Текст книги "Ловушки HR-брендинга. Как стать лучшим работодателем для сотрудников и кандидатов"

Удивительно и оригинально, а не по стандарту

И сам тип подарка/приза, про который мы уже говорили, «красноречив», и не меньшее значение имеет то, как именно мы его будем вручать, чем сопровождать. Приведу несколько реальных примеров вручения наград и подарков-поздравлений, необычных и запоминающихся.

1. История успеха. На торжестве, в ходе которого награждаем сотрудника, он расскажет нам свою историю успеха. Мы снимаем интервью с ним, а потом включаем в общий фильм об этом торжественном мероприятии. Также мы помещаем рассказ об истории успеха в корпоративные СМИ.

2. Мини-квест/фанты. Чтобы сделать вручение приза/подарка ярким, запоминающимся, необычным, мы можем сделать мини-квест или фанты, только выполнив которые наши призеры получат полагающееся им. Ну и, конечно, подготовьте в этом случае команды болельщиков-фанатов.

3. Фильм. О победителе, призере, награждаемом. Об этом еще будет отдельный разговор, а пока скажу только, что этот маленький (чтобы зрители не устали – две-три минуты) фильм предварит вручение подарка.

4. Грамота. Например, с коллажем из фотографий награждаемого. Здесь и так все понятно. Сейчас есть много онлайн-ресурсов, которые позволят легко это сделать. Или другой вариант: фото призера в лавровом венке, с кубком победителя, на обложке Forbes и т. п.

5. «Оскар» с именной гравировкой. Оригинально, и приз можно поставить на свой стол, если есть желание похвастаться перед родными и друзьями.

6. «Три желания». Три – это условно. Чествуя сотрудника, мы предлагаем ему выбрать несколько желаний из предлагаемого «меню». Например, «отгул тогда-то», «отпуск летом» (если мы не всем даем такую возможность, «особое место на парковке» (или просто место, если не у всех оно есть). В общем, ориентируемся на свои возможности и желания сотрудников.

7. Песня/стихотворение в честь награждаемого/поздравляемого. Я сама неоднократно делала это в своих и партнерских компаниях. К сожалению, ни у меня, ни у других членов инициативной группы не было стихотворного таланта, поэтому я нашла в интернете профессиональную поэтессу Тамару Нестерову. Кстати, и по личным поводам я к ней обращалась не раз. Всегда все на высоте, здорово написано, с соблюдением сроков. Приведу здесь небольшое интервью с Тамарой и некоторые образцы ее творчества.

– С какими запросами обращаются корпоративные заказчики – награждение, поздравление с какой-то датой, что-то еще?

– Оригинальные поздравления в стихах, эксклюзивные сценарии, музыкальные подарки в виде переделанных песен для коллег, руководителей, партнеров по бизнесу.

– Есть ли какая-то предварительная работа по заказу?

– Всегда прошу заполнить анкету. Каждая анкета, высылаемая заказчику, индивидуальна и составляется, учитывая сложность предстоящего заказа.

– Как долго обычно вы пишете?

– Один – три дня – десять четверостиший.

– Вы рекомендуете просто стихи или переделку известной песни?

– И то и другое – и желательно в комплекте.

– До какой степени можно сделать стихи индивидуально адресованными?

– Максимально. В этом вся суть. 100 %.

(Вот тут я прокомментирую: действительно, при выполнении моих заказов отражались и характеристики награждаемых, и суть их достижений, и их личностные особенности. Многое другое было и при личных заказах, вплоть до особенностей внешности и увлечений.)

– Какой примерно процент клиентов обращается к вам снова?

– Девяносто девять процентов. Один процент, видимо, просто теряет мои контакты.

– Ваше любимое творение?

– Каждое произведение мне дорого, поскольку я всякий раз делаю все возможное для того, чтобы праздничное сочинение принесло радость людям.

Спасибо Тамаре. А я приведу некоторые примеры ее творчества для награждения моих сотрудников:

Песня на мотив «Бу-ра-ти-но!»

 
И лучезарна как весна,
И жаждой творчества полна.
Не любит скуку и печаль
И с оптимизмом смотрит вдаль.
Все поголовно в курсе тут,
Что это солнышко зовут…
 
 
Ка-те-ри-на!
Катерина!
 
 
В ней море целое идей,
С ней рядом океан друзей.
И креативна, и мудра,
И симпатична, и добра!
И с регионами на «ты»!
Другой такой же не найти…
 
 
Ка-те-ри-ны!
Катерины!
 
 
Послушен руль ее руке,
Со всех сторон она – о’кей!
С ней пять минут всего побыв,
Пьеро Мальвину бы забыл!
И пел бы радостно о том,
Что с этих самых пор влюблен…
В Ка-те-ри-ну!
В Катерину!
 

Песня на мотив «Любите, девушки, простых романтиков»

 
Рядом с нами солнце хризантемой расцвело,
Птицы в небе громче стали петь,
Димочка, ну как же нам с тобою повезло,
Где еще такие парни есть!
Отдыхает Ди Каприо, ты наш герой,
И улыбки девчонок летят за тобой.
Когда пошутишь ты, смеются семеро,
Искришься радостью, как лунный снег.
Нет симпатичнее на свете тренера,
И гарантирован тебе успех.
 

Разумеется, при выборе мотива, на который будет сделана песня, мы учитывали характер и предпочтения, в том числе и музыкальные, самого награждаемого. Вот такая память, внимание и индивидуальность. Всем рекомендую в числе прочего использовать такой вариант награждений и поздравлений.

8. Дружеский шарж. Этот вариант подарка придумала моя коллега. Вы знаете, если найти художника, который сделает такой шарж в меру забавным, но при этом не злым и не задевающим «болевые точки», то это тоже будет память надолго.

9. Публикация истории успеха или поздравления в прессе или интернет-издании. В основном то же самое, что и публикация в корпоративных СМИ, но только круче, да и родные-знакомые увидят. Понятно, что не везде по финансовым причинам это возможно, но во многих случаях – вполне.

10. Книга почета, Музей почета. Давно и несправедливо забыто. В одном очень крупном банке видела и то и другое. И вполне зрелые, успешные люди очень гордились, оказавшись там. Другое дело, что крайне важно сделать и книгу, и музей очень качественно и солидно, так чтобы было ощущение «на века».

11. Суперблаго на какое-то время. Сотрудник, заслуживший награду, вместе с ней получает на определенное время какое-то значимое преимущество – суперудобное парковочное место, если это актуально, свободный график работы при возможности и другие варианты, на которые у вас есть ресурсы и фантазии.

Используйте все возможности и ресурсы

Сейчас пусть простят меня те, кто читал мою книгу «50 советов по нематериальной мотивации»[5]5
  Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть] и хорошо ее помнит, поскольку будут некоторые пересечения. Мы с вами обсудим несколько групп возможностей для дополнительного награждения и/или подарка, притом что они не потребуют дополнительных затрат по сравнению с теми, которые мы так и так запланировали. Итак, несколько направлений.

1. Используйте любые рекламные и PR-возможности для признания.

У большинства компаний периодически проводятся рекламные и PR-кампании, изготавливаются календари, рекламная продукция и т. д. Все эти ситуации – прекрасная возможность использовать ресурс, за который не приходится ничего дополнительно платить (мы это все равно делаем из соображений бизнеса), для того чтобы наградить сотрудников и дать им признание. Несколько примеров из реальной жизни:

● Компания – розничная сеть по продаже аудио-, видео– и бытовой техники размещает щитовую рекламу. На щитах наряду с рекламой самой техники фотографии лучших продавцов из разных магазинов. Рассказывали, что продавцы водили друзей к «своим» щитам и гордо показывали свое фото с надписью «Лучший сотрудник такого-то торгового центра».

● Сама это делала, когда работала HR-директором компании. Для повышения привлекательности компании как работодателя и HR-брендинга я договаривалась с несколькими изданиями и ресурсами о публикации статей. Кстати, компании это не стоило ни копейки. Но об этом мы поговорим отдельно как о формировании имиджа компании на рынке труда. И в рамках публикации этих статей я решила еще и поощрить наиболее успешных сотрудников. Я использовала три варианта:

● упоминание сотрудника в определенном контексте, например статья о построении карьеры, а в ней приведена реальная история успеха реального сотрудника;

● в статью попадают комментарии сотрудника по какому-то вопросу, который освещается в статье;

● к статье прилагаются интерьерные фото, например офиса. Естественно, что на фото попали именно лучшие сотрудники, которых компания хотела отметить. Кстати, пришлось из-за этого почти что поругаться с фотографом, который хотел отбирать людей по принципу внешней привлекательности.

● Несколько примеров, когда на корпоративном календаре были размещены фото лучших сотрудников.

● Одна из компаний – производителей соков размещает на упаковке подпись главного технолога.

● В корпоративном буклете компании в «интерьерных» фотографиях размещены фотографии лучших сотрудников.

● Компания в PR-статье ссылается на мнения конкретных сотрудников, которых хочет выделить и поощрить.

Этот список можно было бы продолжить, но, думаю, главное – уловить и успешно использовать саму идею – совместить PR и рекламную активность с поощрением лучших.

2. Представительские функции.

Право участвовать в престижных конференциях, выставках, форумах и т. п., а также представлять, например, свой филиал на годовом или квартальном совещании, проводить стажировку или экскурсию для почетных гостей. Главное – правильно подать это тому, кого мы хотим поощрить таким образом.

3. Выступление на корпоративе.

При условии, что люди, о которых мы говорим, любят публичность и быть, что называется, на виду, поощрением может стать право представлять свой отдел, выступая на корпоративном мероприятии, или опять же поделиться своей историей успеха. Кстати, если кому-то из сотрудников нравится играть в любительских спектаклях, участвовать в викторинах и конкурсах, то это также будет для них позитивным подкреплением.

4. Очередность обучения, а также предоставления любых благ.

Я всегда считала, что одна из самых лучших историй об искусстве мотивации и превращения наказания в поощрение – история о том, как Тома Сойера заставили в качестве наказания красить в выходной день забор, а он ухитрился сделать так, что его приятели мало того, что красили вместо него, так еще и готовы были расплачиваться своей «мальчишеской валютой». Как это у него получилось? Основной ответ: «Ты должен заслужить право красить забор, это доверяют только лучшим». Если вы все равно планируете тренинги/обучение сотрудников, сделайте следующее: лучшие получат право пройти обучение первыми, далее – по убывающей. Лично наблюдала, как в одной компании, с которой я работала когда-то, поначалу известие о прохождении тренингов вызвало эмоции скорее негативного характера, а когда мы с руководством согласовали модель «лучшие – первыми», люди стали бороться попасть в первые группы. Кстати, заметьте, это реальное поощрение, но при этом вовсе без затрат каких-либо ресурсов.

5. Очередность предоставления какого-либо значимого ресурса (замена компьютеров, телефонов, ремонт, очередность в выборе графика выходных и т. п.).

Полностью аналогично предыдущему пункту.

Важно!!! Об этом должно быть объявлено заранее! В противном случае будут серьезные обиды.

6. Используйте руководителя/руководителей как ресурс для признания.

Этот совет будет совершенно актуален для компаний с демократичным руководством и применим лишь частично, если в компании преобладает авторитарный стиль управления. Можно использовать довольно большое количество поощрений и форм признания с помощью высшего руководства компании:

● Ужин с руководителем. Это может быть как ситуация личного ужина (то есть руководитель приглашает кого-то персонально), так и ужина с группой сотрудников. Разумеется, в такой ситуации важно, чтобы руководитель не вызвал страха и обладал хорошими коммуникативными способностями, так как в ином случае эффект будет прямо противоположным.

● Представление руководителю. Актуально в ситуации, когда этот руководитель на несколько уровней выше, например в иностранной компании – кто-то из руководства головного офиса или руководитель иностранной компании, приехавший в филиал. Ему представляют одного или нескольких лучших сотрудников. Важно грамотно построить беседу с ними, выслушать их историю успеха и проявить индивидуальный подход.

● Личное письмо-поздравление от руководителя. Такое письмо может быть как поздравлением с достижением (тогда важно, чтобы были конкретные адресные слова по поводу этого достижения), так и персонифицированным поздравлением со значимой годовщиной работы в компании или с серьезным личным событием. Важно, чтобы были подобраны неказенные, неформальные, адресные слова. Хотя бы подпись руководителя должна быть сделана им от руки, а не факсимиле (про такой вариант слышала очень негативный отзыв от одной из компаний – формальное поздравление, для всех все одинаково и даже подпись факсимильная).

● Письмо руководителя членам семьи. Как вариант, если мнение семьи значимо для человека. Все остальные советы – как и в предыдущем случае.

● Тематическая книга в подарок от руководителя с лично написанным пожеланием. Если сотрудники достаточно зрелые и заинтересованные в профессиональном развитии, то такой вариант – хорошая дорогая книга по профессии или отрасли, действительно интересная сотрудникам, с пожеланием и поздравлением с достигнутыми успехами – еще один формат поощрения.

Бонус или награда?

Есть два принципиально разных подхода к поздравлениям и награждениям – только символическая нематериальная часть (или же почти символическая) или достаточно значимая материальная составляющая. Материально значимое награждение тоже важно осуществлять правильно. Несколько советов в связи с этим:

1. Денежный эквивалент приза должен быть достаточно заметным. Например, в одной компании в Сибири при среднемесячном доходе менеджеров по продажам порядка 90 000–100 000 рублей по итогам конкурса на лучшие продажи года подарили сертификаты стоимостью 5000 рублей. Ничего, кроме негатива и усмешек, такой приз не вызвал. Если уж нет бюджета на значимые по сумме призы, то лучше подарить что-то забавное или просто оригинальное. В этой связи хорошие идеи можно почерпнуть в магазинах приколов, необычных вещей или необычных впечатлений, как в рознице, так и в интернете.

2. Приз в виде денег – практично, но совсем не торжественно. Ценный приз не всегда практичен – вдруг такая вещь совсем не нужна человеку (например, уже есть или он в принципе подобным не пользуется)? В одной крупной компании, продающей рекламные площади для бизнеса, проводили серьезный годовой конкурс для call center. По итогам были ценные призы – бытовая техника (коллектив чисто женский). На следующий день после вручения призов началась торговля: у многих уже была эта техника, кто-то таким не пользовался вообще. В результате что надо сделать? Правильно, продать. Как вы понимаете, удобнее всего своим же коллегам, которые точно знают, что техника не б/у. В конечном счете вся торжественность момента была загублена.

3. Выход – заранее опросить в виде анкетирования всех сотрудников, какой ценный приз/подарок они хотели бы получить в определенных рамках (указать ориентировочный бюджет). До поры до времени эти анкеты могут спокойно лежать, а вот когда станут известны имена победителей, мы достанем эти анкеты, выясним, кто что хотел, и можем закупить призы. Интересный факт из опыта: нередко люди хотят получить что-то весьма необычное, что сами себе никогда бы не купили, – экзотическое впечатление типа полета в аэродинамической трубе, необычный сувенир или поездку. Таким образом мы сделаем процедуру награждения очень необычной, торжественной, покажем людям индивидуальный подход с нашей стороны.

Некоторые распространенные ловушки награждения и признания

Много или мало?

Однажды, когда моя бабушка в День Победы надела свои награды (а она была кавалером нескольких орденов и медалей за труд в оборонной промышленности в годы войны), я, тогда еще маленькая девочка, спросила ее: «А почему ты не надеваешь юбилейные медали? Вот у тебя их сколько!» Понятно, для ребенка логика простая: чем больше, тем лучше. И она мне ответила примерно так: «Те награды давали за дело, а эти (в смысле юбилейные) – всем». Почему-то, несмотря на то что была тогда еще дошкольницей, я запомнила эти слова.

К чему я вспомнила о них сейчас? Если награждаются все или почти все, то сама идея награды обесценивается. Однако если из 100–500 – только один, то награда представляется чем-то столь же реальным, как выигрыш миллиона в лотерею. Вывод: или делать несколько РАЗНЫХ конкурсов и номинаций, или награждать оптимальное количество людей. В практике, знакомой мне, – от 5 до 25 % от числа участников конкурса/номинации. Почему такой разрыв? Если в конкурсе/соревновании участвовало 100–200–300 человек и наградили соответственно 5, 10 или 15 (то есть 5 %), то это будет нормально восприниматься. Если же это маленький отдел из 4–5 человек, то один награжденный – это и есть 20–25 %. О вариантах организации конкурсов мы еще будем говорить.

Приз за «тройку»

В советские годы была такая юмористическая передача: две старушки, Маврикиевна и Никитична (на самом деле их играли актеры-мужчины), обсуждали свою и соседскую жизнь. И вот один из их диалогов был примерно такой: «Я вот внука решила поощрять деньгами за учебу. Вчера четыре рубля заработал». – «Что, четверку получил?» – «Да нет, две двойки». Важно не уподобиться этой «бабушке», а я несколько раз наблюдала именно такие ситуации. Все сработали ОЧЕНЬ плохо, а один-два сотрудника – просто плохо. И получили награды. Как вы догадываетесь, это обесценивает саму идею соревнования и награждения.

Уравниловка или индивидуальный подход?

Уравниловка, как мы с вами, наверное, уже убедились, до добра не доводит. Всегда стоит применять индивидуальный подход. НО!!! Соблюдая при этом «правило справедливости», о чем будет отдельный разговор.

Сопровождение

Наградили и забыли… И зря. Тем самым мы лишаем коллектив пролонгированного мотивационного воздействия. Например, в крупной федеральной сети, где одна из главных годовых наград – автомобиль, поместили в корпоративных СМИ информацию и фото о первых опытах (тьфу-тьфу, успешных) вождения. А в компании Johnson & Johnson мы наградили за особые заслуги финансового аналитика «поездкой мечты», и она отправилась в Шри-Ланку, а потом на портале я разместила ее рассказ о поездке с фотографиями. Это может быть и просто рассказ награжденных о дальнейших успехах и планах, то есть все не сводится только к информации об использовании призов.

Традиции и разнообразие

Мы отдельно подробно поговорим о том, как стоит соотносить в корпоративном PR, брендинге и коммуникациях традиции и разнообразие. Так что в этот момент вспомните и о наградах и подарках, к ним это тоже относится.

Креатив!

Завершить этот разговор (как, кстати, и многие другие обсуждения по данной теме) хочется таким призывом: «Креатив, креатив и еще раз креатив! Причем с душой и от души!»

2
Ловушки фальши и показухи
Эффективные технологии формирования и укрепления корпоративной идеологии и культуры

Одни слова – для кухонь, другие – для улиц.

«Скованные одной цепью», группа «Наутилус Помпилиус»

Лучше никакой морали, чем двойная мораль.

С. Иванова

От нескольких человек, чье детство пришлось на 1950-е – начало 1960-х, я слышала, что тогда дети, придя из школы и собираясь на улицу гулять-играть, снимали школьную форму, надевали что-то спортивное и… пионерский галстук. Потому что в те годы почти все школьники гордились тем, что они пионеры. Галстук был не просто обязательной частью школьной формы. Когда я училась в четвертом классе, большинству моих одноклассников было не все равно, примут ли их в пионеры в первую очередь в музее Ленина или в последнюю – в коридоре школы. А вот уже во время моих старших классов тех, кто был пионерами, учителя ЗАСТАВЛЯЛИ надевать галстук, не пуская без него в школу. Идеология умерла, и внешняя символика вызывала стыд или раздражение.

Эта преамбула не просто так: любая фальшь в идее, в ценностных утверждениях, любой явный абсурд полностью обесценивают идеологию. Что сейчас у нас, увы, массово и происходит. И в бизнесе, в коммерческих компаниях, и в обществе в целом.

Как это случается в бизнесе и отдельных компаниях и будет предметом дальнейшей беседы. Мы рассмотрим отрицательные и положительные примеры корпоративной культуры и идеологии, а также четкие алгоритмы верных и неверных, судя по моему опыту, действий руководства при формировании корпоративной культуры и идеологии.

Management by values: Управление по ценностям, на основе определенной идеологии

Когда мы начинаем создавать с нуля или укреплять существующую корпоративную культуру, а также формировать систему нематериальной мотивации, что достаточно тесно связано друг с другом, первое, от чего мы должны отталкиваться, – это цели бизнеса, которые мы перед собой ставим. Предлагаю сформулировать золотое правило, которое при произнесении кажется всем чрезвычайно простым, однако в практике бизнеса далеко не всегда этому правилу следуют. Итак, суть его очень проста: нам нужно культивировать только то, что может реально повлиять на результаты бизнеса. Правило это касается как глубинных ценностей и идеологии, так и верхнего слоя корпоративной культуры – норм и правил.

Начну с более простого верхнего слоя – нормы и правила. Стоит ли нам культивировать определенный дресс-код как элемент корпоративной культуры? Сразу оговорюсь, что под дресс-кодом я подразумеваю не просто соответствие приличиям, а достаточно строгие ограничения. Например, только костюм с галстуком, только определенные цвета, лимитированное использование украшений, косметики и т. п. Вернемся к вопросу: нужен ли нам такой дресс-код? Ответ очень прост: все зависит от того, позитивно ли повлияет это нововведение на достижение результатов бизнеса. Например, если мы говорим о фронт-офисе банка, то дресс-код нужен. Потенциальные клиенты, приходя в кредитные учреждения, ожидают строгого, делового, солидного внешнего вида сотрудников. Если же мы, например, продаем спортивные товары, то вряд ли строгий костюм с галстуком будет работать на результативность бизнеса.

Пример из практики: в свое время я наблюдала, как сетевое туристическое агентство, продвигавшее туры в Юго-Восточную Азию (Таиланд, Вьетнам и т. д.), стало вводить строгий дресс-код. Во-первых, это вызвало сильное сопротивление сотрудников (сотрудниц в основном), во-вторых, после того как стандарты были введены и с помощью карательных мер закреплены, продажи стали падать. Когда решили в этом разобраться и провели исследование среди клиентов методом анкетирования, оказалось, что строгий внешний вид не располагает клиента, который настроился на экзотический отдых (релакс под пальмами), к покупке тура в этом агентстве. Это негативный пример, показывающий, как не надо формировать корпоративную культуру.

То же самое касается и более глубокого слоя – системы ценностей, которые приняты в компании. Например, такая ценность, как внутренняя клиентоориентированность. Сейчас достаточно многие компании задумываются об этой ценности или уже ее внедряют. Суть ее сводится к тому, что мы воспринимаем коллег как внутренних клиентов, то есть относимся к ним, к их задачам, к их обращениям так же внимательно и клиентоориентированно, как если бы это был запрос от внешнего клиента. Нужно ли нам внедрять эту ценность в корпоративную культуру? Да, в большинстве случаев нужно. Но если наши сотрудники – в основном «полевые работники», которые практически не взаимодействуют друг с другом, или же нам нужны «волки-одиночки», которые склонны скорее соперничать, чем сотрудничать, то внедрять эту ценность не стоит. Кроме того, важно учитывать специфику менталитета страны или региона с точки зрения того, какие ценности будут органично восприняты, а какие нет.

Пример из практики

Придя в компанию Johnson & Johnson в качестве директора по персоналу, я в течение первых нескольких месяцев своей работы провела анонимное исследование того, насколько сотрудники разделяют систему ценностей компании. Она была сформулирована в документе «Наше Кредо», едином для всех стран, в которых находится компания Johnson & Johnson (а их больше 100). Как вы понимаете, менять этот документ мы не могли. Было декларировано четыре ценности. Первая – ответственность перед клиентами. С учетом того, что это медицинский бизнес (не потребительская продукция Johnson’s Consumer, а оборудование, расходные материалы для профессиональной медицины Medical Devices & Diagnostics), – ответственность перед врачами и пациентами. Это очень важная вещь, она значительно важнее, чем клиентоориентированность. Это ответственность за жизнь и качество жизни, здоровье людей. Вторая ценность – сотрудники. Мы уважаем своих коллег и подчиненных, всячески способствуем их развитию, выстраиваем позитивные отношения в коллективе. Третья ценность – честность бизнеса перед той страной, в которой мы находимся, и социальная ответственность, то есть мы соблюдаем законы, экологическую безопасность, честно платим налоги. И четвертая ценность – честность перед акционерами, чтобы они получали должную прибыль.

Результаты диагностики меня не удивили. Поскольку она была анонимная, я понимала, что люди давали честные ответы. Оказалось (как вы уже, наверное, догадались), что первые две ценности разделялись сотрудниками – люди действительно в них верили. Производства у нас на тот момент в России не было, то есть про экологию говорить не имело смысла. В нашей стране в 2000-х гг. гордость от уплаты налогов малореалистична. А об американских акционерах, наверное, мало кто думал. Результат данного исследования – две ценности искренне разделяются, две – нет. Что же дальше?

Понимая на основании своего предыдущего опыта, что декларирование не разделяемых в полной мере ценностей влечет за собой недоверие ко всему остальному, я начинаю поднимать этот вопрос на совете директоров. Рассказываю о результатах исследования, говорю о том, что две ценности у нас люди разделяют, две ценности идут, что называется, фоном. В итоге, надо отдать должное руководству, и генеральный директор, и другие руководители, будучи людьми адекватными и ориентированными на честное развитие бизнеса, согласились, что в рамках наших корпоративных мероприятий, корпоративных СМИ и прочих средств коммуникации мы будем активно делать акцент на тех двух ценностях, которые разделяются, а две оставшиеся будут идти фоном, мы не станем акцентировать на них внимание. В результате мы смогли избежать ситуации двойной морали и, как потом неоднократно исследовалось, получили картину действительно разделяемых главных ценностей.

Вывод из этого примера: мы должны очень четко понимать, какие ценности люди разделяют, а какие нет, и укреплять, декларировать, провозглашать только то, что действительно является ценностями для сотрудников, во что они верят.

И еще один важный вывод: как видите, нередко система ценностей, которая актуальна, например, в США, не будет работать на территории России.

Резюмируем. Правило первое[6]6
  Нумерация правил не означает их сравнительной значимости. В разных ситуациях важность каждого из них может заметно различаться.


[Закрыть], которое мы уже обсудили раньше, – корпоративная культура и идеология, включая как глубинные, так и верхние слои, должна работать на результаты бизнеса, и культивируем мы только то, что на этот результат работает.

На основании примера из практики выводим второе правило: мы обязательно учитываем специфику менталитета, локальную специфику, то, что может различаться даже в разных регионах одной и той же страны.

Третье правило: идеология, система ценностей, норм и правил должна идти от собственников либо топ-менеджеров (если собственников как таковых нет – например, вместо них большое количество акционеров). Если система ценностей и правил не разделяется «верхушкой», то такая культура работать не будет. Думаю, что особенно доказывать это не надо, так как сама история нам уже это показала: как только «верхи» перестают соответствовать идеологии, а «низы» это видят и понимают, начинается путь к краху. Именно поэтому, например, в СССР максимально скрывалась жизнь «избранных», их особое снабжение или досуг. А напоказ выставлялось участие вождей в субботниках. Кстати, вспоминая горбачевские времена, могу сказать, что если антиалкогольную кампанию некоторые одобряли (особенно женская часть населения), другие ругали, то наибольшее негодование вызывали почти у всех роскошные наряды супруги генсека, которые на фоне общего дефицита и безвкусной и аляповатой советской одежды раздражали и вызывали негативные эмоции. Точно так же и поведение больших боссов, противоречащее декларируемым корпоративной культурой ценностям, вызывает негатив в коллективе и отрицание всего, что идет сверху.

Правило четвертое, которое вытекает из третьего: собственники и руководители компании должны не только верить в систему ценностей, которая является базой корпоративной культуры, но и быть образцами поведения, основанного на корпоративной идеологии.

Как гласит наука педагогика, на формирование человека, его мировоззрения, его системы ценностей оказывают влияние три фактора: наследственность (в данном случае нас не будет интересовать), среда и воспитание. Под воспитанием обычно подразумевают целенаправленное воздействие. Например, в детстве нам родители говорят, что обманывать нехорошо. Это воспитание. А среда – это опосредованное влияние, когда те же самые родители, которые учили нас, что обманывать плохо, при нас обманывают дедушку или бабушку, говоря им то, что те хотят слышать. Мы в первую очередь перенимаем ту модель поведения, которая была нецеленаправленной. Поэтому если мы говорим, что в нашей системе ценностей есть уважение к сотрудникам, каждый человек – личность, к каждому мы относимся справедливо, каждому даем равные возможности, но при этом есть блатные сотрудники, «священные коровы», или руководители позволяют себе публично грубо оскорблять подчиненных, то эта идеология работать не будет. То же самое происходит, когда мы говорим о том, что наша ценность – это клиенты, клиентоориентированность, мы все делаем для клиентов, клиент – наше все, и при этом на совещании обсуждаем, как бы нам получше обмануть клиента и впарить ему что-то ненужное. Так мы полностью разрушаем веру в клиентоориентированность. Очень важно, чтобы в компании всегда были люди (как правило, это руководители, но могут быть и рядовые сотрудники), которые будут являться эталонами поведения, основанного на корпоративных ценностях. Это один из очень важных способов как формирования, так и укрепления корпоративной культуры и идеологии.

Правило пятое. Скажу сразу, я пришла к нему эмпирическим путем, работая с огромным количеством отечественных и зарубежных или международных компаний начиная с 1995 г. Это правило заключается в том, что чем менее формальна и избита формулировка корпоративных ценностей и норм, тем лучше она работает. Например, в одной из компаний, с которой я работала, была сформулирована такая ценность, как «клиентолюбие». Не затертая до дыр «клиентоориентированность», а именно «клиентолюбие». Более того, ценность оказалась более глубокой, чем просто клиентоориентированность, а именно: мы должны искренне быть на стороне клиента, мы должны сделать все, чтобы ему было хорошо. Клиент – это не мешок с деньгами, из которого мы должны вытащить как можно больше купюр, а наш партнер всерьез и надолго. Другой пример: в свое время, работая с компанией Leroy Merlin, я познакомилась с такой корпоративной ценностью, как щедрость. В компании под щедростью подразумевалось то, что каждый сотрудник должен любить и хотеть делиться с коллегами опытом, временем, усилиями, знаниями. Не просто готовность делать это при необходимости или потому, что таковы правила, а это именно общечеловеческая ценность «человек человеку – друг», которую искренне разделяют сотрудники компании. Таким образом, чем более индивидуально, ярко, оригинально будут сформулированы наши ценности и нормы поведения, тем лучше они будут доходить до сознания сотрудников, и вырастет процент тех, кто данные ценности будет разделять.