Текст книги "Ловушки HR-брендинга. Как стать лучшим работодателем для сотрудников и кандидатов"

Правило шестое – системность. Ко всему стоит подходить системно, поэтому предлагаю обратиться к очень четко структурированной типологии корпоративных культур Моутона – Блейка, а также их сравнительной эффективности в разных типах бизнеса или даже в различных подразделениях одной и той же компании.

Типология корпоративных культур по Моутону – Блейку

Это одна из тех типологий, которая позволяет очень хорошо структурировать виды корпоративных культур. Структура данной классификации идет по двум осям: первая (вертикальная) – насколько корпоративная культура и идеология предполагают учитывать интересы сотрудников; вторая (горизонтальная) позволяет оценить, насколько корпоративная культура ориентирована на достижение результата, насколько она может быть в том числе и достаточно жесткой. Здесь у нас получается пять типов корпоративных культур.

1. «Загородный клуб»

Верхний левый сегмент получил название «Загородный клуб». Можно сказать, что девиз этой культуры таков: «Главное, чтобы сотрудники чувствовали себя хорошо! Главное, чтобы все были довольны, в хорошем настроении!» Кажется, что этот тип культуры должен быть неэффективным, но это не совсем так. Первое, что напрашивается, – такой тип будет характерен для небольшого семейного бизнеса или бизнеса, который объединяет друзей. Конечно, в годовщину свадьбы, если это наш семейный бизнес, мы закроем свое кафе для празднования и не будем никого принимать. В данном случае все естественно – сам бизнес существует исключительно для того, чтобы сделать жизнь его создателей лучше, комфортнее, благополучнее. Но это далеко не единственный случай, когда данная культура может работать.

Вторая ситуация, в которой эта культура работает: предельно творческий вид бизнеса, в котором главное – вдохновение, а, как известно, вдохновение по звонку с 9 до 18 и в строгом офисном костюме не приходит. В частности, такая культура очень распространена во многих компаниях, производящих софт, где бо́льшая часть персонала – программисты-разработчики. Например, проводя тренинг в офисе «Яндекса», я наблюдала гамаки, дартс, различные игры, удобные диванчики. Там нет дресс-кода, нет строгого соблюдения рабочего режима – сотрудники могут сидеть по ночам и работать, могут отсыпаться по утрам, причем даже в офисе. Несколько похожую культуру я видела в Санкт-Петербурге в международной компании «Семраш», созданной в России. Она занимается интернет-маркетингом, и в офисе есть креативные кофейни, нет строгого дресс-кода.

Нечто подобное я наблюдала, работая с креативными и некоторыми рекламными агентствами. Вспомните, в советское время были Дома творчества. В частности, недалеко от дачи, где я жила в детстве летом, был Дом творчества архитекторов. Я спрашивала у бабушки: «Что они там делают?» – «Работают». – «Как они работают? Рядом пляж, лодки, баня. Разве это работа?» Насколько помню, тогда я на свой вопрос ответа не получила. Сейчас я понимаю: дело в том, что предельно творческие профессии требуют позитивного настроя, комфорта, драйва, но не терпят давления прессинга, жестких регламентов.

Я недавно работала в крупной компании (не буду называть ее по этическим соображениям), известном производителе и продавце продуктов питания. Сотрудники отдела рекрутинга жаловались на то, что никак не закроют позиции программистов-разработчиков и дизайнеров, потому что в компании очень жесткие требования к дисциплине: все должны работать с восьми часов утра (ориентация на это время, потому что так работает производство). Программисты и дизайнеры, люди творческих профессий, идти в такую культуру не хотят. В данном случае что нам нужно? Как я слышала в одной IT-компании: «У нас главный критерий приема на работу называется “фанат”. Пусть он только окончил вуз или студент-первокурсник, мы готовы вкладываться в его образование, в его сертификацию. Но мы никогда не берем тех, кто пошел в программисты, потому что сейчас это модно, престижно и хорошо оплачивается. Нам нужны “фанаты”, то есть люди, которые без этого жить не могут. Это как поэт, который не может не писать стихи». В данном случае задача для эффективного функционирования бизнеса – создать таким людям условия для максимального раскрытия творческого потенциала. В то же время совершенно очевидно, что для других видов деятельности такая культура не подходит вообще.

2. «Власть – подчинение»

Как оппозиция предыдущему варианту (правый нижний сегмент) – культура, получившая название «Власть – подчинение». Я бы для этого типа подобрала такие девизы: «Это твои проблемы!», «У нас не болеют!», «Дисциплина для всех одна!». Этот тип культуры игнорирует интересы людей, ставя во главу угла жесткую дисциплину, жесткие требования к стандартам выполнения работы. В данном случае ценность сотрудников стремится к нулю.

Казалось бы, можно усомниться в эффективности такого типа корпоративной культуры, однако она работает. Давайте отвлечемся от гуманистических соображений и будем говорить на языке прагматизма. Первое, где такая культура работает, – это градообразующие предприятия. Как-то я была в небольшом городе Н., численность населения 30 000–40 000 человек, из которых 90 % взрослого населения работает на одном предприятии. Тема тренинга была связана с оценкой персонала, а когда я в перерыве (из любопытства) задала вопрос «А какая у вас система мотивации (нематериальная)?», мне сказали: «У нас очень простая система мотивации – либо ты у нас работаешь, либо нет!» Людям в этой ситуации деваться некуда. Кроме того (к сожалению, это факт), такой тип корпоративной культуры может быть очень эффективен там, где есть исполнители с низким уровнем интеллекта, зрелости, ответственности, которые выполняют простые задачи, – неквалифицированные рабочие, складской персонал, неквалифицированный персонал массовой розницы и т. п. В этом случае «кнут» работает эффективнее «пряника», любое послабление и индивидуальный подход создают массу манипуляций руководителем.

Главное, что нам нужно учитывать, – это состояние рынка труда. Если на работников какой-то категории большой спрос (а в некоторых городах я это наблюдала – нехватка грузчиков), то из такой культуры они будут уходить в более мягкую и лояльную. Единственное, чем мы сможем их удерживать, – более высоким уровнем оплаты труда. Либо придется привозить рабочую силу из стран бывшего Союза, где уровень жизни настолько низкий, что даже невысокие зарплаты в России воспринимаются ими как манна небесная.

3. «Организационное управление»

Середина (пересечение осей), баланс – 50/50 интересы людей и 50/50 интересы дела. Название этого типа корпоративной культуры – «Организационное управление». Как правило, эта культура эффективна на этапе «дойная корова», когда на каждый случай имеются свои процедуры и полностью или частично снимаются как риски, так и возможности, связанные с человеческим фактором и принятием решений. Проиллюстрировать данный тип корпоративной культуры я бы предложила такими девизами: «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой – человек» или «Dura lex, sed lex»[7]7
  Закон суров, но это закон (лат.).


[Закрыть]. В данном случае все основано именно на соблюдении законов: как государственных, так и корпоративных. Например, если тебе положен отпуск по закону, тебя отпустят, даже если компании это не очень удобно, а если тебе не положен отпуск, потому что ты еще не отработал нужный срок, то тебя не отпустят, даже если сейчас не сезон. Этот тип корпоративной культуры очень стабилен, надежен, но крайне неповоротлив – в условиях изменчивого рынка либо вида деятельности, который малостабилен и требует высокой степени подвижности, он может нанести вред. Как правило, он эффективен в очень крупных компаниях, которые работают на относительно стабильных рынках. Пример – Coca-Cola: 100 лет назад была и сейчас есть. А для стремительно меняющихся рынков и технологий, таких как IT, а также видов бизнеса, которые предполагают большую конкурентность и зависимость от внешних и внутренних экономических факторов, этот вид культуры будет опасен.

4. «Групповое управление» (или «Команда»)

Следующий тип культуры (правый верхний сегмент) – тот случай, когда одновременно соблюдаются интересы дела и интересы людей. В данном случае можно сказать: «Ты работаешь на результат компании, компания дает тебе твой результат». Эту корпоративную культуру можно охарактеризовать девизом «Выигрыш – выигрыш! Выигрывает компания – выигрываешь ты!» Такой тип культуры сложнее всего создать, потому что здесь нужно очень красиво и грамотно увязать интересы бизнеса и интересы людей. С точки зрения HR и управленческих технологий требуется максимальное искусство, однако эта культура позволяет нам сочетать высокую эффективность и нацеленность на результат с высоким уровнем вовлеченности и лояльности.

Если говорить о наличии каждого типа культуры в разных подразделениях компании, то в рамках одной крупной организации может присутствовать – и должно присутствовать – несколько разных культур. Например, низкоуровневый персонал складского комплекса – это «Власть – подчинение»; для дизайнеров и программистов-разработчиков – «Загородный клуб»; для бухгалтерии и финансов, юридической службы, поддерживающих служб бэк-офисов, ближе всего будет «Организационное управление»; фронт-офисы, маркетинг, пиар, продажи, брендинг, менеджмент – «Команда».

5. «Обедненное управление»

Будучи оптимистом, я начала перечисление с тех видов культур по Моутону – Блейку, которые реально могут создавать эффективные подразделения и организации. Однако есть еще один тип культуры (нижний левый сегмент), который был назван «Обедненное управление» (от слова «бедность») – минимально учитываются интересы как дела, так и людей. «Мы делаем вид, что платим вам зарплату, вы делаете вид, что работаете». Я думаю, многие смогут вспомнить подобные государственные структуры и (особенно до недавнего прошлого) нотариальные конторы. К сожалению, в коммерции такой тип культуры тоже встречается – в тех подразделениях, где руководитель не на своем месте, где он «досиживает» либо начинает искать другую работу и по каким-то причинам никто это не контролирует и не исправляет ситуацию. Этот тип культуры даже культурой назвать сложно, он не создает ничего продуктивного.

Важные нюансы, которые не всегда учитывают. Первое: в разных подразделениях может и должен быть разный тип культуры. Если вы попробуете выстраивать «Власть – подчинение» среди креативных подразделений, то получите отток кадров или непродуктивную работу. Однако если то же самое вы сделаете на складском комплексе, то люди у вас будут уходить в запои, заниматься ерундой на работе и т. д. Вот тут и возникает второй нюанс: очень важно, чтобы это не подчеркивалось, не афишировалось. Достигать этого следует разными способами и, возможно, некоторой изоляцией. Например, территориальное разделение, когда одна категория людей не видит условий, в которых работает другая. Можно, хотя это гораздо сложнее, проводить разъяснительную работу – почему все так устроено. Например, с чем однажды столкнулась я. Меня спросили работники бэк-офиса поддерживающих служб: «Почему у нас есть фиксированные рабочие часы, а у сотрудников отдела продаж их нет?» Поскольку я с этим вопросом, работая внутри компании, сталкивалась не раз, я включила ответ на него в ориентационный тренинг, где новым сотрудникам рассказывала все о традициях, правилах и нормах компании. «Почему у них другие условия? Потому что они могут, работая с клиентами, например, встречаться в ресторане и сидеть до 11–12 часов ночи. Потому что специфика такова, что иногда им надо встречаться в восемь утра. А если нет работы, то зачем им сидеть в офисе? Наоборот, лучше освободить офисное пространство. Да, у вас есть график, но у вас нет таких сложностей, когда вам надо рано утром или поздно вечером встречаться с клиентами, ездить в командировки. Поэтому у них другие условия».

Итак, мы с вами обсудили, какие виды культур в каких случаях будут эффективны, и теперь вы можете проанализировать, что есть на самом деле в вашей компании, и понять – оптимально это или нет. Может быть, что-то нужно менять.

Правило седьмое, однако крайне важное. При создании, укреплении, изменении корпоративной культуры или идеологии стоит очень четко определить, какой тип референции[8]8
  Тип референции – одна из метапрограмм, определяющая соотношение самооценки и внешней оценки, а также типа принятия решений – самостоятельно или на основе внешних мнений. Термин «метапрограммы» взят из книги «Введение в нейролингвистическое программирование» Дж. О’Коннора и Дж. Сеймора (М.: Библиотека А. Миллера, 1998).


[Закрыть] преобладает в коллективе в целом или в его отдельных подразделениях.

Влияние преобладающего типа референции на изменение, формирование, поддержание или корректировку корпоративной культуры и идеологии

Начнем с самого начала – с ситуации, когда мы хотим сформировать корпоративную культуру и идеологию или же сформулировать уже существующую. В том случае, если в коллективе или каких-то его частях преобладает внутренняя референция, нам будет необходимо сначала провести диагностику. Основная цель – понять, какие ценности изначально разделяют сотрудники. При доминанте внутренней референции мы не сможем эффективно внедрить идеологию, изменив взгляды сотрудников. У людей с преобладанием внутренней референции взгляды не меняются под внешним влиянием (исключая ситуации, например, угрозы жизни, пыток и т. п.). Каким образом мы можем провести данную диагностику? Одним из очень эффективных, но простых способов будет «ложное тестирование». Оно позволяет с помощью проективных вопросов за короткое время прояснить те взгляды, ценности, мотивы, которые нам важно знать. Образец подобного опросника вы найдете в приложении 1. Мы выявим, какие ценности и нормы разделяет бо́льшая часть коллектива, и «узаконим» их, сформулировав и приняв как руководство к действию.

В случае, если в коллективе преобладают люди, тяготеющие к внешней референции, мы можем пойти другим путем. Дело в том, что такие люди не имеют как таковых внутренних ценностей – они подстраиваются под окружающую среду. То есть их психология, если говорить упрощенно, сводится к следующему: «Если все делают так, я тоже буду так делать, если все верят в это, я тоже буду верить». В данном случае мы можем не проводить диагностику в коллективе, а исходить из желания собственников или руководителей компании. Мы должны сделать достаточно сильную PR-кампанию, которая покажет, что именно эта система ценностей приведет нас к благополучию, к реализации всех наших основных мотивов и потребностей. И этого будет достаточно. Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры при доминанте внешней референции будут связаны в первую очередь с «народными героями», историями успеха или историями неудач, публичным одобрением или порицанием какого-либо поведения. Нам будет довольно легко укреплять и управлять корпоративной идеологией, но это потребует больших затрат времени и прочих ресурсов.

Возвращаясь к коллективу, в котором преобладает внутренняя референция, нам понадобится меньше усилий на поддержание корпоративной культуры и идеологии, потому что люди и так сами по себе в ЭТО верят. Однако в этом случае мы не сможем ничего кардинально изменить и скорректировать. Если нас изначально не устраивают ценности и убеждения людей, то придется менять коллектив.

Еще одним важным пунктом является то, что инструменты формирования лояльности, инструменты мотивации и корпоративного PR будут очень существенно различаться в зависимости от того, какой тип референции преобладает в коллективе. Пример из жизни. В одну компанию, которая специализируется на разработке программного обеспечения, в качестве директора по персоналу приходит дама с опытом работы в крупной продуктовой розничной сети в той же должности. Она начинает транслировать свой успешный (на прежнем месте работы) опыт и внедрять его в новой компании. Сначала ее деятельность вызывает недоумение, потом раздражение, и коллектив полностью теряет доверие, уважение к корпоративной культуре в целом и директору по персоналу в частности. Что же произошло? Для продуктовых розничных сетей характерно преобладание внешнего типа референции. Значительная часть сотрудников – это люди, которые ориентированы на получение признания, публичных наград, корпоративных и командообразующих мероприятий. Такая система мотивации и укрепления лояльности и была внедрена на прежнем месте работы. А поскольку все было успешно, директор по персоналу решила то же самое внедрить в компании, которая занималась разработкой софта. Однако не учла, что в данном случае в коллективе будет преобладать внутренний тип референции, то есть люди, для которых все, что касается публичных наград, признаний и т. п., совершенно неинтересно и вызывает недоумение и усмешки: «Что мы тут, в детском саду?!» На основании этого примера мы с вами можем сделать вывод о том, что форматы поддержания и укрепления корпоративной культуры, а также создание системы формирования лояльности и мотивации будут существенно различаться в зависимости от преобладающего типа референции.

Далее мы рассмотрим целый ряд практических методов и подходов, закрепляющих и поддерживающих корпоративную культуру компании.

3
Ловушки корпоративов,
или Как сделать из мероприятий фактор развития и мотивации, а не разочарования

Хлеба и зрелищ!

Древнеримский поэт-сатирик Децим Юний Ювенал

Вместе весело шагать по просторам,

По просторам, по просторам!

И, конечно, припевать лучше хором,

Лучше хором, лучше хором!

Из детской песенки советских времен

Начну я с истории, про которую смело можно сказать: «Это было бы смешно, если бы не было так грустно». Несколько лет назад, проводя открытый тренинг (участники из разных компаний, типов бизнеса и с разным опытом) по теме «Нематериальная мотивация», я дала задание трем подгруппам подготовить мотивационную речь[9]9
  Мотивационная речь – речь, адресованная нескольким или многим сотрудникам, отличающимся друг от друга по набору мотиваторов (карте мотиваторов), часть – по уровню развития и статусу, а также по профессиональной деятельности и другим факторам, например по преобладающим метапрограммам. Эта тема будет отдельно рассмотрена нами в рамках материала, посвященного созданию мотивационных речей.


[Закрыть] на тему, которая была бы актуальна для нескольких или одного из участников команды. Две группы взяли вполне понятные темы – переезд офиса из центра на окраину Москвы (тогда очень актуально было для многих компаний) и необходимость выйти на работу в выходные без оплаты. А вот выбор третьей группы меня просто поразил – мотивация сотрудников принять участие в корпоративном выездном мероприятии. Я даже уточнила: может быть, речь идет о субботнике или учебе? Оказалось, вовсе нет, это развлекательно-отдыхательное мероприятие. В общем, после их речи мы уже вместе стали разбираться, как же произошло так, что мероприятие, которое само по себе должно мотивировать, настолько непривлекательно для людей, что их приходится буквально уговаривать. Об этом я уже писала в своей книге «50 советов по нематериальной мотивации». Извините, что повторяюсь, но уж больно это яркий пример.

Итак, поговорим о том, как сделать корпоративные мероприятия наиболее эффективными для компании и избежать типичных ловушек, которые я, увы, встречаю многие годы. Вместе с тем, как и всегда, мы рассмотрим лучшие практики, которые должны прийти на смену ловушкам.

«Пляшем от печки», то есть от цели: чего мы хотим добиться с помощью мероприятия

Думаю, что в любом деле стартовать надо от определения цели, причем цель эта должна быть ориентирована на результаты бизнеса в целом или какого-то подразделения или дивизиона в частности (если мероприятие носит локальный характер). Итак, давайте рассмотрим, какие бывают цели корпоративных мероприятий и каким образом желаемый результат определяет их характер. Разумеется, цели могут комбинироваться в одном мероприятии, но тогда надо проверить их на совместимость (об этом позднее). Итак, цели:

1. Подведение итогов и награждение (как правило, с привязкой к какому-либо празднику).

Это, кстати, самый частый вариант корпоратива, по крайней мере из того, с чем сталкивалась я. Безусловно, такая цель вполне обоснована, проводить подобные мероприятия надо, но не слишком часто: в этом случае они приедаются и перестают вдохновлять и радовать, превращаясь просто в застолье «на халяву». Очень важно проводить такие корпоративы, с одной стороны, по-разному, каждый раз внося какую-то изюминку, а с другой – формировать некие традиции, которые создают эффект преемственности, стабильности, общности разных поколений в одной и той же компании.

2. Деловая цель.

Такие мероприятия, если они грамотно и красиво организованы, могут быть очень эффективны, хотя праздника как такового не предполагают. Но почему бы его не создать? Варианты – бизнес-планирование с выездом в пансионат или что-то подобное, выездной тренинг профессиональных навыков, конференция, на которой собираются для обмена опытом и выступлений представители разных филиалов или стран, подведение итогов, публичные отчеты друг перед другом и перед руководством.

3. Креативная задача, требующая решения.

Цель корпоратива – поиск новых идей вообще либо идей по реализации конкретного проекта.

4. Поддержание и развитие корпоративной идеологии.

Собственно, все сказано самим названием, однако это один из самых сложных вариантов корпоратива, так как важно не уйти в назидательность и формальность (вспомним позднебрежневские времена).

5. Сплочение, командообразование, открытие друг в друге новых сторон.

6. Подготовка к восприятию изменений, внедрению новых технологий.

В отличие от пункта 3 «Креативная задача» суть в том, что сами изменения, технологии, процессы и т. д. – в общем, все это уже разработано. Но мы понимаем, что людей нужно подготовить к восприятию, иначе возможны сопротивление и негатив.

7. Само мероприятие – награда за что-либо.

Не так часто встречается в чистом виде, однако применяется у ряда продвинутых компаний. Например, лучший филиал награждается выездом на горнолыжный курорт, походом в боулинг, ресторан, караоке – в зависимости от бюджета и предпочтений людей.

8. «Японский вариант» – вовлечь семьи.

Скажу честно, у меня к этому варианту неоднозначное отношение. Чуть позже расскажу почему. Однако некоторые варианты мероприятий с супругами и детьми, с моей точки зрения, очень эффективны.

9. Внимание к детям сотрудников.

В тех случаях, когда детей достаточно много, скажем от 4–5 до 13–14 лет, такая цель очень продуктивна. Ведь для большинства людей «дети – это наше все».

10. Социальная ответственность.

Надо сказать, что меня немногое радует из тенденций развития нашего общества, а вот это – приятное исключение. Все больше и больше компаний ВМЕСТЕ, всем коллективом оказывают помощь в самых разных вариантах детям, старикам, незащищенным семьям. Это может быть как в формате подарков, на которые ВСЕ готовые к этому сотрудники скидываются (только так будет эффект совместной благотворительности), так и в формате помощи своими силами – праздник для детей или стариков, помощь в ремонте, субботник, обучение пенсионеров компьютерной грамотности, развивающие занятия с детьми, организация и проведение экскурсий и мероприятий для них. Да даже банально – совместный сбор одежды, книг, игрушек. Мне думается, что второй формат более эффективен для сплочения коллектива и создания позитивной идеологии.

11. Культивирование идеи соревнования.

Это все мероприятия / фрагменты мероприятий, в которых все или только некоторые желающие участвуют в каких-то конкурсах. Они могут быть самыми разными, могут зависеть и от общей цели мероприятия – как развлекательными, так и деловыми.

12. Культивирование идеи ЗОЖ (здорового образа жизни).

Если компания ставит перед собой такую цель, то это могут быть любые мероприятия – поход, совместные занятия спортом, посещение аквакомплекса – в общем, на что хватает фантазии и бюджета.

13. «Копилки идей», обмен опытом.

Вроде бы похоже на деловую цель, но я выделяю в отдельный пункт: в этом случае будет менее формальная, более увлекательная, иногда даже игровая форма.

14. Общие хобби, увлечения.

Мероприятие, которое позволяет объединиться за счет каких-либо неформальных моментов. Например, выставка фотографий с выбором лучшей, если в коллективе многие увлекаются фотографией, конкурс кулинарного мастерства, если многие любят эту тему, конкурс-караоке или «Угадай мелодию» и многое другое.

15. Просто праздник и веселье.

Пожалуй, не самая удачная цель. К сожалению, без какого-либо добавления такое мероприятие не даст ожидаемого эффекта.

Конечно же, чаще всего комбинируются две (или больше) цели. Однако стоит помнить, что бывают цели, плохо сочетающиеся друг с другом. Например, праздник, награждение, креатив не особенно хорошо комбинируются с явной деловой целью. НО! Если это мероприятие длится два или несколько дней, то слабо сочетающиеся друг с другом цели можно разбить по дням.