Текст книги "Краткое содержание «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»"

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Введение

Бытует мнение, что успех компаний, проектов, произведений искусства обусловлен чудесными способностями какого-то одного человека – инициатора идеи, автора или актера, исполнившего главную роль. Например, процветание корпорации Apple многие считают заслугой ее основателя Стива Джобса, а фурор, который произвел «Список Шиндлера», – личным достижением режиссера Стивена Спилберга.

Автор книги «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» придерживается иной точки зрения. Ицхак Адизес убежден: успех любого предприятия – это всегда результат командной работы.

Удача и случай, конечно, значат немало. Однако было бы опрометчиво всецело полагаться на слепое везение. Создание идеальной команды – процесс, требующий множества усилий, научного подхода и серьезных знаний.

Адизес разработал простую и понятную формулу, с помощью которой любой руководитель сможет определить слабые места своей компании и понять, как их исправить.

По ложному следу

Основная задача хорошего управленца – грамотно организовать работу всех необходимых специалистов и поставить перед каждым из них четкую цель. При этом команда должна функционировать слаженно без какого-либо контроля сверху. Менеджеру предстоит оценить собственную продуктивность по результатам работы собранной им группы людей.

Эффективность команды предполагает умение коллег вместе и по отдельности решать актуальные задачи, при необходимости обращаясь за советом или помощью к своему непосредственному начальнику. А он должен уметь слушать и анализировать не только то, о чем говорят, но и то, что не произносится вслух.

Умелый и опытный управленец придерживается строгих принципов, отличается мобильностью и сдержанностью, но при этом чутко относится к нуждам своих подчиненных. Его команда – целостная и слаженная система с корректно определенными задачами.

Структуры управления всегда иерархичны. Под термином «менеджмент» понимается группа руководителей, занимающихся вопросами организации труда. Тех, кто принадлежит к этой группе, называют менеджерами.

Грамотно сформированная система менеджмента фирмы всегда соответствует реальному положению вещей. В основе ее взаимодействия с остальными категориями сотрудников лежит нормативный и описательно-аналитический подход.

Функциональный взгляд

Ицхак Адизес вывел формулу работы систем управления, состоящую из четырех функциональных показателей любого менеджера.

1. Р – результативность, которая подразумевает выполнение необходимого объема работы в краткосрочном аспекте.

2. А – администрирование, обеспечивающее порядок в организационных процессах. Фирма должна выполнять определенные действия в нужной последовательности и с оптимальной интенсивностью.

3. Е – предпринимательская функция, которая определяет направление движения компании, отвечая за креативность подхода и готовность рисковать.

4. I – интеграция. Эта функция подразумевает создание такой атмосферы и системы приоритетов, которые будут стимулировать сотрудников действовать сообща. Это обеспечивает эффективность и жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе.

Процветающие фирмы обладают как минимум двумя важными качествами – результативностью и эффективностью.

Опираясь на свою формулу, автор выделяет несколько наиболее распространенных типов менеджеров:

• Р-тип. Такие управленцы точно знают, в чем заинтересованы клиенты компании и почему именно они относятся к целевой аудитории. Кроме того, менеджеры Р-типа всегда в курсе технологий, которые используются для создания основного продукта фирмы;

• pAei-тип, или управленцы-администраторы. Такие менеджеры отличаются внимательностью, методичностью, умением замечать детали, обладают линейным способом мышления. Они ратуют за продуманность и высокий уровень организованности.

Администрирование сродни обслуживанию. Администрация обслуживает тех, кто добивается результатов, то есть удовлетворяет нужды клиентов. Администрирование осуществляется для кого-то или для чего-то. Занимаясь администрированием организаций, которые оказывают коммунальные услуги, правительство служит обществу, а те, кто работает в таких организациях, называются государственными служащими или государственными администраторами. Они удовлетворяют потребность в (А), тем самым выполняя свою (P)-функцию; чтобы обеспечить эффективность этой работы, они должны, помимо этого, позаботиться о выполнении (A)-функции.

• paEi-тип. Чтобы стать полноценными предпринимателями, которые создают компании с нуля и обеспечивают их развитие, таким менеджерам не хватает развитых P-навыков.

Для создания прочной управленческой системы организация должна ориентироваться на хорошее планирование и умение руководителей оперативно принимать решения, куда двигаться дальше с учетом всех нововведений. Именно в этом состоит основная задача предпринимателя, его E-функция, в основе которой лежит умение анализировать изменения окружающей обстановки.

Чтобы стать предпринимателем, менеджеру необходимо обладать творческими задатками и разрабатывать стратегии, позволяющие компании адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям. Также ему нужно уметь анализировать сильные и слабые стороны организации, не бояться идти на риск и мыслить на несколько шагов вперед.

Однако автор отмечает, что одной креативности недостаточно, ведь и среди творческих управленцев встречаются те, кого даже с натяжкой не назовешь предпринимателями.

Нередко это можно сказать про преподавателей бизнес-школ. Почему? Потому что они просто творческие люди. При этом они могут быть весьма плодовиты в своем творчестве, о чем свидетельствует количество опубликованных ими статей. Более того, в центре внимания их творчества может быть именно предпринимательство, то есть способы делать деньги. Тем не менее, если они не обладают вторым качеством, которое, на мой взгляд, необходимо для предпринимателя – готовностью действовать, идти вперед, невзирая на туман, и рисковать, следуя мечте, – им не быть (E).

Интеграция бывает активной либо пассивной и имеет три направления: вверх, по горизонтали и вниз. Активные интеграторы не состоят в группах, но умеют формировать сплоченные коллективы, действуя извне. Пассивные интеграторы всегда сами включены в группы. Ицхак Адизес считает, что эффективный менеджмент предполагает только активную позицию, поэтому останавливается на рассмотрении именно этого подхода.

Интеграция, направленная вверх (восходящая), – это процесс объединения сотрудников наиболее высокого статуса, имеющих максимум полномочий и занимающих ведущие должности в компании. Горизонтальная интеграция – это создание мощной команды равных по статусу коллег.

Интеграция, направленная вниз (нисходящая), основана на создании сплоченной группы подчиненных.

Что порождает неправильный менеджмент?

Если бы безупречный менеджер существовал, формула его функционала выглядела бы следующим образом: PAEI.

Чтобы добиться наилучших результатов, необходимо стремиться к идеалу, поэтому руководители всех уровней должны одновременно выполнять все четыре функции и стараться делать это хорошо.

На практике чаще бывает иначе. Существуют менеджеры, разрабатывающие блестящие идеи, но не способные курировать их реализацию. Другие – прекрасные, чуткие интеграторы, способные поставить себя на место любого сотрудника, но им не под силу принять серьезное решение.

Автор поясняет: все четыре функции не являются взаимоисключающими, но они несовместимы в краткосрочной перспективе. Уделяя внимание одному аспекту, мы вряд ли сможем полноценно взяться за другой.

Что представляет собой идеальный менеджер в теории, более или менее понятно. А каких высот можно достичь в реальности?

Ицхак Адизес убежден, что лучшие управленцы обладают следующими качествами:

• целеустремленность и высокий уровень знаний (Р);

• скрупулезность, методичность, внимательное отношение к деталям, рассудительность (А);

• способность предугадывать перспективы, готовность идти на риск (Е);

• отзывчивость, умение прислушиваться к окружающим (I).

Стили неправильного менеджмента

Адизес выделяет следующие типы управленцев, стиль поведения которых считает в корне не верным:

• герой-одиночка;

• бюрократ;

• поджигатель;

• горячий сторонник.

Герои-одиночки – это форменные трудоголики, машины по производству результатов. Они отличаются настойчивостью и целеустремленностью. Порой складывается впечатление, что они готовы пробить стену. Такие управленцы не обладают творческой жилкой, не любят рисковать, не склонны к сочувствию, зато усердно трудятся. Часто именно эти работники приходят в офис первыми, а уходят последними. Их сильная сторона – способность концентрироваться на краткосрочных задачах, вести проект самостоятельно от начала и до конца, не делегируя полномочия. Такие менеджеры считают себя полезными и незаменимыми, а их подчиненные, как правило, выступают в роли «мальчиков на побегушках», которым доверяют лишь мелкие поручения.

Менеджеры-бюрократы – гении дотошности. Они тратят очень много времени на детали, но не способны увидеть картину в целом. Их отчеты отличаются идеальной точностью, даже если свидетельствуют о тотальном упадке компании. Такие сотрудники совершенно не склонны рисковать, любят углубляться в цифры и досконально изучать данные, теряя драгоценное время и упуская массу возможностей. Подобные управленцы нанимают подчиненных, готовых выполнять поручения строго по инструкции, не проявляя никакой инициативы и не задавая вопросов. Если такой человек встанет во главе фирмы, она не сможет адаптироваться ни к каким переменам.

Менеджер-поджигатель настолько поглощен собственными идеями, что не способен услышать других людей. Он до такой степени увлечен процессом, что не интересуется результатами. Под началом таких руководителей в компании ничего не происходит, кроме летучек, на которых они делятся очередными гениальными идеями. Такие руководители предпочитают нанимать слабых и безынициативных сотрудников, чтобы выходить победителями из любого спора. Подобные управленцы довольно ранимы и любят жаловаться, что их никто не понимает.

Горячие сторонники – это ловкие приспособленцы, которые всеми силами стараются избегать острых углов и боятся накалять атмосферу. Они любят слушать окружающих, но лишь для того, чтобы быть в курсе общественного мнения. У таких менеджеров нет конкретных целей, по природе своей они не являются лидерами. За их спиной всегда стоят надежные администраторы и производители.

Работать вместе

Автор убежден, что хорошие руководители существуют. В их число входят менеджеры, блестяще реализующие как минимум одну функцию и неплохо справляющиеся с остальными.

Адизес обозначил их следующими кодами согласно своей формуле:

• производитель – Paei;

• администратор – pAei;

• предприниматель – paEi;

• интегратор – paeI.

Таким образом, чтобы обеспечить организации хороший уровень управления, необходимы совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей.

Говоря про «команду», состоящую из людей с разными стилями, я не имею в виду, что нужно нанять того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах, и того, кто сведущ в бухгалтерии. Это различия в знаниях. Я же подразумеваю различия стиля и поведения. Нам нужно многообразие стилей, а не религий, национальностей, полов, рас и т.д. Стиль одного должен дополнять стили других, уравновешивая естественную предвзятость их суждений. Если команда состоит из людей, имеющих одинаковые взгляды, она весьма уязвима.

Смешение менеджерских стилей дает отличные результаты на всех уровнях организационной иерархии, но такая команда не может образоваться сама по себе.

Сотрудник, задействованный в коллективной работе, не должен иметь пробелов в PAEI-коде. Он обязан владеть минимальным набором знаний и навыков для приемлемого выполнения любой управленческой функции.

Необходимо учитывать, что организационные конфликты неизбежны, так как они являются следствием различия стилей членов коллектива. Помните, что ваши сотрудники – уникальные живые люди, у каждого из которых есть свои сильные и слабые стороны.

Умеем ли мы общаться?

Менеджерам, придерживающимся разных стилей, присущи особые подходы к принятию решений. И даже если они используют один и тот же терминологический ряд, нередко одни и те же слова для них имеют противоположный смысл.

Автор выделяет три основополагающих понятия:

• действительное;

• желаемое;

• требуемое.

За ними кроются совершенно разные подходы, которые зачастую становятся источником огромного количества конфликтов и недоразумений.

Чтобы сделать правильный выбор, управленцам необходимо учитывать все три аспекта. Не существует такого менеджера, который справлялся бы со всеми стратегиями одинаково успешно.

Принимая решения, адепты разных подходов имеют свои приоритеты. Они ориентируются либо на мгновенные результаты, либо на долгосрочную перспективу. Они двигаются с разной скоростью и по-разному подходят к рабочему процессу. Конфликт между представителями отдельных подразделений порождается по мере нарастания непонимание между командами менеджеров, которым недостает общности взглядов и интересов.

В случае, когда вышестоящие руководители даже не пытаются урегулировать конфликт, он приобретает крайне деструктивный характер и подтачивает силы компании. Обуздать конфронтацию и извлечь из нее пользу, сделав верные выводы, бывает довольно сложно.

Конструктивный конфликт

Внутренние конфликты редко идут компаниям на пользу. Любая конфронтация может поставить фирму в безвыходное положение, отняв у нее последние силы. Организации, направившие энергию на устранение недопонимания между отделами, всегда испытывают сложности в дальнейшем.

Представители подразделений компании получают бесценный опыт в процессе борьбы с внутренними противоречиями. Совместно принятые решения позволяют им реализовать потенциал группы, который ожидаемо превосходит возможности отдельных членов команды.

Для принятия объективного решения необходимо взаимное уважение.

Понятно, что для эффективного и результативного внедрения в идеале нужна общность интересов – атмосфера взаимовыгодного сотрудничества. Однако постоянно поддерживать такой климат в коллективе просто нереально. Почему? Потому что подобная задача не всегда выполнима. Вполне естественно, что люди имеют разные, нередко противоположные интересы, которые зависят как от занимаемой ими должности и круга обязанностей в организации, так и от их личного стиля и взглядов.

Если руководители подразделений не доверяют друг другу, они не могут рассчитывать на совпадение собственных и чужих интересов в долгосрочной перспективе.

В конфликтных ситуациях хорошие менеджеры умеют сохранять спокойствие. Они не теряют самообладания и не поддаются эмоциям, способны рассуждать здраво, они тактичны и вежливы даже с оппонентами.

Правильное структурирование обязанностей

В каждой корпорации существует своя иерархия управления. В идеале она должна учитывать следующие факторы.

1. Ассортимент выпускаемых товаров.

2. Сегменты рынка.

3. Географическое положение компании.

4. Управленческие ресурсы.

5. Запросы рынка.

6. Стадия развития фирмы.

Продуманная структура, четко ограничивающая компетенции каждого менеджера, необходима для формирования взаимного доверия и уважения.

Если фирма готова к переменам, пора задуматься о вопросах мотивации, стратегии, мировоззрения и источников информации. При этом совершенно не требуется затрагивать структуру компании.

В большинстве случаев структура определяет организацию компании.

Одна из причин в том, что изменение структуры власти организации – процесс чрезвычайно сложный, болезненный и к тому же рискованный для того, кто его затеял или поддерживает. Кое-кому из властей предержащих неизбежно предстоит поплатиться своей должностью, и всякий, кто попадет под перекрестный огонь, может пострадать. Всякий раз, когда вы хотите снизить обороты справа и повысить обороты слева, то есть пытаетесь ослабить позиции правых, поддержав левых, левые приходят в восторг, а правые готовы сражаться с вами не на жизнь, а на смерть.

Стиль, соответствующий задаче

Одиночки не способны эффективно управлять компанией. Многие организации, признав эту истину, попытались вооружиться концепцией «главного исполнительного комитета». Такой подход подразумевает, что несколько высших менеджеров берут все руководство на себя. Однако эта стратегия редко способствует достижению хороших результатов, ведь большинство управленцев собирают команду из равных по должности членов коллектива.

Каждый участник курирующей группы должен соответствовать занимаемой им позиции, ориентироваться на свои сильные стороны и личные предпочтения. Фактор удовлетворенности крайне важен для успеха проекта. Перед тем как назначить человека ответственным за какой-либо аспект работы, убедитесь, что его стиль и способности позволят ему успешно справиться с задачей.

Автор отмечает, что грамотный процесс создания команды состоит из двух этапов.

1. Удостовериться, что стиль и квалификация сотрудника отвечают поставленным задачам.

2. Обеспечить эффективное взаимодействие членов группы.

Правильный процесс: диалог

Основная задача лидера – увлечь окружающих своими идеями. Чтобы успешно руководить, вы должны привлечь к сотрудничеству единомышленников.

Для эффективного управления необходимо проявлять бдительность в общении как с вышестоящим начальством, так и с подчиненными. Понаблюдайте за коллегами. Выбор рабочего места, манера одеваться и двигаться, осанка, тембр голоса могут многое рассказать о человеке.

Если вам приходится делать сотруднику замечание, будьте предельно корректны. Проанализируйте, как он отреагировал на критику. Беседуя с окружающими, подстраивайтесь под их стиль, это поможет вам лучше понять друг друга.

Хороший управленец способен найти общий язык с любым собеседником, это умение сродни навыкам полиглота. Осознавая, что за человек перед вами, вы сможете выбрать правильную стратегию общения с ним.

Иной подход к менеджменту: команда вместо капитана

Указания начальства – всего лишь письменные или устные инструкции, которые вполне можно проигнорировать, несмотря на знания и опыт вышестоящего начальства. Ответственный за проект сотрудник в праве как прислушаться к руководящим указаниям, так и поступить в соответствии со своими взглядами.

Любые правила – это инструкции, которыми в определенных обстоятельствах можно пренебречь.

Автор предупреждает: корпоративных принципов не должно быть слишком много, иначе это может серьезно ограничить творческий потенциал и инициативность талантливых сотрудников.

В такой организации поведение регламентируется письменными распоряжениями. Вместо того чтобы молить о прощении, все молят о разрешении. В итоге атмосфера становится столь удушающей, что даже при очевидной необходимости что-либо предпринять люди боятся взять на себя ответственность. «Лучше я не буду это делать, пока не получу особого разрешения, чтобы нечаянно не нарушить какой-нибудь корпоративный принцип», – рассуждают они.

Успешные команды могут совместно разработать эффективные правила взаимодействия. Но лучше, чтобы в каждой такой группе присутствовал неформальный лидер, способный поддерживать порядок во время переговоров.

Правильные люди и общность взглядов

Важно понимать, что команда, построенная на принципе взаимного дополнения, не предполагает абсолютного равенства всех ее членов. Кто-то должен быть главным. Чтобы выявить лидера группы, следует обратить внимание на личностные характеристики сотрудников, а не только на присущий им стиль.

Хороший начальник способен организовать работу таким образом, чтобы даже в его отсутствие персонал взаимодействовал четко и слаженно.

В идеале все члены команды должны обладать хотя бы минимальными лидерскими качествами, чтобы помогать новым сотрудникам оперативно вливаться в коллектив и не допускать серьезных конфликтов.

Есть три основные модели лидерства. Первая – это (PaeI). Такого лидера я называю лидером, меняющим уровень, а иногда – тренером Малой лиги. Далее идет (pAeI) – Воодушевляющий администратор и, наконец, (paEI) – Государственный деятель. Если эти три руководителя составят команду, вопрос, кто из них станет ее лидером, должен решаться с учетом меняющегося характера выполняемых задач и постоянно эволюционирующей миссии организации в целом.

Хорошие лидеры обладают следующими качествами.

1. Они действуют сознательно.

2. Их выбор всегда является осознанным.

3. Они обладают разносторонними талантами. В их PAEI-коде нет пробелов.

4. Осознают собственную уникальность, трезво оценивают свои сильные и слабые стороны.

5. Принимают как данность свои преимущества и недостатки.

6. Способны адекватно оценить плюсы и минусы других работников.

7. Принимают уникальность, сильные и слабые стороны коллег.

8. Сохраняют самообладание в критических ситуациях.

9. Способны разрешать конфликты, сохраняя в коллективе атмосферу доверия и уважения.