Текст книги "Краткое содержание «От хорошего к великому»"

От хорошего к великому

Введение

Книга американского делового консультанта Джима Коллинза «От хорошего к великому» уже более 10 лет занимает лидирующие позиции в международном рейтинге бизнес-изданий. И это неудивительно, ведь автор потратил долгие годы, изучая истории становления великих корпораций, чтобы создать столь обстоятельный научный труд.

Ознакомившись с изданием, вы узнаете, какие принципы лежат в основе систем управления всемирно известных корпораций и как эти секреты помогут вашей компании стать не менее успешной.

Хорошее – враг великого

Автор признается, что он и его команда занялись изучением деятельности легендарных компаний из чистой любознательности. Исследовательский проект состоял из четырех этапов:

1. Поиск объектов изучения. Коллинз поставил перед собой задачу определить именно те фирмы, которые можно отнести к разряду великих.

2. Сравнительный анализ деятельности организаций.

3. Детальное изучение истории становления каждой корпорации.

В выборку попали 28 фирм. Команда Коллинза тщательно изучила все публикации о них в СМИ, провела интервью с руководителями, проанализировала их подходы к процессу управления. Исследование строилось на последовательном сравнении деятельности выдающихся компаний с особенностями функционирования обычных фирм, отобранных для сопоставления.

4. Переход от собранных данных к формулировке окончательных выводов.

Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса – дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия. Каждая из составляющих содержит две основные концепции, которые показаны на графике. Идея, проходящая красной нитью через все исследование, была названа нами маховиком, который представляет гештальт всего процесса перехода от хорошего к великому.

Руководители 5-го уровня

Успех корпорации во многом зависит от таланта ее директора. В своей книге Коллинз выделяет пять уровней руководителей, каждый из которых включает в себя качества всех предыдущих:

1. Профессионалы, способные грамотно использовать в работе свои знания, умения, навыки и опыт.

2. Авторитетные члены коллектива, всегда готовые внести свой вклад в развитие общего дела и активно взаимодействующие со своими коллегами. Такие управленцы умеют выстраивать цепочку правильных решений, и большинство из них оказываются удачными.

3. Грамотные менеджеры, способные организовать коллектив и рационально распределить ресурсы.

4. Эффективные управленцы, отличающиеся дальновидностью и способные наметить оптимальный путь развития организации.

5. Исключительные и незаурядные начальники, благодаря таланту которых компаниям удается добиться грандиозных результатов за относительно небольшой период. Такие руководители заботятся не столько о личном благополучии, сколько о процветании своей фирмы. Как правило, они настолько желают видеть компанию успешной в будущем, что не придают значения тому, чтобы кто-то узнал, что это их заслуга.

Коллинз выявил интересную деталь: владельцы по-настоящему великих компаний почти никогда не говорят о себе, причем вовсе не из ложной скромности, а лишь потому, что не задумываются о собственной исключительности. Даже подчиненные отзываются о таких руководителях как о сдержанных, уравновешенных, простых и приятных в общении людях.

Но стоит отметить, что способность привести корпорацию к мировой славе вовсе не является следствием скромности. Таким начальникам в равной степени присущи жажда деятельности и решительность.

Сначала кто… затем что

Первым делом руководители всех легендарных компаний набирали команду единомышленников и лишь потом принимали решение, в каком направлении им стоит двигаться. Когда все нужные люди на палубе, а лишние за бортом, капитан корабля может быть уверен, что любое продуманное путешествие окажется удачным.

Хорошие управленцы прекрасно знают, что надежный и проверенный временем коллектив – куда более ценный ресурс, чем любые новейшие технологии, свободные рыночные сегменты, высокая конкурентоспособность и уникальная продукция.

Стать членом такой команды непросто. И если у вас нет подходящих качеств, чтобы работать в успешной корпорации, вы не задержитесь там надолго. И вовсе не потому, что внутренняя политика таких организаций отличается излишней жесткостью. Чтобы влиться в коллектив, который ставит перед собой задачу сделать свою организацию легендарной, важны мотивация и внутренняя дисциплина.

Коллинз называет три принципа кадровой политики успешных компаний:

1. Если менеджер по подбору персонала хотя бы немного сомневается в кандидате, он продолжит поиски.

2. Когда руководитель понимает, что настало время производить кадровые перестановки, он делает это незамедлительно.

3. Наиболее талантливые сотрудники должны работать в самых перспективных для фирмы областях, а вовсе не в самых проблемных.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть своего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, без сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что любили тех, с кем они это делали.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)

Один из главных выводов команды Коллинза состоит в следующем: все значимые результаты являются следствием цепочки правильных решений, каждое из которых базировалось на успешной реализации предыдущего. Разумеется, далеко не все шаги великих компаний были идеальными. Однако в процентном соотношении успешные фирмы приняли гораздо больше правильных решений, чем взятые для сравнения рядовые организации.

Если руководитель заботится о собственном благополучии больше, чем о процветании компании, он встает на заведомо проигрышный путь. Именно поэтому многие харизматичные лидеры и любимцы СМИ в долгосрочной перспективе добиваются гораздо менее впечатляющих результатов, чем их малоизвестные коллеги.

Коллинз отмечает: твердый характер может быть не только достоинством, но и недостатком. Окружающие боятся сильных и властных личностей и в какой-то момент могут начать скрывать от них важные факты. Чтобы преодолеть этот барьер, авторитарному руководителю придется работать над собой и внимательно относиться к происходящему.

Автор называет четыре принципа построения доверительных отношений с коллективом:

1. Руководитель должен интересоваться мнением подчиненных, а не просто давать исчерпывающие указания.

2. Не стоит насильно вовлекать коллег в дискуссию.

3. Анализируя проблему, не ищите виноватых.

4. Действуйте по принципу «красных флажков». Это психологический прием, который Коллинз назвал парадоксом Стокдейла.

Парадокс Стокдейла – это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в собственной жизни или жизни других людей. Это было у Черчилля во время Второй мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в лагере для военнопленны

...

конец ознакомительного фрагмента