Текст книги "Управление без власти и контроля"

ТЕ, КТО СПОСОБЕН ИСПОЛЬЗОВАТЬ БУРНЫЙ ПОТОК ИНФОРМАЦИИ, МОГУТ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА В НЕВИДАННЫХ РАНЕЕ ЦЕЛЯХ.

Традиционная метафора организации как машины никогда не была идеальной. Во-первых, она игнорировала тот факт, что машины не испытывали влияния со стороны их внешних сред, что никогда не было истинным для организаций. Во всяком случае, модель работала некоторое время, в индустриальную эпоху, и бизнес-компании продолжают применять некоторые принципы научного управления.

Но метафора вряд ли вообще больше применима. В 1990-е годы благодаря работе таких людей, как системный ученый Питер Сенге, она начала меняться. Сенге, написавший «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», рассматривал организацию не как машину, а как живой организм с взаимосвязанными подсистемами, которые работают вместе, составляя целостную систему. Организм постоянно реагирует на окружающую среду, адаптируется и даже обновляется: одни клетки гибнут, новые рождаются. И даже когда организм умирает, он может выжить в другой форме, передав свою ДНК – информационную капсулу – следующему поколению, продолжив жизненный круг.

Некоторые из компаний, с которыми мы работали, претерпели такие преобразования, обновляясь, предполагая более органичную структуру. Sainsbury’s, вторая по величине сеть супермаркетов в Соединенном Королевстве, была основана в 1869 году. Это был единственный магазин на лондонской Друри Лейн, принадлежавший Джону Джеймсу Сейнсбери. Sainsbury’s выступил ранним новатором, предложив ряд линеек продуктов собственного производства и фокусируясь на качестве покупок клиентов. Столетие и четверть века спустя, в 1990-х годах, компания пострадала от серьезного спада и потери доли рынка. На протяжении всего периода роста в размерах и масштабах – в настоящее время насчитываются сотни магазинов по всему Соединенному Королевству – Sainsbury’s стали немного «тяжеловесными», с концентрацией лидеров в штаб-квартире компании. Между тем ориентация на клиента, которая обеспечила популярность Sainsbury’s, немного снизилась, и сотрудники магазина с трудом удерживали полки заполненными.

Компания начала править курс своего корабля в 2004 году, отчасти переместив свое внимание со штаб-квартиры, где 750 позиций были сокращены, на залы магазинов, куда было нанято 3000 новых работников для улучшения качества обслуживания.

Джон Хартланд, директор по управлению непродовольственными товарами Sainsbury’s, провел 30 лет, работая над тем, что он называет «большой, гордой традиционной компанией», – он видел ее расцвет и угасание. «Ключ к нынешнему успеху Sainsbury’s, – сказал он, – это его принятие менее формального, более гибкого определения лидерства. Sainsbury’s является более гибким, модульным и основанным на командном подходе. Сегодня разделение между генеральным директором и рядовыми сотрудниками магазинов резко сократилось», – сказал он. В 2015 году компания представила внутреннюю социальную сеть, которая позволила обеспечить прямой поток информации на всех уровнях организации. «Люди – от студентов, занятых неполный рабочий день, до таких людей, как я, кто много лет занимались этим бизнесом, – беседуют с нашим генеральным директором Майком Купом все время», – поделился Хартланд. – Отныне у нас развита культура «поделиться с Майком» – если у вас есть отличная идея, вы можете просто сказать: «Почему бы вам не попробовать сделать это таким образом?» У нас теперь более открытые и свободно участвующие в жизни фирмы команды и меньше директоров. Мы в четыре раза крупнее, чем 30 лет назад, и у нас меньше половины тогдашних директоров».

Многие менеджеры Sainsbury’s работают с мобильными и модульными командами, переходя от магазина к магазину, чтобы помочь персоналу в более чем 1200 торговых точках. Ди Блэкберн, менеджер операционных навыков компании, курирует команду (и ее подструктуры) из 34 человек, которые проектируют и проводят обучение там, где это необходимо больше всего. «Мне нравится думать о себе как о неком проводнике, – сказала она. – У меня есть команда, работающая здесь, есть команда, работающая там. Я полевой сотрудник, поэтому я могу работать в любом месте от Скотена до Корнуолла и Лондона». Именно этот тип изменений был внедрен во всем Sainsbury’s, что обеспечивает подвижность информации, необходимой для сегодняшнего бизнеса.

Один из основных принципов теории эволюции – принцип, который применим как к миру природы, так и к нашему промышленному миру, – это то, что при изменении окружающей среды выживут только те, кто умеет приспосабливаться. В сегодняшнем мире, где изменения постоянны, выживут и будут процветать только те, кто наращивает способности адаптироваться постоянно – расти и опережать время.

Если вы обнаружите, что быстрые изменения, описанные выше, вас пугают, я вас успокою: вы не одиноки. Многое происходит, и очень быстро. В следующих главах мы покажем вам множество причин, почему мы не боимся, – почему мы действительно очень рады изменениям. Разрушая старые барьеры, новый разрозненный мир, конечно, создает большую неопределенность. Но нам думается, что это также создает беспрецедентные безграничные возможности для человеческого развития, для того, чтобы превратиться в вид радостных, влиятельных людей – лидеров 10X, – какими большинство из нас надеются быть.

Как выглядят эти 10X-руководители в разрозненном мире? По нашему опыту – работе Тала в Гарварде и во всем мире, где он читал лекции о счастье и самореализации, и работе Ангуса в McKinsey, где он в сотрудничестве с руководителями крупнейших мировых корпораций разработал программы лидерства, – мы пришли к потрясающим выводам: большинство людей не знают, что значит преуспевать и вести за собой. Большинство из них не достигают своего полного потенциала или устойчивой самореализации, потому что их формула успеха и благополучия почти всегда полностью ошибочна. Как и неэффективные, неуклюжие машины старого времени, многие продолжают страдать от устаревших представлений о том, что значит быть хорошим лидером, и почему это вообще имеет значение.

Наш первый шаг в построении программы, которая помогла бы людям стать счастливыми и успешными, заключался в том, чтобы выявить недостатки в этой формуле – явно неверные, но упорно существующие мифы и неправильные представления о счастье и лидерстве – и что это будет означать в возникающем безграничном мире: стать лидером 10X.

Глава 3
Мифы о счастье и лидерстве: Создание дела для SHARP

Когда более пяти лет назад мы впервые встретились, наш разговор снова и снова возвращался к разрозненности мировых социальных и экономических структур и влиянию этой волатильности на организации и людей. Этот разговор (как и многие последующие) был энергичным, бодрящим и откровенным. Мы поняли несколько важных вещей, которые привели нас к созданию Potentialife и написанию этой книги:

• Сегодняшний разрозненный мир создает пространство и предлагает отдельным людям новые «вызовы» и возможности: в эпоху, когда люди все чаще переходят от халтурки к подработке, а не от работы к работе, поведение руководства позволяет им находить и развивать опыт, который даст им возможность расти и процветать. Когда эпоха пожизненной лояльности и «золотых часов» на исходе, каждый должен искать новые возможности. Хотя для организаций, которые стремятся сохранить таланты, это может показаться жалким вариантом, надо принять простую истину: возможности для процветания и влияния – для позитивного руководства – внутри организации должны быть более привлекательными, чем те, что находятся за ее пределами.

• Наше взаимодействие неоднократно демонстрировало чувство радости и самореализации, а также способность вести за собой – вдохновлять других и вносить существенный вклад – быть настолько сильно спаянными, чтобы казаться практически неделимыми. То, являются ли сотрудники организации счастливыми, способными и энергичными, гораздо важнее успеха компании, чем логика ее устава или дисциплина, основанная на полномочиях. Организация, полная страстных, целенаправленных людей, является организацией лидерства, ориентированной прямо на выполнение своей миссии и достижение целей. Проигравшими организациями будущего будут те, кто отвергает эту идею и пытается восстановить старый порядок, добиваясь контроля, согласования и соблюдения прежних правил, что неизбежно затмит возможности для самовыражения и инноваций, которые создал разрозненный мир.

• Поскольку поведение руководства является значительным фактором производительности и эффективности как в личной, так и совместной работе, а также потому, что старые иерархические структуры разрушаются, лидерство больше не является признаком, который на уровне среднего менеджмента неважен. Для того чтобы организация преуспела, вполне вероятно, что большинство (если не все ее сотрудники) будут вынуждены в какой-то момент быть лидерами.

• Причина, по которой в разрозненном мире радость руководства для многих неуловима, заключается в том, что мы часто застреваем в прошлом. Многие из нас разделяют устаревшие или просто неверные идеи, как о том, что формирует эффективного лидера, так и о том, что делает людей счастливыми. Мы обнаружили, что до того, как станет возможным четкое понимание того, что представляют собой эти две области – радость и лидерство, – необходимо четко объяснить, чем они не являются. Прежде чем мы сможем помочь людям учиться и расти как лидеры, важно очистить свой разум от нескольких прочных мифов.

МИФ: ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ СФОКУСИРОВАНЫ НА ЛИКВИДАЦИИ ИЛИ ПРЕОДОЛЕНИИ СВОИХ СЛАБОСТЕЙ

Мы все прошли через отчет о прогрессе или обзор производительности, в котором учитель или менеджер унижал нас и давал нам список вещей, которые нам нужно улучшить, как если бы это был самый важный результат. Традиционное мышление состоит в том, что люди развиваются в жизни и в своей карьере, воздействуя на эти слабости и постоянно совершенствуя себя.

Наши многолетние собственные наблюдения в сочетании с растущим объемом чужих исследований показывают обратное: хотя никто не должен игнорировать свои слабости, поскольку энергия – это ограниченный ресурс, было бы неразумно и контрпродуктивно сосредоточить слишком много энергии на устранении недостатков. Поступая так, можно загнать себя в дыру, из которой вы можете не выбраться.

Питер Друкер был одним из самых выдающихся мыслителей, отвернувшихся от идеи, что лучший способ расти – это укреплять свои слабые места. «Нельзя создавать производительность на основе слабых мест, не говоря уже о том, чего кто-то в принципе не может сделать вообще», – писал он в своей классической книге «Managing Oneself». Вы можете достичь истинного совершенства только тогда, когда действуете на основе сильных сторон»[8]8
  Drucker, Peter. “Managing Oneself.” Chap. 6 in Management Challenges for the 21st Century. New York: Harper Business, 2001.


[Закрыть].

ОРГАНИЗАЦИЯ, ПОЛНАЯ СТРАСТНЫХ, ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫХ ЛЮДЕЙ, ЯВЛЯЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЛИДЕРСТВА, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ВЫПОЛНЕНИЕ МИССИИ И ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.

Немало поведенческих исследований и обзоров поддерживают идею о том, что люди работают лучше, когда они сосредотачиваются на том, что им нравится делать: тогда они более творческие, гибкие и адаптируемые[9]9
  Dubreuil, P., J. Forest, and F. Courcy. “From Strengths Use to Work Performance: The Role of Harmonious Passion, Subjective Vitality and Concentration.” The Journal of Positive Psychology, 9 апреля 2014 г., pp. 335–349.


[Закрыть]. Они более уверены, более удовлетворены и находят больше смысла в своей работе[10]10
  Vella-Brodrick, D. A., N. Park, and C. Peterson. “Three Ways to Be Happy: Pleasure, Engagement, and Meaning – Findings from Australian and US Samples.” Social Indicators Research, 90.2, январь 2009 г., pp. 165–179.


[Закрыть][11]11
  Harzer, C. and W. Ruch. “When the Job is Calling: The Role of Applying One’s Signature Strengths at Work.” The Journal of Positive Psychology, 7/5, 2012, pp. 362–371.


[Закрыть]. Такие люди растут и развиваются быстрее. Опрос, проведенный Gallup в 2009 году, охвативший более 1000 сотрудников в США, показал, что они чувствовали себя гораздо более вовлеченными в свою работу, когда для достижения результатов использовали свои сильные стороны. В целом они были счастливее, более энергичными и чувствовали себя здоровее. И руководители, которые были сосредоточены на сильных сторонах членов команды, добивались более высокой производительности команды и более высокого общего успеха[12]12
  Brim, Brian, and Jim Asplund. “Driving Engagement by Focusing on Strengths.” Gallup, 12 ноября 2009 г. Сайт http://www.gallup.com/businessjournal/124214/driving-engagement-focusing-strengths.aspx.


[Закрыть].

Учитывая эти факты, мы разработали программу лидерства 10Х, которая поможет людям и организациям создавать задачи и роли, которые соответствуют сильным сторонам личностей, а не пытаются устранить отдельные недостатки, чтобы сотрудники соответствовали определенным задачам и ролям в организации.

МИФ: ЛЮДИ БОЛЕЕ СЧАСТЛИВЫ И БОЛЕЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫ, КОГДА ИЗ ИХ ЖИЗНИ ИСЧЕЗ СТРЕСС

Мы все думаем, что знаем, что это значит – сказать, что мы переживаем стресс. Но ученым понадобилось некоторое время, чтобы найти достойное объяснение того, что такое стресс, и даже измерить его воздействие на ум и тело. Эндокринолог Ханс Селье первым предложил определение: стресс – это «неспецифический» ответ тела «на любой предъявленный ему запрос». Наше определение несколько видоизменилось; мы теперь думаем о стрессе как о требовании, которое превосходит естественный регуляторный потенциал организма, и мы знаем, что его последствия (довольно специфические) включают изменения в нейрохимии, которые стимулируют определенные способности и процессы.

Стресс – это просто реакция организма на вызов. Острые стрессы часто воспринимаются как срабатывающие ответные реакции, в которых организм приспосабливается, как будто готовится противостоять угрозе: учащаются пульс и дыхание; жир и кислород высвобождаются в кровоток, чтобы вызвать внезапный всплеск активности; зрачки и кровеносные сосуды расширяются, и человек теряет способность к периферическому зрению. Это первая стадия в трехэтапной модели, разработанной Селье, которую он назвал синдромом общей адаптации. Последний этап модели, утверждал Селье, может быть одной из двух вещей: выздоровление, при котором компенсация тела позволила организму преодолеть угрозу, или истощение, когда ресурсы организма исчерпаны при продолжающемся присутствии угрозы.

Возможно, менее известными являются исследования, демонстрирующие, что кратковременные всплески умеренного стресса могут оказывать благотворное влияние на ум и тело. В конце концов, цель противоборства – защитить нас. В 1975 году Селье ввел модель, делящую стресс на стрессовую нагрузку, усиливающую психические и физические функции, и дистресс – страдание, которое может привести к тревоге, замкнутости или другим расстройствам.

Американский фольклор изобилует сказками, многие из которых хорошо документированы, где говорится об «истерической силе», которой обладают люди во внезапных чрезвычайных ситуациях, когда они испытывают всплески гормонов «бей или беги» и в результате таких всплесков сверхчеловеческой силы способны поднимать тяжелые предметы, такие как автомобили. Никто не будет утверждать, что такой опыт хорош для здоровья человека, но исследования показывают, что краткосрочные стрессоры низкого уровня могут стимулировать производство химических веществ мозга и даже новых клеток мозга[13]13
  Kirby, E. D., S. E. Muroy, W. G. Sun, D. Covarrubias, M. J. Leong, L. A. Barchas, and D. Kaufer. “Acute Stress Enhances Adult Rat Hippocampal Neurogenesis and Activation of Newborn Neurons via Secreted Astrocytic FGF2.” eLife, 16 апреля 2013 г., e00362.


[Закрыть], которые могут повысить производительность и концентрацию, повысить иммунитет организма[14]14
  Dhabhar, F. S., W. B. Malarkey, E. Neri, and B. S. McEwen. “Stress-Induced Redistribution of Immune Cells – From Barracks to Battlefields: A Tale of Three Hormones.” Psychoneuroendocrinology, 37.9, сентябрь 2012 г., pp. 1345–1368.


[Закрыть], мотивируют людей на успех и делают их более устойчивыми в долгосрочной перспективе[15]15
  Aschbacher, K., A. O’Donovan, O. M. Wolkowitz, F. S. Dhabhar, Y. Su, and E. Epel. “Good Stress, Bad Stress and Oxidative Stress: Insights from Anticipatory Cortisol Reactivity.” Psychoneuroendocrinology, 38.9, сентябрь 2013 г., pp. 1698–1708.


[Закрыть].

Кроме того, исследования за несколько десятилетий указывают на хорошо документированные стратегии смягчения стресса с выздоровлением и сохранением его в выгодном диапазоне: культивирование позитивного мировоззрения и уверенности в себе[16]16
  Чиксентмихайи М. Поток: Психология оптимального переживания. М.: Альпина Нон-фикшн, 2018. 461 с.
  Frederickson, B. L. “The Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions.” Philosophical Transactions of the Royal Society B, 359, 2004, pp. 1367–1377.
  Lecic-Tosevski, D., O. Vukovic, and J. Stepanovic. “Stress and Personality.” Psychiatriki, 22.4, октябрь-декабрь 2011 г., pp. 290–297.
  Flaa, A., O. Ekeberg, S. E. Kjeldsen, and M. Rostrup. “Personality May Influence Reactivity to Stress.” BioPsychoSocial Medicine, 2007 1.5, 1 марта 2007 г.


[Закрыть], социальной поддержки[17]17
  Oxbay, F., D. C. Johnson, E. Dimoulas, C. A. Morgan III, D. Charney, and S. Southwick. “Social Support and Resilience to Stress.” Psychiatry, 4.5, май 2007 г., pp. 35–40.
  Baqutayan, S. “Stress and Social Support.” Indian Journal of Psychological Medicine, 33.1, январь-июнь 2011 г., pp. 29–34.
  Heinrichs, M., T. Baumgartner, C. Kirschbaum, and U. Ehlert. “Social Support and Oxytocin Interact to Suppress Cortisol and Subjective Responses to Psychosocial Stress.” Biological Psychiatry, 15.54, декабрь 2003 г., pp. 1389–1398.


[Закрыть], отдыха и физической активности[18]18
  Huang, C. J., H. E. Webb, M. C. Zourdos, and E. O. Acevedo. “Cardiovascular Reactivity, Stress, and Physical Activity.” Frontiers in Physiology, 4, 2013, 314.
  Schoenfeld, T. J., P. Rada, P. R. Pieruzzini, B. Hsueh, and E. Gould. “Physical Exercise Prevents Stress-Induced Activation of Granule Neurons and Enhances Local Inhibitory Mechanisms in the Dentate Gyrus.” The Journal of Neuroscience, 33.18,1 мая 2013 г., pp. 7770–7777.


[Закрыть], обучения медитации или осознанности[19]19
  Grossman, P., L. Niemann, S. Schmidt, and H. Wallach. “Mindfulness-Based Stress Reduction and Health Benefits: A Meta-Analysis.” Journal of Psychosocial Research, 57.1, июль 2004 г., pp. 35–43.
  Shapiro, S. L., J. A. Astin, S. R. Bishop, and M. Cordova. “Mindfulness-Based Stress Reduction for Health Care Professionals: Results From a Randomized Trial.” International Journal of Stress Management, 12.2, май 2005 г., pp. 164–176.
  Chiesa, A. and A. Serretti. Mindfulness-Based Stress Reduction for Stress Management in Healthy People: A Review and Meta-Analysis. The Journal of Alternative and Complementary Medicine, 15.5, 18 мая 2009 г., pp. 593–600.
  Tang, Y. Y., Y. Ma, J. Wang, Y. Fan, S. Feng, Q. Lu, Q. Yu, D. Sui, M. K. Rothbart, M. Fan, and M. I. Posner. “Short-term Meditation Improves Attention and Self-Regulation.” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 104.3, 23 октября 2007 г., pp. 17152–17156.


[Закрыть].

Мы верим в силу умеренного стресса, перемежающегося периодами спокойствия. Подход 10Х помогает людям и организациям разрабатывать долгосрочные стратегии, направляющие стресс на получение энергии и вдохновения.

МИФ: ИСКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ ОБЯЗАТЕЛЬНО ЯВЛЯЕТСЯ РЕДКИМ ПРОДУКТОМ ОСОБЫХ, ЭКСТРАОРДИНАРНЫХ СОБЫТИЙ

Абрахам Маслоу ввел термин «пиковый опыт» в качестве зонтичного термина «для лучших, самых счастливых моментов в жизни человека, для переживаний экстаза, восторга, блаженства, величайшей радости»[20]20
  Maslow, Abraham H. Religions, Values, and Peak-Experiences. New York: Viking Press, 1970.


[Закрыть]. Когда людей спрашивают, когда они в последний раз переживали пиковый опыт, они часто ссылаются на время, когда они были глубоко тронуты произведением искусства, испытали абсолютное единство со своим любовником или были поражены творческой идеей, которая имела глубокие личные или профессиональные последствия. Некоторые (не все) женщины описывают естественные роды как пиковый опыт, а некоторые описывают так достижение значительного личного рубежа. Для большинства людей это редкие, необычные моменты. И все же Маслоу считал, что, особенно для самореализованных индивидуумов, эти моменты могут произойти в обычном окружении – в ожидании поезда, в процессе приготовления ужина для семьи или, например, в офисе, что как раз является тем, что мы находим в 10X лидерах, испытывающих многочисленные пиковые переживания, часто в течение длительного времени, а иногда и ежедневно.

Все это можете испытать и вы. Исследование пикового опыта показывает, что мы можем создавать такие переживания и чаще пользоваться ими в нашей повседневной жизни. Одним из многих, кто изучает идею пикового опыта, является психолог Михай Чиксентмихайи, который придумал концепцию потока, ментальное состояние концентрации без усилий, в котором человек работает на достижение четкой цели. Во время этого «оптимального опыта», как он называл это в своей новаторской книге «Поток» (1990 год), люди чувствуют себя «сильными, настороженными, контролирующими без усилий, не требующими контроля и на пике своих способностей».

Пиковый опыт достижим, утверждает Чиксентмихайи: «Когда мы действуем свободно, ради самого действия, а не из-за скрытых мотивов». Он пишет, что «когда мы выбираем цель и посвящаем себя ей до предельной концентрации, то, что мы делаем, будет приятным. И, как только мы попробуем эту радость, мы удвоим наши усилия, чтобы попробовать ее снова. Так растет сам человек»[21]21
  Чиксентмихайи М. Поток: Психология оптимального переживания. М.: Альпина Нон-фикшн, 2018. 461 с.


[Закрыть].

Мы помогаем создавать лидеров 10X, демонстрируя им, как испытать эту радость – как отступить, вдохнуть, упростить и увеличить вероятность того, что они будут действовать на пике своих возможностей. И не в редких случаях, а изо дня в день.

МИФ: САМЫЕ ВАЖНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ХОРОШЕГО ЛИДЕРА – ЭТО ВЛАСТЬ И КОНТРОЛЬ

Как мы уже отмечали ранее, институциональная основа власти ослабела во многих организациях, поскольку стиль принятия управленческих решений оказался слишком медленным и негибким для сегодняшнего мира.

ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ИСПОЛЬЗУЕТ ВЛАСТЬ И КОНТРОЛЬ ДЛЯ МАНИПУЛИРОВАНИЯ ПОДЧИНЕННЫМИ, ТОЛКАЕТ ЛЮДЕЙ, А НЕ ВЕДЕТ ИХ ЗА СОБОЙ.

Человек, который использует власть и контроль для манипулирования подчиненными, толкает людей, а не ведет их за собой. Растущий объем организационных исследований показывает, что этот стиль руководства часто становится разрушительным для организаций – по оценкам организационного психолога Беннета Дж. Теппера из Университета штата Огайо, в 2007 году злоупотребление надзорным управлением стоило американским компаниям около 23,8 млрд долл. США в год[22]22
  Tepper, Bennett J. “Abusive supervision in work organizations: Review synthesis, and research agenda.” Journal of Management 33, no. 3, июнь 2007 г.: 261–289.


[Закрыть]. Другие исследователи указали на прямое влияние автократичного руководства на показатели эффективности работы, такие как прогулы и текучесть кадров, и даже на тонкие проявления сопротивления в поведении[23]23
  Duffy, Michelle K., Daniel C. Ganster, and Milan Pagon. “Social Undermining in the Workplace.” Academy of Management Journal 45, no. 2, 2002: 331–351; Gastil, John. “A Meta-Analytic Review of the Productivity and Satisfaction of Democratic and Autocratic Leadership. ”Small Group Research 25, no. 3, август 1994 г.: 384–410; Harris, Kenneth J., K. Michele Kacmar, and Suzanne Zivnuska. “An Investigation of Abusive Supervision as a Predictor of Performance and the Meaning of Work as a Moderator of the Relationship.” Leadership Quarterly 18, no. 3, июнь 2007 г.: 252–263; Schyns, Birgit, and Jan Schilling. “How Bad are the Effects of Bad Leaders? A Meta-Analysis of Destructive Leadership and Its Outcomes.” Leadership Quarterly 24, no. 1, февраль 2013 г.: 138–158; Tepper, Bennett J., Jon C. Carr, Denise M. Breaux, Sharon Geider, Changya Hu, and Wei Hua. “Abusive Supervision, Intentions to Quit, and Employees’ Workplace Deviance: A Power/Dependence Analysis.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 109, no. 2, июль 2009 г.: 156–167.


[Закрыть].

Многие исследователи, в свою очередь, зафиксировали влияние деструктивного руководства на отдельных работников: оно усиливает стресс, неудовлетворенность работой и выгорание[24]24
  Harvey, Paul, Jason Stoner, Wayne Hochwarter, and Charles Kacmar. “Coping with Abusive Supervision: The Neutralizing Effects of Ingratiation and Positive Affect on Negative Employee Outcomes.” Leadership Quarterly 18, no. 3, июнь 2007 г.: 264–280; Tepper, Bennett J. “Consequences of Abusive Supervision.” Academy of Management Journal 43, no. 2, 1 апреля 2000 г.: 178–190.


[Закрыть] и даже наносит вред семейным отношениям сотрудников, когда они приносят свои рабочие проблемы домой[25]25
  Hoobler, Jenny M., and Daniel J. Brass. “Abusive Supervision and Family Undermining as Displaced Aggression.” Journal of Applied Psychology 91, no. 5, сентябрь 2006 г.: 1125–1133.


[Закрыть].

С другой стороны, были хорошо обоснованы преимущества моделей лидерства, которые связаны с более широким взаимодействием и полагаются на силу отношений – демократическое лидерство, подлинное лидерство, этическое лидерство и трансформационное лидерство.

Эти преимущества очевидны везде, куда бы вы ни посмотрели в современном мире. 1 июня 2010 года, за год до смерти, генеральный директор Apple Стив Джобс появился на сцене и дал интервью на конференции «D: All Things Digital» на Ранчо Пало Верде, штат Калифорния, утверждая, что его многонациональная технологическая компания была организована как стартап. Он и его сотрудники ежедневно проводили часы, просто разговаривая, развивая идеи и решая насущные проблемы. «У нас есть прекрасные аргументы», – сказал он. – Если вы хотите нанять великих людей и заставить их работать на вас, вы должны позволить им принимать множество решений, и вами должны управлять идеи, а не иерархия. Лучшие идеи должны побеждать, иначе хорошие люди покинут фирму»[26]26
  Quoted in Reestman, Tom. “Ideas, Not Hierarchy: On Steve Jobs Supposedly Making All Apple Decisions.” Small Wave (blog), 28 августа 2011 г. Сайт https://thesmallwave.com/2011/08/28/ideas-not-hierarchy-on-stevejobs-supposedly-making-all-apple-decisions/.


[Закрыть].

Лидер 10X поощряет великих людей представлять лучшие идеи, и наша программа помогает людям развивать такие стимулирующие, здоровые, продуктивные отношения.

МИФ: КЛЮЧ К САМОРЕАЛИЗАЦИИ – В ПОИСКЕ И ОБРЕТЕНИИ СМЫСЛА ЖИЗНИ

Поиск смысла жизни говорит о том, что мы тратим много времени и сил на поиски того, что послужит нашей самореализации, достижению конечной цели и своего предназначения. В контексте рабочего места речь идет о поиске работы нашей мечты. И, как только мы найдем ее, мы прибыли в конечный пункт нашего путешествия – и сможем жить счастливо.

Когда американский психолог Джулиан Роттер в 1954 году разработал концептуальный локус (латинское обозначение для места или локации) контроля, он различал людей, у которых был внутренний или внешний локус. Человек с внутренним локусом думает, что он контролирует собственную жизнь. Человек с внешним локусом полагает, что его жизнь и решения контролируются случайностью, удачей или экологическими факторами, на которые он не имеет никакого влияния.

Если вы ожидаете, что работодатель создаст для вас работу мечты, которая будет снабжать вас смыслом и целью, и каким-то образом предложит вам эту работу, вы выбрали внешний локус. И вы можете ждать долго.

С другой стороны, подход к вашей работе с внутренним локусом означает, что вы активно занимаетесь поиском смысла и цели для себя – вы ищете и находите, а не ожидаете. Различие между этими двумя подходами настолько серьезное, что может полностью трансформировать жизнь и карьеру.

Это важное откровение: обычно речь идет не о работе. Речь идет о вас.

Не всегда легко найти то, что мы называем причиной работы: почему я встаю с постели, чтобы сделать это? Не всегда легко найти смысл и цель, особенно в задачах начального уровня или заданиях на перестановку. Но большинство задач каким-то образом вносят свой вклад в более грандиозную задачу, которая значительно помогает людям. Лидер 10X способен сформировать свой опыт работы таким образом, чтобы чаще повторять, я должен был это сделать, чем просто пожимать плечами и думать: этого хватит на оплату аренды.

В своей работе д-р Эми Вржезниевская, адъюнкт-профессор по организационному поведению в Школе управления Йельского университета и ведущий автор исследования 1997 года, описывает эту разницу в мировоззрении как разницу между тем, чтобы видеть работу как занятость или рассматривать ее как призвание. Люди, которые воспринимают свою работу как призвание, работают больше и дольше, просто потому, что они рассматривают труд как награду[27]27
  Wrzesniewski, Amy, Clark McCauley, Paul Rozin, and Barry Schwartz. “Jobs, Careers, and Callings: People’s Relations to Their Work.” Journal of Research in Personality 31, no. 1, 1997: 21–33.


[Закрыть]. Это подход, основанный на идее когнитивного рефрейминга, психологической технике выявления наших негативных представлений об идеях и событиях и их переработке в положительном ракурсе, который открывает двери для лучшего опыта и благополучия.

Вржезниевская входит в число организационных исследователей, изучающих возможности и последствия подхода, называемого созданием работы, в котором работодатели и сотрудники действуют вместе, чтобы проектировать работу, имеющую смысл и достойное предназначение.

Исследования показывают, что такие подходы, как создание проекта, открытие и увеличение его смысла и цели, могут улучшить работу, укрепить связь между человеком и организацией и дать сотрудникам большее чувство удовлетворения и благополучия[28]28
  Berg, Justin M., Adam M. Grant, and Victoria Johnson. “When Callings Are Calling: Crafting Workand Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings.” Organization Science 21, no.5, 2010: 973–994; Bunderson, J. Stuart, and Jeffery A. Thompson. “The Call of the Wild: Zookeepers, Callings, and the Double-edged Sword of Deeply Meaningful Work.” Administrative Science Quarterly 54, no. 1, март 2009 г.: 32–57; Cardador, M. Theresa, Erik Dane, and Michael G. Pratt. “Linking Calling Orientations to Organizational Attachment via Organizational Instrumentality.” Journal of Vocational Behavior 79, no. 2, 2011: 367–378; Wrzesniewski, Amy, Nicholas LoBuglio, Jane E. Dutton, and Justin M. Berg. “Job Crafting and Cultivating Positive Meaning and Identity in Work.” Chap. 13 in Vol. 1 of Advances in Positive Organizational Psychology. Edited by Arnold B. Bakker. Bingley, United Kingdom: Emerald Group, 2013.


[Закрыть]. Наш подход 10X призван помочь людям активно обнаруживать смысл в своей работе и сделать свою жизнь более целенаправленной.

МИФ: ДОСТИЖЕНИЯ И УСПЕХИ ВЕДУТ К СЧАСТЬЮ И САМОРЕАЛИЗАЦИИ

Когда Тал преподавал курс по позитивной психологии в Гарварде, он провел неофициальное исследование среди своих учеников. Тал спросил их, можно ли сказать, что они испытали что-то между счастьем и восторгом в тот день, когда получили письма о приеме в Гарвард. Большинство студентов с энтузиазмом ответили «да».

Затем Тал спросил студентов, поверили ли они, когда получили письма о поступлении, что теперь они всю оставшуюся жизнь будут счастливы или, по крайней мере, намного счастливее, чем были до этого момента. Опять же, большинство студентов дали утвердительный ответ. В конце концов, для большинства из них попасть в Гарвард было их мечтой. Возможно, им не нравилась школа до этого момента – постоянное давление, чтобы преуспеть, чтобы быть избранным на руководящие должности в школьном правлении или в клубах, и создать спортивную команду, но все это было ради причины, которая предположительно должна была обеспечить пожизненное достижение (и, следовательно, счастье). Им сказали, и они искренне верили, что поступление в лучший университет определит всю их дальнейшую жизнь, и, как только эта цель будет достигнута, со стрессом и борьбой будет покончено.

Последний вопрос Тала к студентам состоял в том, были ли они счастливы сегодня. Большинство учеников ответили «нет». Они не смогли предвидеть влияние своего успеха, как и многие из нас.

В своем бестселлере 2006 года «Спотыкаясь о счастье» социальный психолог из Гарварда Даниэль Гилберт раскрывает неправильные системные представления людей о воображаемом будущем счастье. В своих исследованиях он попросил помощников профессоров, которые оценивались на предмет получения должности, как они почувствовали бы себя, узнав, получили ли они ее. Неудивительно, что профессора предполагали, что они будут значительно счастливее, если они получат должность. Но в последующих опросах, проведенных шесть месяцев спустя после принятия решения о назначении на должности, не было никакой разницы в сообщениях от тех, кто ее получил и не получил, – обе группы скорректировали свои ожидания на будущее и вернулись к первоначальным уровням счастья[29]29
  Гилберт Д. Спотыкаясь о счастье. М.: Альпина Паблишер, 2017. 320 с.


[Закрыть]. Вывод Гилберта из этого и других исследований заключался в том, что успехи и неудачи приводят к временным, а не постоянным изменениям нашего уровня благополучия.