Текст книги "Краткое содержание «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе»"

Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Введение

Зачастую бизнес-процессы и подход к системе управления компанией нуждаются в пересмотре, но не все руководители и менеджеры понимают, что именно можно изменить, чтобы вывести фирму из состояния кризиса.

Майкл Хаммер и Джеймс Чампи разработали новую концепцию переосмысления управленческих процессов – реинжиниринг. Это инструмент, который не только поможет найти альтернативные пути управления компанией, но и позволит разработать эффективный бизнес-план для достижения наилучших результатов.

Реинжиниринг не обещает мгновенных изменений к лучшему. Напротив, работа будет нелегкой, потребует внимания и терпения. Но без этих усилий ни руководителям, ни сотрудникам не удастся оптимизировать работу фирмы и заменить устаревшие приемы актуальными.

Эффективность реинжиниринга подтверждается успешным опытом многих всемирно известных брендов, которым удалось полностью изменить свою концепцию, добиться значительных успехов и стремительно вырасти.

Реинжиниринг необходим и для повышения конкурентоспособности. Но даже ключевым игрокам рынка он принесет пользу, ведь совершенству нет предела, и никогда не поздно задать новую высоту, подняв свою продукцию на уровень эталона.

Авторы убеждены: реинжиниринг останется в мире бизнеса надолго. Он успел зарекомендовать себя и продолжает завоевывать сердца руководителей по всему миру.

Следование принципам, изложенным в книге Хаммера и Чампи, позволит вашей компании не только удержаться на плаву, но и достичь новых вершин!

Кризис, с которым трудно справиться

Если спросить руководителей, чего не хватает их компании, почти каждый ответит: гибкости, молниеносной реакции на колебания рынка, рациональности в использовании ресурсов, мгновенного отклика на запросы потребителей.

При этом большинство из них не знают, каким образом можно добиться этих результатов.

По мнению авторов книги, причиной этого может быть утратившая актуальность организация работы компании. Парадоксально, но низкая эффективность огромного количества фирм обусловлена ровно тем же, чем их прошлые достижения.

На этапе создания компании многие предприниматели ориентировались на идеал булавочной фабрики, описанный Адамом Смитом в далеком 1776 году в его «Исследовании о природе и причинах богатства народов». В этой книге знаменитый экономист изложил принципы разделения труда и сформулировал главную проблему бизнеса того времени: стоимость товаров стремительно снижается под влиянием промышленной революции. И многие современные корпорации до сих пор ориентируются на идеи Смита о разделении и специализации труда.

Однако сегодня прежние методы неактуальны. Изменился мир, разросся рынок, колеблется потребительский спрос, а технологический процесс ускорился в разы.

Хаммер и Чампи отмечают, что современные компании до сих пор опрометчиво разделяют работу на небольшие фазы лишь потому, что когда-то такой подход обеспечивал должную эффективность. Они слишком консервативны и боятся менять сложившуюся систему, опасаясь внедрения новых рабочих процедур.

Но для возрождения конкурентоспособности организации вовсе не нужно заставлять сотрудников работать больше – просто научите их работать иначе. И для этого придется отказаться от многих устаревших приемов, пусть даже тех, что приносили успех раньше.

По мнению авторов, существуют три силы, которые вместе и по отдельности заставляют руководителей фирм бояться неизвестности. Хаммер и Чампи называют их силами «Трех К»:

1. Клиенты (Customers).

2. Конкуренция (Competition).

3. Коренные преобразования (Change).

Сегодняшние клиенты требуют индивидуального подхода к своим запросам. Времена, когда производитель сам решал, какой продукт предложить рынку, давно миновали. Потребители стали более разборчивыми и осведомленными, они точно знают, чего хотят, и могут выбрать для себя самое лучшее.

Конкуренция увеличилась в десятки раз. Производители теперь вынуждены соревноваться не только с соотечественниками, но и с компаниями из других стран, что стало следствием глобализации. Именно поэтому так важно перестать ориентироваться на старые правила, а разрабатывать новые.

Коренные преобразования касаются всех аспектов ведения бизнеса, и, если компания не подстроится под растущий темп изменений, она не выживет. Делать прогнозы становится все сложнее, но это необходимо для процветания бизнеса.

Влияние силы «Трех К» заставляет сегодняшних руководителей признать, что опираться на одни лишь базовые принципы Адама Смита уже непродуктивно.

Ориентация на отдельные задачи устарела в мире современных клиентов, конкуренции и изменений. Теперь компании должны быть организованы на основе ключевых процессов.

Реинжиниринг: путь к изменениям

Реинжиниринг представляет собой принципиальное переосмысление и радикальную перестройку всех бизнес-процессов, необходимых для кардинального улучшения универсальных показателей эффективности: стоимости, качества продукции и сервиса, оперативности работы. Авторы обращают внимание, что в этом определении присутствуют четыре ключевых понятия:

1. Принципиальное переосмысление. Приступая к реинжинирингу, руководители должны четко сформулировать ответы на вопросы:

▫ Почему наша компания занимается именно этим?

▫ Почему мы делаем это именно таким образом?

Это позволит по-новому взглянуть на устоявшиеся методы ведения бизнеса и объективно оценить их достоинства и недостатки.

2. Радикальная перестройка. Для ее осуществления требуется найти корень проблем. Вы должны корректировать глубинные структуры и схемы, а не прибегать к поверхностным изменениям.

1. Кардинальное улучшение. Реинжиниринг целесообразно применять только при необходимости кардинальных перемен, когда требуется взорвать старое и заменить его совершенно новым, для легких корректировок он не подходит.

2. Бизнес-процессы. Это комплекс мер и действий, на которых основано производство ценных для потенциального клиента продуктов.

На примере корпорации IBM Credit (дочерней компании IBM) авторы рассказывают, как увеличить производительность в десятки раз.

Сфера деятельности IBM Credit Corporation – финансирование покупки различных услуг и продуктов.

Ранее компания работала по следующей схеме:

1. Торговые представители создавали запрос на финансирование.

2. Сформированный документ передавали сначала в кредитный, затем в юридический отдел.

3. Затем запрос направляли специалистам по ценообразованию, которые определяли процентную ставку для клиентов.

4. Документ поступал к делопроизводителям.

В среднем на выполнение всех этих шагов уходило от шести дней до двух недель, и часто за этот срок клиенты находили иные источники финансирования. Разумеется, IMB Сredit лишались огромного потенциально дохода.

Что было предпринято?

Руководство пересмотрело организацию этих этапов. А именно: два менеджера брали запрос на финансирование и самостоятельно проходили с ним все шаги, контролируя процесс работы с документом в каждом отделе. Выяснилось, что для выполнения всех этих действий требуется всего полтора часа, а не шесть дней. Прежде большую часть времени занимала передача документа из одного отдела в другой.

Решение было следующим: IBM Credit перестроила процесс, заменив узких специалистов сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не передавали из отдела в отдел, всего один менеджер мог обрабатывать ее от начала до конца. В итоге недельная работа с запросом сократилась до четырех часов. Авторы утверждают, что компания провела успешный реинжиниринг.

По сути, реинжиниринг действует в направлении, обратном промышленной революции. Он отвергает предположения, заключенные в промышленной парадигме Адама Смита: разделение труда, эффект масштаба, иерархический контроль и все остальные атрибуты экономики, находящейся на ранней стадии развития. Реинжиниринг – это поиск новых моделей организации работы. Традиции для него ничего не значат. Реинжиниринг – это новое начало.

Переосмысление бизнес-процессов

Реинжиниринг коренным образом меняет бизнес-процессы фирмы. Вот некоторые типичные преобразования:

• Объединение нескольких должностей в одну. Реинжинирингу свойственно отсутствие конвейера, многие отдельные должности сжимаются в одну. Обычно процесс с участием специальных сотрудников проходит в десять раз быстрее.

• Работники начинают самостоятельно принимать решения. Это становится частью их обязанностей, теперь им не приходится дожидаться ответа от начальника. Сокращаются задержки, снижаются накладные расходы, улучшается качество обслуживания клиентов.

• Все процессы и их этапы осуществляются в естественном порядке. Многие задания выполняются параллельно, благодаря чему уменьшается количество исправлений на заключительных стадиях.

• Происходит отказ от стандартизации. Разрабатываются несколько версий одного и того же процесса, соответствующих требованиям разных рынков, ситуаций или исходных данных.

• Работа выполняется там, где это логично. Это значит, что организационные границы размываются, и один сотрудник может целиком или частично осуществить процесс самостоятельно, чтобы снизить затраты и сэкономить время.

• Сроки сверок сокращаются до минимума. Внешних контактов становится меньше, что снижает вероятность получения несовпадающих данных.

• Появляется единое ответственное лицо. Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, менеджер фактически контролирует все этапы работы.

• После процедуры реинжиниринга компания получает преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Это обеспечивается благодаря информационным технологиям. Они позволяют фирме работать так, будто все ее подразделения автономны, но при этом организация может пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации.

Авторы отмечают, что перечисленные характеристики могут быть свойственны не всем процессам компании после реинжиниринга, некоторые из них противоречат друг другу. На этапе разработки организационной структуры каждая фирма может выбрать свой индивидуальный путь.

Новый мир работы

В процессе реинжиниринга потребуется внести радикальные изменения во все бизнес-процессы компании, и это затронет большинство аспектов работы.

При реинжиниринге процесса узкие, ориентированные на одну задачу должности становятся многосторонними. Люди, которые раньше выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения. «Конвейерный» процесс работы исчезает. Функциональные отделы теряют смысл существования. Менеджеры начинают действовать как тренеры, а не как контролеры. Сотрудники уделяют больше внимания потребностям клиентов, а не начальства. Ценности персонала и его отношение к работе меняются в ответ на новые стимулы.

Изменения будут носить следующий характер:

▫ Подразделения превращаются в команды, ответственные за процессы. Этот метод кардинально отличается от того, который предлагал Адам Смит: компания объединяет работу отделов, а не разделяет на фрагменты.

▫ Простые задачи сменяются многосторонней работой. Сотрудникам придется затрачивать на выполнение новых функций больше времени, поэтому их вознаграждение также должно увеличиться.

▫ Полномочия работников расширяются, а уровень контроля снижается. После реинжиниринга с вами должны остаться только те специалисты, которых не нужно постоянно проверять.

▫ Все оставшиеся в фирме работники обладают высокой способностью к обучению. Постоянные изменения и нововведения требуют гибкости ума.

▫ Материальное вознаграждение специалистов увеличивается по мере роста их эффективности и вклада в общее дело.

▫ По карьерной лестнице продвигаются наиболее способные. А за эффективную работу отличной наградой станет премия.

▫ Фирма ориентируется на клиента, а не на начальство. Ценности придется поменять, иначе даже внедрение передовых процессов не принесет пользы.

▫ Начальники отделов не контролируют подчиненных, а помогают им и обучают повышать эффективность подразделения. Они должны быть всегда готовы дать ценный совет своим младшим коллегам.

▫ Компания отказывается от иерархической структуры. Работа фирмы после реинжиниринга основывается на командной работе, при этом сами исполнители несут за нее ответственность.

Таким образом, реинжиниринг призван полностью преобразить внутреннюю структуру организации: будут назначены новые сотрудники, введены новые должности, появятся пути для роста и развития, поменяются отношения между начальниками и подчиненными.

Информационные технологии как часть реинжиниринга

Для эффективного проведения реинжиниринга компании придется поменять свои представления об информационных технологиях (IT).

Большинство компаний совершают одну принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Компании спрашивают: «Как эти новые технологические возможности могут улучшить или оптимизировать текущую работу?» Но вместо этого они должны спрашивать: «Что новое могут позволить нам делать технологии?» В отличие от автоматизации суть реинжиниринга – в новаторстве, в использовании новейших технологических возможностей для достижения совершенно новых целей.

Новейшие технологии обеспечивают множество возможностей для эффективного управления бизнесом. Компании, сумевшие грамотно внедрить их в свои процессы, опережают конкурентов на несколько лет.

Авторы приводят в пример корпорацию General Motors. Во время строительства нового автомобильного завода в США компания провела реинжиниринг и заменила устаревшие процессы новыми технологиями. К проекту была подключена база данных, благодаря внедрению которой фирме удалось наладить контакт с онлайн-поставщиками. Такой подход позволил в десять раз ускорить процесс доставки комплектующих на сборочный завод. General Motors сэкономили время и избавились от накладок благодаря грамотно подобранным IT-средствам.

Значительных успехов добились организации, запрашивавшие у IT-корпораций необходимые технологические ресурсы задолго до их появления на рынке. В качестве примера авторы приводят финансовую компанию American Express, которая раньше других фирм внедрила систему обработки изображений, позволявшую оперативно пересылать документы владельцам карт и бухгалтерским отделам.

Еще один пример – компания Chrysler, использующая спутниковую связь для того, чтобы дилеры имели доступ к запасам деталей в любой точке мира.

Хаммер и Чампи напоминают: невозможно узнать о каких-то новых технологиях сегодня, а уже завтра начать ими пользоваться. Требуется время, чтобы научиться работать с ними и спланировать их эффективное применение. Выигрывают в гонке с конкурентами только те организации, которые смогли провести такую подготовку заблаговременно.

Кто будет проводить реинжиниринг?

Реинжиниринг осуществляет не вся компания в целом, а отдельные сотрудники, у каждого из которых есть своя сфера ответственности. По характеру выполнения задач выделяются следующие участники процесса:

▫ Лидер. Это главная фигура, контролирующая ход реинжиниринга. Лидер должен предугадывать и мотивировать, чаще всего эта роль достается генеральному директору фирмы. Он должен грамотно распределить свое время: не жертвовать своей работой, но при этом уделить реинжинирингу огромное внимание.

▫ Руководитель процесса. На нем лежит ответственность за проведение реинжиниринга конкретной сферы. Будет лучше, если эта роль достанется менеджеру старшего звена, так как он должен обладать значительными полномочиями, чтобы грамотно руководить преобразованиями своего отдельно взятого участка. Ему предстоит вдохновлять и поддерживать свою команду, направлять ее деятельность в нужное русло и защищать ее интересы.

▫ Команда по реинжинирингу. Это группа из пяти–десяти человек, которой предстоит выполнять диагностику одного существующего процесса, анализировать и перестраивать его. Важная оговорка: одна команда должна быть вовлечена только в один конкретный процесс. При этом желательно, чтобы команда состояла как из успешных передовых сотрудников, так и из новичков, обладающих свежим взглядом на ход работы.

Главный критерий оценки деятельности этих специалистов – эффективность.

После реинжиниринга фирма должна представлять собой самоуправляемую систему, ориентированную на клиента, а не на руководство. Очень важно, чтобы участники процесса реинжиниринга работали слаженно.

Реинжиниринг не пойдет, если члены команд будут работать в отдельных кабинетах. Составляя планы офисов, большинство компаний не учитывает необходимость совместной работы и поэтому делает множество отдельных кабинетов для одного или нескольких человек и конференц-залы для встреч. Но при этом возникает нехватка больших помещений для совместной продолжительной работы команд. Это может оказаться серьезным препятствием в работе по реинжинирингу, поэтому одна из обязанностей лидера – найти или получить подходящее рабочее помещение для своего коллектива.

Все сотрудники, вовлеченные в процесс реинжиниринга, должны уделять ему сто процентов своего времени. Частичная занятость не сработает. Полноценный подход поможет команде достичь всех поставленных целей и продемонстрировать остальным членам коллектива, что руководство настроено на серьезные изменения.

▫ Организационный комитет. Этот элемент не является обязательным для структуры реинжиниринга, но крупным фирмам он все же необходим. В оргкомитет входят старшие менеджеры и руководители процессов, которым предстоит заняться разработкой стратегии реинжиниринга и отслеживать его ход. Председателем организационного комитета всегда должен быть лидер.

▫ Начальник штаба. В его задачи входит обеспечение деятельности руководителей всех процессов и их команд. Также он координирует текущие задачи по реинжинирингу и рассматривает необходимость внедрения информационных технологий.

Поиск возможностей проведения реинжиниринга

Представители компаний часто выбирают для реинжиниринга организационные единицы (отделы, подразделения, группы специалистов), а не процессы.

Любая компания на самом деле состоит из процессов: они представляют собой ее деятельность. Они соответствуют естественным операциям, но часто фрагментированы и скрыты за организационными структурами. Процессы незаметны и не имеют названий, потому что люди думают об отделах, а не о процессах, в которых они участвуют.

Для лучшего понимания процессов, управляющих компанией, авторы предлагают дать каждому из них название и сформулировать его начальное и конечное состояние. Название должно отражать суть всей работы с момента начала и до завершения проекта.

После этого можно перейти к составлению карт процессов, в которых должна отражаться последовательность действий.

Важными факторами для реинжиниринга становятся сила команды, целеустремленность руководства, общая стратегия и влияние на нее каждого бизнес-процесса.

Во время разработки принципиально новых управленческих подходов постарайтесь увидеть их с точки зрения клиента. Основная цель, к которой должна стремиться команда по реинжинирингу, – научиться понимать и предугадывать потребности клиента лучше него самого.

Еще один инструмент, который может быть полезен команде по реинжинирингу, – бенчмаркинг, то есть сравнение с показателями других организаций.

Ориентируйтесь не только на представителей своей отрасли, но и на самые успешные корпорации в мире, перенимайте их опыт, но не ограничивайте себя только тем, что уже было кем-то внедрено и опробовано.

Как приступать к реинжинирингу

Зачастую сотрудники компании противятся внедрению каких-либо изменений. Убедить работников в необходимости реинжиниринга – одна из самых сложных задач.

Хаммер и Чампи рекомендуют использовать для обоснования необходимости реинжиниринга два тезиса:

1. «На данный момент наша компания находится в следующей ситуации…, а вот почему мы должны меняться…». Приведите самые весомые аргументы в пользу реинжиниринга. Убедите сотрудников, что без глобальных перемен фирма не выживет.

2. «Вот такой наша компания должна стать…». Сформулируйте четкую цель.

Подготовьте два документа: «Обоснование действий» и «Формулировка будущего образа». Обоснование должно быть построено на грустных перспективах вашей организации без реинжиниринга.

Формулировки будущего образа должны быть краткими, но убедительными. Слишком часто они оказываются пустыми, примитивными и не помогают понять, что компания должна сделать для их достижения. «Мы хотим стать номером один в своей отрасли», «Мы хотим стать первоклассным производителем таких-то приспособлений» или «Мы станем предпочитаемым поставщиком для наших клиентов» – приятные желания, но в качестве будущего образа они бесполезны. Такие заявления часто появляются после ежегодного «ухода в леса» – когда руководители фирмы уединяются в отдаленном месте для пересмотра ее целей и составляют то, что ошибочно называют формулировкой будущего образа компании. Несмотря на все благие намерения, такие заявления лишены реального значения: они не дают конкретных указаний о том, как следует работать, не приносят реальной пользы и очень быстро приедаются.

Убедительная формулировка будущего образа содержит три элемента:

1. Рабочая деятельность.

2. Конкретные и измеримые цели.

3. Изменение основ конкуренции в вашей отрасли.

В качестве примера одного из лучших образов будущего авторы приводят формулировку компании Federal Express: «Мы будем доставлять посылку на следующее утро ровно к 10:30». Это заявление описывает рабочую деятельность (осуществление доставки), содержит измеримые цели (доставить ровно к 10:30), меняет основу конкуренции (гарантирует доставку и обещает конкретные сроки выполнения работы). Такая формулировка показала сотрудникам компании, каким образом им нужно изменить схему своей работы.