк Grameen были удостоены Нобелевской премии мира за то, что помогли миллионам людей выбраться из нищеты. В 2009 году Юнус был награжден Президентской медалью свободы, которая является высшей наградой США для гражданских лиц.