Текст книги "Инновационный продукт. Инструменты маркетинга"

Глава 2.
Анализ ситуации: привлекательность для компании и выбор целевого рынка

2.1. Новая идея: принципы предварительной оценки привлекательности для компании

2.2. Основные шаги по анализу рынка: методы исследований, которые могут обеспечить более объективные результаты

2.3. Анализ влияния внешней среды: основные критерии оценки, определение основных угроз и возможностей рынка инновационного проекта

2.4. Проведение внутрифирменного анализа, определение сильных и слабых сторон

2.5. Разработка технического задания на проведение детального анализа рынка при работе над инновационным проектом. Основные показатели, получаемые по итогам анализа рынка

2.6. Сегментирование рынка, методики выделения целевых сегментов (по продукту, по территориям). Алгоритм формирования коммерческого предложения

2.7. Кейс по компании ООО «Биохим» – производителю удобрений

Для принятия окончательного решения о производстве новых товаров руководство предприятия должно убедиться в его рыночном успехе. Именно поэтому маркетинговые исследования, связанные с определением целесообразности внедрения на рынок новых товаров, так необходимы.

В первую очередь при детальной проработке рынка проводятся оценка и анализ внутренней среды на базе методики оценки технической реализуемости и коммерческого потенциала разработки и производства нового продукта. Проведенный анализ дает возможность не только оценить возможные сильные и слабые стороны проекта, но и своевременно обсудить обнаруженные проблемы и принять решение по их устранению, либо отклонить разработку нового товара на данном этапе при невозможности или нецелесообразности решения данного вопроса.

Методика оценки рисков при реализации инновационного проекта позволяет предупредить возможные опасные для реализации проекта ситуации, возникающие также в результате воздействия внешних факторов рынка.

2.1. Новая идея: принципы предварительной оценки привлекательности для компании

В современном мире создание и производство новых товаров является решающим для процветания фирмы. Потребители хотят и ждут новых и усовершенствованных изделий, и конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить их этими новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров, направленная в будущее и учитывающая такое свойство товаров, как уход с рынка через определенное время.

Однако не только привлекательность рынка является определяющим фактором для принятия решения о производстве и выводе нового продукта. Наравне с оценкой привлекательности рынка необходимо провести анализ привлекательности производства новой продукции для компании.

Внедрение новых продуктов увеличивает издержки, риск и время, требующееся для достижения прибыльности. В связи с этим, в первую очередь, необходимо оценить привлекательность производства новой продукции для самого предприятия с точки зрения совместимости ресурсов: производственных, рыночных, кадровых и т.д. Это можно оценить с помощью методики, приведенной в табл. 2.1.

Методика реализована в виде анкеты, которая предназначена для экспертной оценки привлекательности производства новой продукции на предприятии. Ее результаты используются для обоснования управленческого решения о постановке изделия на производство.

Таблица 2.1

Методика оценки привлекательности новой продукции [1]

Для примера приводится отчет по оценке привлекательности новой продукции по компании, производящей одежду для спорта и отдыха: спортивные костюмы, молодежная коллекция и специализированная одежда (горнолыжные костюмы и др.).

Пример. Отчет по методике оценки привлекательности нового продукта по спортивным костюмам

Результаты представлены в виде «сценариев» – описаний вероятного состояния ряда критериев (рыночных, товарных, сбытовых, производственных) для каждого из товаров, уточненных балльными оценками (табл. 2.2):

• 1– 1,5 балла – состояние выше среднего;

• 1,5—2,5 балла – состояние среднее;

• 2,5—3 балла – состояние ниже среднего.

Таблица 2.2

Анализируемый товар: Спортивные костюмы

По результатам оценки трех видов ассортимента компании строится сводная таблица оценочных показателей (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Сводная таблица оценочных показателей по новым товарам

Комментарий по итогам оценки привлекательности исследуемых товаров

Рыночные критерии:

• потребность в исследуемых товарах оценивается как средняя, главным образом потому, что товары по сравнению с прототипами улучшены лишь по второстепенным характеристикам;

• перспективы развития рынка товаров средние, поскольку можно ожидать лишь умеренного его расширения в отдельных регионах или среди ограниченного круга покупателей;

• степень конкурентоспособности товаров средняя, поскольку конкуренты имеют прочные позиции, хотя затраты по запуску изделий в производство умеренные;

• степень стабильности рынка средняя, так как имеется умеренная зависимость от общеэкономических и сезонных факторов.

Товарные критерии:

• характеристики товаров «Молодежная коллекция» и «Специальные костюмы (горнолыжные)» средние, поскольку, хотя эти товары и обладают отличительными свойствами, их патентование недостаточно надежно и легко копируется. Технические характеристики товара «Спортивные костюмы» – ниже средних, поскольку он вообще не имеет отличительных свойств и неконкурентоспособен;

• ценовые характеристики товаров средние и не отличаются от ценовых характеристик конкурирующих товаров.

Сбытовые критерии:

• увязка с существующим ассортиментом средняя, поскольку товары хотя и могут быть приспособлены к существующему ассортименту, но не оказывают положительного воздействия на сбыт остальной продукции;

• реализация товаров «Молодежная коллекция» и «Спортивные костюмы» в целом хорошая, поскольку может быть полностью обеспечена существующей сбытовой сетью и сбытовым аппаратом. Для реализации товара «Специальные костюмы (горнолыжные)» может потребоваться некоторая реорганизация сбытового аппарата и сбытовых сетей;

• рекламные возможности расцениваются как ниже средних, поскольку постановка рекламной работы на предприятии находится на более низком уровне, чем у основных конкурентов.

Производственные критерии:

• ситуация с оборудованием и производственным персоналом оценивается как хорошая. Выпуск товаров может быть налажен на существующем оборудовании с имеющимся персоналом в рамках текущей производственной программы. Для выпуска товара «Специальные костюмы (горнолыжные)» потребуется дополнительное оборудование и некоторая переподготовка имеющегося персонала;

• ситуация с сырьевыми ресурсами для товаров «Молодежная коллекция» и «Спортивные костюмы» оценивается как хорошая, особенно для товара «Спортивные костюмы». Используется имеющееся сырье, закупаемое у постоянных поставщиков. Для товара «Специальные костюмы (горнолыжные)» ситуация с сырьем напряженней – придется искать новых поставщиков для закупок дополнительного сырья;

• численность инженерно-технического потенциала достаточна для развертывания производства товаров «Молодежная коллекция» и «Спортивные костюмы». Для товара «Специальные костюмы (горнолыжные)» может потребоваться некоторая переподготовка персонала.

Оценочные показатели исследуемых товаров:

• общие характеристики: существующая и потенциальная конкуренция на рынках исследуемых товаров оценивается как высокая вследствие средних размеров рынка, низкого уровня инвестиций, необходимых для развертывания производства, и слабой патентной защищенности всех трех групп товаров;

• маркетинговые характеристики: ниже средних – для товара «Спортивные костюмы», выше средних – для товара «Молодежная коллекция», и средние – для товара «Специальные костюмы (горнолыжные)»;

• производственные характеристики: весьма средние – для товара «Специальные костюмы (горнолыжные)», выше средних и высокие – для товаров «Спортивные костюмы» и «Молодежная коллекция».

2.2. Основные шаги по анализу рынка: методы исследований, которые могут обеспечить более объективные результаты

Система маркетинговой информации и маркетинговых исследований (marketing research and information) – это систематическое и объективное выявление, сбор, анализ, интерпретация, распространение и использование маркетинговой информации в целях уменьшения неопределенности при принятии маркетинговых решений.

Основные компоненты системы маркетинговой информации и маркетинговых исследований:

1. Сама маркетинговая информация. Она должна на предприятии накапливаться, систематизироваться, храниться.

2. Человеческие ресурсы – сотрудники, осуществляющие на предприятии сбор, обработку и анализ маркетинговой информации. Как правило, это маркетологи, аналитики, менеджеры по организации маркетинговых исследований.

3. Методическое обеспечение информационных процессов: методы, приемы, способы работы с информацией. Методы получения и анализа маркетинговой информации должны быть научными, апробированными, идеально подходящими для целей предприятия. Они должны быть также преемственны, что особенно важно при регулярно проводящихся исследованиях.

4. Материальные средства, такие как компьютеры, оргтехника.

5. Финансовые ресурсы, необходимые не только для существования отдела маркетинга – структурного подразделения, ведающего сбором и анализом маркетинговой информации, но и для приобретения маркетинговой информации, для проведения исследований.

6. Временные ресурсы.

Для более детального прогнозирования необходимы данные о рынке. Аналитическую информацию собирают и анализируют маркетологи (аналитики, бренд-менеджеры), применяя несколько групп источников информации.

Источники внешней информации (вторичная информация):

• данные государственных органов, материалы государственной статистической отчетности, Минэкономразвития;

• статистика Ростаможинформа;

• статьи в специализированной прессе;

• Интернет;

• специализированные негосударственные информационные компании (готовые исследования);

• открытые источники, материалы, предоставляемые производителями и посредниками.

Источники внешней информации (первичная информация):

• глубинные интервью с руководителями предприятий-посредников (потенциальных клиентов – оптовых покупателей);

• глубинные интервью с отраслевыми экспертами;

• анкетирование для определения потребительских предпочтений (при необходимости);

• наблюдения;

• эксперименты;

• опросы;

• фокус-группы;

• продажи (руб., шт.) в разрезе каналов сбыта, географического распределения, ассортимента;

• списки клиентов со статистикой продаж;

• паспорт (карта) клиента;

• планы по развитию бизнеса клиентов;

• учет издержек: управленческих, маркетинговых, коммерческих;

• статистика претензий клиентов и их требований;

• действия конкурентов (по информации коммерческого отдела);

• аттестация менеджеров по продажам;

• информация по упущенным продажам и недополученной прибыли.

Ниже рассмотрим основные достоинства и недостатки каждой группы источников информации (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Достоинства и недостатки маркетинговой информации, получаемой из различных источников

Основные задачи исследования (примерный перечень)

1. Оценка состояния и перспектив развития рынка (степень сбалансированности рынка, анализ основных тенденций развития рынка; динамика показателей конъюнктуры и ДР-)-

2. Оценка конъюнктуры рынка. Выявление факторов, оказывающих наибольшее влияние на объем и структуру рынка, прогнозирование их значения.

3. Оценка реальной емкости рынка (объема платежеспособного спроса), а также прогнозирование этого показателя.

4. Оценка потенциальной емкости рынка (границ роста реальной емкости) и значения потенциала рынка.

5. Оценка структуры рынка (товарной, марочной, фирменной).

6. Исследование конкуренции и конкурентов.

7. Исследование и характеристика поведения покупателей.

При детализации видов анализа, мы имеем следующую группировку по исследуемым данным:

Анализ потребителей:

• потребности, которые удовлетворяет продукт;

• покупатели и потребители продукта;

• сегментация покупателей;

• процесс совершения покупки;

• восприятие потребителем продукта.

• определение стадии жизненного цикла рынка;

• определение объема рынка и его сегментирование;

• анализ факторов, влияющих на рынок (STEP, 5 сил Портера);

• прогноз основных тенденций рынка.

Конкурентный анализ:

• анализ конкурентов (объемы продаж, место на рынке, восприятие потребителем, анализ рынка и конкурентов в ретроспективе). 5 сил Портера;

• определение факторов успеха и конкурентных преимуществ. SWOT.

На рис. 2.1 представлены основные методы проведения анализа внешней и внутренней маркетинговой среды.

Рис. 2.1. Методы проведения исследования внешней и внутренней среды

2.3. Анализ влияния внешней среды: основные критерии оценки, определение основных угроз и возможностей рынка инновационного проекта

Макросреда компании состоит из факторов, которые не зависят от деятельности предприятия, но при этом имеет значительное влияние как на деятельность компании в целом, так и на реализацию инновационных проектов.

К макрофакторам, как правило, относят политическую, экономическую, законодательную и социально-демографическую ситуацию в стране, технологическую ситуацию в отрасли, природное окружение и т.д. Перечень факторов макросреды, влияющих на деятельность компании или реализацию проекта, индивидуален для компании и зависит от отрасли, в которой действует компания.

Микросреда компании объединяет в себе объекты взаимного влияния предприятия и окружающих ее объектов.

К объектам микросреды относятся: посредники, поставщики, конкуренты, группы влияния и потребители продукции (услуг) (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Факторы влияния внешней среды

Основная задача анализа влияния внешних факторов состоит в установлении перечня и оценке факторов, представляющих угрозу для инновационного проекта или способствующих его реализации.

Эксперты (сотрудники компании из числа топ-менеджеров и менеджеров среднего звена) должны прежде всего обозначить цель проведения анализа, отрасль деятельности, места расположения предприятия (регион) и период оценки.

Анализ влияния факторов внешней среды фирмы рекомендуется проводить по следующему алгоритму [1]:

• выделение перечня наиболее существенных для фирмы макрофакторов;

• краткое описание проявления каждого фактора;

• оценка временного промежутка действия фактора;

• оценка влияния выделенных макрофакторов на деятельность фирмы по шкале:

• определение реакции фирмы (возможных действий в прогнозируемой ситуации).

Далее, из всей таблицы выделяются факторы, имеющие сильное и среднее влияние на деятельность компании (как положительное, так и отрицательное). Это будет перечень возможностей и угроз со стороны внешней среды на деятельность компании. Мероприятия, предложенные как реакция фирмы необходимо сформировать в план мероприятий по преодолению угроз и использованию возможностей рынка.

Каждую группу макрофакгоров целесообразно рассмотреть по ее составляющим.

Для регистрации результатов анализа можно использовать форму, представленную в табл. 2.5.

Пример

Компания ОАО «Изумруд» запланировала приступить к производству водоочистителей коллективного пользования (водоочиститель, встраиваемый в систему водоснабжения) и индивидуального пользования для частных потребителей. Сборка будет производиться из комплектующих по корейской технологии со степенью очистки воды 99,98%. Оценка влияния внешних факторов (фрагмент) представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Методика оценки влияния внешней среды на примере ОАО «Изумруд» (фрагмент)

Итоговый перечень возможностей и угроз для проекта «Водоочистка»

Возможности:

• рост рынка водоочистителей коллективного пользования на 28%;

• наличие в Российской Федерации регионов с большой степенью примесей в питьевой воде;

• выборы в думу (реализация социально значимых проектов). Угрозы:

• противостояние городской и республиканской власти;

• повышение цен на энергоносители;

• снижение уровня жизни населения.

Результаты данной методики используются в дальнейшем для проведения SWOT-анализа и разработки стратегии развития компании или принятия решений по продолжению работ в рамках инвестиционного проекта.

2.4. Проведение внутрифирменного анализа, определение сильных и слабых сторон

Анализ компании – непростая задача даже для самых квалифицированных менеджеров и консультантов. С чего начать и какие важные проблемы исследовать в первую очередь, представлено в табл. 2.6. Перечисленные в ней вопросы используются много лет для выявления важных областей, в которых фирмы либо превосходят своих конкурентов, либо, наоборот, отстают от них. Очевидно, эти вопросы не следует использовать без адаптации в каждой компании. Однако, несмотря на то, что они фокусируются на проблемах, касающихся традиционных, средних производственных компаний, их с полным правом можно отнести также к компаниям в сфере услуг и высоких технологий [2].

При проведении анкетирования у себя в компании необходимо придерживаться следующей последовательности:

1. Прочитайте все вопросы, оцените, какие из них необходимо адаптировать и скорректировать под деятельность компании.

2. Составьте перечень сотрудников, участвующих в экспертизе.

3. Каждый из экспертов заполняет вопросник индивидуально, сопоставляя ситуацию в своей компании и ситуацию в отрасли (или ситуацию у основных конкурентов).

4. Эксперт ставит «галочку» в одном из предложенных сценариев ответа на вопрос. Используйте сценарии ответов или реакций лишь как ориентир, а не ключ к оценке своей компании.

5. Оцените ситуацию в компании по всему перечню контрольных вопросов.

6. Проставьте коэффициент важности, который в каждой группе критериев должен составить в сумме единицу, в зависимости от важности того или иного критерия для вашей компании, согласовав это на экспертном совете.

Результат такого анализа – реалистическая оценка ситуации в компании. Можно оценить положение фирмы в целом и учесть, каким сферам следует уделить особое внимание.

7. Результаты анкетирования обрабатываются рабочей группой и предоставляются руководству предприятия.

8. В результате определяется перечень сильных и слабых сторон компании с учетом наиболее важных для компании критериев.

Методика внутрифирменного анализа компании

Выделенные конкурентные преимущества используются для разработки коммерческих предложений и проведения рекламной компании. Разрабатывается план мероприятий по устранению слабых сторон.

Пример

После оценки сильных и слабых сторон компании «Винарт» (дистрибуция элитного алкоголя) было выявлено значительное количество сильных сторон и несколько конкурентных преимуществ. Однако была и одна слабая сторона: недостаток транспорта для своевременной доставки продукции. Ей не сразу уделили внимание. Но в свете принятой стратегии компании, направленной на развитие ресторанного сегмента, этот недостаток был самый серьезный. И несмотря на превосходный ассортимент, приемлемые цены, политику предлагаемых бонусов, клиенты (рестораны) «уходили» после того, как им в срок не доставляли продукцию. В ресторанном бизнесе выручка от алкоголя занимает около 35%, естественно, что клиенты не хотели рисковать такой долей своей выручки. Именно поэтому, в первую очередь следовало минимизировать слабые стороны, а затем проводить мероприятия по максимизации сильных сторон компании.

Отвечая на каждый из вопросов методики внутрифирменного анализа (см. табл. 2.6), можно выделить сильные и слабые стороны компании.

Проработка основных показателей для оценки сильных и слабых сторон компании проводится с целью полной оценки ситуации и проведения последующего SWOT-анализа для инновационного проекта.

SWOT-анализ

SWOT-анализ (Strength – сила, Weakness — слабость, Opportunity – возможность, Threat — угроза) – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это, сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию. Между тем SWOT-анализ часто используется формально, без понимания его предназначения, становится ритуалом, данью моде.

Рассмотрим последовательность его построения [4].

1. Обозначение цели.

Силы и слабости, возможности и угрозы – понятия относительные, они зависят от цели инновационного проекта. Если первый шаг пропущен или сделан неграмотно, все остальные уже не имеют смысла (это, как правило, зона ответственности собственников).

2. Определение сильных и слабых сторон фирмы (сточки зрения заданной цели).

Количество сильных и слабых сторон не должно превышать 5—7 (для каждого), поэтому необходимо ранжировать их по важности с точки зрения заданной цели.

При этом количество сильных и слабых сторон должно быть примерно одинаково.

Сильные стороны могут выглядеть, например, так [4]:

1) известность на рынке;

2) компетентность руководства;

3) финансовая стабильность;

4) защищенность от сильного конкурентного давления;

5) технологическое превосходство;

6) преимущества в области издержек.

А слабые – следующим образом:

1) наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;

2) низкая прибыльность основной продукции;

3) недозагрузка производства;

4) нехватка складских площадей;

5) слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;

6) недостаток информации о рынке.

3. Определение рыночных возможностей и угроз.

Количество возможностей также должно соотноситься с количеством угроз.

Пример возможностей:

1) рост отраслевого рынка;

2) использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта;

3) подключение к новой государственной программе на раннем этапе;

4) использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров.

Пример угроз [4]:

1) рост конкуренции со стороны иностранных поставщиков;

2) стагнация рынка;

3) неблагоприятная для бизнеса политика властей;

4) нестабильность экономической ситуации.

4. Заполнение таблицы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (табл. 2.7).

SWOT-анализ на примере компании «Винарт»

*Цифрами после тире обозначены сильные и слабые стороны соответственно.

На данном этапе происходит сопоставление внутренних силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом, четыре граничных стратегии.

Первая из стратегий отвечает на вопрос, что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз). Она называется агрессивной стратегией или стратегией предельного оптимизма.

Вторая стратегия сопоставляет возможности и слабые стороны и называется конкурентной.

Третья стратегия может считаться консервативной – сильные стороны используются для защиты от внешних угроз. В результате четвертого этапа табличка приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.7).

Четвертая стратегия разрабатывается в предположении, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон. Это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим. Именно в этой стратегии, можно определить основные риски для реализации инновационного проекта.

Комментарий к SWOT-анализу

Наиболее полному использованию возможностей рынка способствуют сильные стороны компании: финансовая стабильность, высокая квалификация руководителей подразделений, большая доля рынка в Москве и МО (сети, розница), репутация компании на рынке, известность поставщиков.

Повышению уровня слабых сторон предприятия (низкая доля рынка в регионах Российской Федерации, низкий уровень сервиса и обслуживания потребителей, отсутствие отработанных бизнес-процессов) способствуют возможности, предоставляемые рынком: увеличение инвестиций в регионы, рост рынка элитного алкоголя до 30%, разработка программ развития инфраструктуры г. Москвы (гостиницы, прилавочные магазины).

Снизить выявленные угрозы рынка возможно за счет следующих сильных сторон компании: размера собственности, финансовой стабильности, высокой квалификации руководителей подразделений, большой доли рынка в Москве и МО (сети, розница), репутации компании на рынке, известности поставщиков.

Наибольший риск для деятельности компании представляют следующие сочетания угроз и слабых сторон, которые, возможно, усугубят ситуацию: ужесточение конкуренции и возникающие проблемы в области логистики и сервиса компании (недостаточные складские площади, склады не оборудованы современной техникой, недостаточный парк автотранспорта, несвоевременные поставки продукции к заказчику, низкий уровень сервиса и обслуживания потребителей).

Активная работа крупных региональных компаний по импорту алкоголя напрямую в сочетании с малой долей фирмы на региональном рынке и отсутствие отработанных бизнес-процессов представляет прямую угрозу для активной экспансии в регионы.

Далее, для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны [4].

• система прогнозирования и планирования;

• структура компании и штатное расписание

• система мотивации персонала;

• система учета ресурсов и затрат.

5. Формулировка критериев, при которых та или иная стратегия запускается на реализацию. Это прерогатива собственника бизнеса.

Пример

В качестве базовой выбрана вторая стратегия.

• Если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение 6 месяцев превысят темпы роста доходности, перейдем к третьей стратегии.

• Если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит более №%, будет выбрана первая стратегия.

Выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т.п.

6. Анализ вторичных стратегий, добавление дополнительных важных мероприятий.

Необходимо внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы обеспечить более эффективную работу.

Все мероприятия достаточно затратные, так как связаны с отвлечением человеческих и финансовых ресурсов. Именно поэтому необходима оптимизация для увеличения сроков перехода, например, к первой стратегии.

7. Оценка стоимости выбранной стратегии: финансовые затраты и материальные ресурсы.

На следующем этапе производится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о временных, для собственников компании часто этот фактор – определяющий.

Если цена и стратегический план достижения цели устраивают собственника, необходимо переходить к заключительному этапу.

8. Разработка и утверждение плана-графика с ответственными лицами и бюджетом с учетом компенсации основных рисков.

В бюджете необходимо предусмотреть затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров. После утверждения бюджета утверждается окончательно стратегия работы по данному инновационному проекту, как правило, на 2—3 года.

Коррекция стратегии может производиться ежеквартально или при наступлении форс-мажорных обстоятельств.