Текст книги "Корпоративная культура"

4. Руководитель одного из обособленных подразделений обратился к своему менеджеру по персоналу, которая вносит данные о зарплате в ИТ-систему, с просьбой начислить его годовой бонус на ее карту, так как 50 % его дохода вычитается на алименты прежней жене и он не хочет «терять» половину бонуса. Менеджер по персоналу никого не проинформировала, совершила эту операцию, получила сумму на свой счет, сняла ее наличными через банкомат и передала деньги руководителю. HR-директору стало об этом известно постфактум в ходе анализа начисленных выплат. Когда он обратился к операционному директору (непосредственному начальнику руководителя обособленного подразделения) с предложением принять меры, тот сказал, что полностью поддерживает своего сотрудника: его бывшая жена уехала за границу, нет никаких гарантий, что она тратит алименты на их общего ребенка, а не на нового сожителя, поэтому платить ей такие деньги бессмысленно. Надо ли принимать какие-то меры, и если да, то к кому: руководителю подразделения, менеджеру по персоналу или операционному директору?

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ:

1. Сотрудница отдела кадров, которая неожиданно заболела, сообщила коллегам свой пароль для входа в корпоративную ИТ-систему и почту, так как ей приходит очень много писем от работников, которые просят оперативно изменить сроки командировок. Согласно правилам, она не должна была это делать, но в противном случае у десятков сотрудников были бы сложности с покупкой билетов для командировки и мог бы пострадать бизнес-процесс. Надо ли ее за это наказывать?

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА – ЭТО ТО, КАК ЛЮДИ ВЕДУТ СЕБЯ, КОГДА ИХ НИКТО НЕ ВИДИТ И НЕ КОНТРОЛИРУЕТ.

2. Сотрудник взял с собой из офиса пачку документов на подпись, среди которых были договоры с поставщиками и срочные счета на оплату. Он планировал поработать с ними вечером дома, но сначала поехал в ресторан на ужин и оставил документы в служебной машине. Пока он ужинал, автомобиль эвакуировали на штрафстоянку на другом конце города за парковку на пешеходном переходе. Получение машины со штрафстоянки заняло половину следующего дня, так как она была взята в лизинг и требовалось оформление дополнительных документов и доверенностей. При эвакуации машина была опечатана, так что, скорее всего, конфиденциальные документы и счета никто просмотреть или скопировать не мог. Сотрудник готов оплатить все расходы за эвакуацию и штрафы. Надо ли его еще наказывать и за вынос документов из офиса, если конфиденциальность не была нарушена?

3. Сотрудница ехала домой из офиса и решила по дороге заправить машину. Около заправки ее отвлек вопросом человек, и пока она с ним разговаривала, его сообщник похитил из салона машины ее сумку, в которой был корпоративный ноутбук с конфиденциальными маркетинговыми презентациями. Сотрудница сразу заявила об инциденте в полицию, которая завела уголовное дело, но мошенников не нашли. Должна ли компания удержать с девушки стоимость ноутбука и каким-то образом наказать ее за то, что произошла утечка конфиденциальной информации?

4. Сотрудник летел в командировку на одно из предприятий компании, тем же рейсом летели двое его коллег из финансового отдела. Сидя в зале ожидания аэропорта, коллеги громко обсуждали членов совета директоров компании, а также некоторые конфиденциальные вопросы взаимоотношения с банками. Они говорили так громко, что было слышно не только сотруднику, который сидел в пяти метрах от них, но и половине бизнес-зала. Является ли это нарушением Кодекса поведения и что делать в подобных случаях?

ДОБРОСОВЕСТНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ:

1. Директор по персоналу решила пригласить в офис директоров по персоналу компаний-конкурентов той же отрасли для того, чтобы обсудить возможность составления черного списка сотрудников, которых уволили за недобросовестное поведение, а также для того, чтобы предложить коллегам сделать закрытый клубный обзор оплаты в отрасли и таким образом прекратить неконтролируемый рост зарплатных ожиданий сотрудников. Не нарушает ли это принцип добросовестной конкуренции?

ПРИНЦИПЫ РАВНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, ТОЛЕРАНТНОСТИ И ОТСУТСТВИЯ ДИСКРИМИНАЦИИ:

1. Что делать, если в моем подразделении работает несколько сотрудников, исповедующих ислам, которые требуют предоставлять им дополнительные перерывы для совершения намаза? При этом остальные заявляют, что тогда им тоже надо предоставить аналогичные перерывы, во время которых они будут курить или пить чай.

2. Что делать, если на определенную должность мы можем брать только мужчин, но по закону не имеем права указывать это в объявлении о вакансиях? В Оргкомитете ЧМ по футболу, например, к таким должностям относились менеджеры по сопровождению команд (team liaison officers), которые в соответствии со стандартами FIFA должны быть только мужчинами, поскольку они постоянно находятся вместе с командой, в том числе на спортивной базе и в раздевалках на стадионе, и не должны отвлекать футболистов от игры.

3. Можно ли в качестве развлекательной программы на корпоративе провести конкурс красоты среди девушек, работающих в офисе, в том числе дефиле в купальниках – естественно, если девушки не возражают?

ПРАВА ЧЕЛОВЕКА:

1. В одном из региональных офисов нашей компании три сотрудника зарегистрировали профсоюз, который агрессивно выступает против администрации. Может быть, руководству офиса стоит создать альтернативную организацию, которая была бы полностью подконтрольна администрации, обеспечить вступление в нее большинства сотрудников и заблокировать таким образом деятельность первой организации?

2. В соответствии с политикой оплаты труда минимальный оклад грейда Х составляет 60 тысяч рублей в месяц. Сегодня ко мне на собеседование приходила женщина, которая три года нигде не работала, так как находилась в отпуске по уходу за ребенком. Ее зарплатные ожидания – 30 тысяч рублей. Могу ли я принять ее на работу с окладом 30 тысяч, чтобы сэкономить для компании средства фонда оплаты труда?

КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ:

1. Как реагировать на ситуацию, когда главный бухгалтер требует обращаться к ней на «вы» и по имени и отчеству, в то время как в компании принят неформальный стиль общения и обращение на «ты»?

2. Один из кандидатов, которому мы отказали в приеме на работу, написал в соцсети, что в нашей компании работают непрофессиональные «девочки из HR», ничего не понимающие в бизнесе, поэтому они не в состоянии адекватно оценить специалиста. Могу ли я ответить этому человеку в комментарии к его посту, что у нас есть определенная процедура оценки кандидатов и решение об отказе было принято на основе результатов тестирования и оценки его опыта линейными руководителями?

3. У нас в компании принят строгий деловой стиль одежды. Могу ли я прийти в офис в джинсах и джемпере, если вечером мне надо улетать в командировку?

4. Группа девушек обратилась в департамент персонала с вопросом, могут ли они заниматься в офисе йогой после работы. Там нет отдельных кабинетов и душевой комнаты. Насколько приемлемы такие занятия в открытом офисном пространстве для остальных сотрудников, которые часто задерживаются на работе?

5. Некоторые сотрудники курят, поэтому несколько раз в день им приходится выходить из здания и проходить через всю производственную территорию к специальному месту для курения, которое находится за проходной. Каждый перекур отнимает около 20 минут рабочего времени. Могу ли я предоставлять аналогичные перерывы другим сотрудникам, которые не курят, потому что они жалуются на дискриминацию тех, кто ведет здоровый образ жизни?

6. Один из сотрудников нашей компании активно занимается благотворительностью и является волонтером фонда помощи детским домам. Он обратился в отдел персонала с просьбой сделать рассылку всем сотрудникам компании о том, что он собирает средства на приобретение новогодних подарков для детей-сирот, а также о том, что все желающие могут присоединиться к нему и отвезти подарки в детский дом в Калужскую область. Делать ли эту рассылку с учетом того, что наша компания активно сотрудничает с другим благотворительным фондом?

7. PR-директору нашей компании позвонили из администрации города, где находится наше предприятие, и попросили обеспечить максимальное участие сотрудников в выборах в Государственную думу, которые пройдут в ближайшее время. Она пришла в HR-департамент посоветоваться, есть ли смысл сделать официальную рассылку всем сотрудникам по корпоративной почте или достаточно повесить плакат «Все на выборы!» около проходной.

И, наконец, мой самый «любимый» случай, я даже не знаю, к какому разделу его можно отнести.

Коллега-экспат должен был улетать в новогодний отпуск на несколько недель. После работы он решил припарковать корпоративную машину у дома, где снимал квартиру, и на такси поехать в аэропорт. Когда он заехал во двор, свободных мест там не было, а он уже опаздывал на рейс. Тогда он бросил машину, заблокировав остальным автолюбителям выезд из двора, и улетел в отпуск. Ключи от машины он забрал с собой, а документы на нее оставил в салоне. Свой телефон он, естественно, на лобовом стекле не оставил, да это и не помогло бы, так как он уже летел на самолете через Атлантику и по-русски не говорил. Через несколько часов разъяренные соседи вызвали эвакуатор, который отвез машину на штрафстоянку, где она и простояла несколько недель. Когда экспат вернулся из отпуска и не нашел машину во дворе, он даже не подумал, что ее эвакуировали, и сказал на работе, что машину угнали. Когда выяснилось, что угона не было, стали выяснять, где документы – они были внутри опечатанной машины, что также является нарушением корпоративной политики. Пока разбирались с этими проблемами, накопилась огромная сумма оплаты за стоянку, кроме того, в машине сел аккумулятор, поэтому сразу забрать ее не получилось. Экспат отказывался компенсировать компании суммы штрафов, стоянки и ремонта и требовал, чтобы ему предоставили новый, исправный автомобиль. Что делать в такой ситуации: отобрать у него служебную машину, вычесть суммы, которые он должен компании, из годового бонуса или «понять и простить»?

Как вы уже, наверное, обратили внимание, я не привожу ответов на все эти вопросы, потому что «правильных» ответов не существует. Каждая компания может выбрать то или иное решение в зависимости от своей философии и ценностей. Главная задача Кодекса – это донести до каждого сотрудника информацию о том, что всегда можно обнаружить подводные камни и перед тем, как действовать, надо посоветоваться со старшими товарищами. Возникает резонный вопрос: «А судьи кто?» Кто те люди, которые вправе решать судьбу сотрудника и быть «хранителями корпоративной культуры»? В зрелых организациях с сильной культурой это могут быть опытные линейные руководители и представители службы персонала. Но даже в таких компаниях они вправе самостоятельно интерпретировать только самые простые дилеммы.

Например, на вопрос, могу ли я прийти в офис в джинсах и джемпере, если вечером мне надо улетать в командировку, я (как HR Оргкомитета ЧМ по футболу) отвечала «нет» и предлагала коллеге прийти в офис в деловой одежде, а джинсы и джемпер принести с собой и переодеться перед отъездом в аэропорт. Также я объясняла сотрудникам, что строгий дресс-код связан с тем, что в офисе постоянно бывают представители министерств и ведомств, которые не могут знать, едете вы в командировку или нет, но, увидев в лифте или коридоре человека в джинсах, обязательно расскажут своему начальству в правительстве, насколько непрофессионально выглядят сотрудники нашей организации. Ответ на тот же самый вопрос в другой компании (например, в MARS) мог быть прямо противоположным, так как офис располагался в 100 км от Москвы и в нем редко бывали представители государственных органов, поэтому человек в джинсах никого бы не шокировал.

В зону ответственности директора по персоналу входит и ответ на вопрос, могу ли я принять женщину на работу на оклад 30 тысяч, чтобы сэкономить для компании средства ФОТ, даже если в штатном расписании указаны 60 тысяч рублей. Мой ответ (с учетом культуры организации, где я работала) конечно же был «нет», так как мы прозрачная и законопослушная компания, которая не дискриминирует людей в целях экономии ФОТ. После приема на работу сотрудница быстро бы поняла, что ей платят меньше остальных коллег, и могла бы обратиться с жалобой в трудовую инспекцию и прокуратуру, а также в головной офис компании в Европе. Между тем я могу представить себе небольшую российскую компанию, которая в данной ситуации приняла бы решение платить женщине 30 тысяч, потому что каждая копейка на счету, а мы живем в капиталистическом мире, где каждый сам отвечает за то, чтобы добиться для себя максимальной зарплаты в ходе собеседования.

Хочу обратить внимание на важный момент: если вы берете на себя роль судьи в неоднозначной этической ситуации, то недостаточно просто принять решение и сообщить его сотруднику. Необходимо объяснить свою логику, показать, как она связана с ценностями компании, и добиться того, чтобы ваш оппонент понял ее и согласился с ней. Тогда в следующий раз, когда возникнет аналогичная проблема, он или она примет правильное решение и поведет себя тем образом, который соответствует культуре вашей организации. Если же вам не удалось убедить оппонента в правильности вашего решения, у него всегда должна быть возможность обсудить дилемму на более высоком уровне организации. Иногда (если вы чувствуете, что вопрос достаточно острый) есть смысл эскалировать вопрос самостоятельно, чтобы отвечать сотруднику не «от себя», а «от компании».

Когда возникла ситуация с устройством отца одной из сотрудниц на работу в тот же департамент, где трудится его дочь, я (прежде чем что-то отвечать директору данного департамента, который лоббировал этого кандидата) написала запрос в европейскую штаб-квартиру. Они подошли к данному вопросу серьезно, попросили прислать должностные инструкции отца и дочери, убедились, что между ними нет никаких финансовых взаимоотношений, и написали очень обтекаемый ответ, что они не возражают, если мы подтверждаем, что конфликт интересов полностью исключен. Я проинформировала об этом ответе генерального директора и только после этого сообщила директору департамента, что он может взять отца сотрудницы на работу, но должен иметь в виду, что остальные коллеги за спиной все равно будут обсуждать это решение и какие-то морально-этические сложности потенциально могут возникнуть.

Вопрос о занятиях йогой я сначала посчитала очень легким и без каких-либо предварительных консультаций с руководством ответила на него «нет», несмотря на то что компания поддерживала занятия спортом и здоровый образ жизни. У нас было два офиса в Москве, и один из них располагал закрытым отдельным помещением, где спокойно, никому не мешая, можно было заниматься йогой. Также в этом офисе была и душевая. Но проблема заключалась в том, что девушки работали в другом офисе, где таких условий не было. Я объяснила им, что если они хотят заниматься, то это возможно только там, где они не будут мешать остальным сотрудникам. Тем не менее моих объяснений оказалось недостаточно, и коллеги пошли жаловаться на меня генеральному директору, который в итоге согласился с моим решением, после чего девушки успокоились. Это стандартная ситуация: чем выше человек в иерархии, тем больше доверия у сотрудников к его или ее мнению, тем более непредвзятым и объективным он выглядит в глазах коллектива.

Именно поэтому крупные компании часто назначают специальных уполномоченных по этике или омбудсменов. Обычно это очень опытные работники компании, не обязательно занимающие высокие должности, но хорошо понимающие философию компании, знающие ее культуру и особенности. Возникает вопрос: может быть, лучше назначить человека со стороны, чтобы он был независим и беспристрастен? Но, как мы уже убедились, такой специалист не сможет принять адекватное решение во многих дилеммах, так как не знает специфики. В компании MARS, например, омбудсменом является Виктория Марс, член семьи владельцев бизнеса, и это демонстрирует, насколько серьезно организация относится к этическим вопросам. В одном из интервью [2]2
  https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/794811


[Закрыть] Виктория сформулировала принципы работы омбудсмена:

1. Нейтралитет. Омбудсмен не поддерживает ни одну из сторон конфликта – он нейтральная третья сторона.

2. Внесистемность. Если сотрудник обращается к руководителю или на горячую линию, его запрос фиксируют и принимают меры. Приходя к омбудсмену, человек получает гарантии, что о его жалобе никто в компании не узнает и на его карьере она не отразится.

3. Конфиденциальность. Омбудсмен никому не скажет, кто с ним встречался и о чем говорил. Работник также не должен ни перед кем отчитываться, но и скрывать не обязан: соглашением о конфиденциальности связан только омбудсмен.

4. Независимость. Омбудсмен подчиняется только первому лицу компании; чтобы быть услышанным, ему не нужно продираться через сложную иерархию.

Внедрение Кодекса этики – это сложный процесс трансформации организационной культуры, о котором мы подробно поговорим в главе 4. Как и любые культурные изменения, он требует работы с ценностями, убеждениями и мотивами и не может быть реализован путем выпуска приказа или подписания распоряжения руководством компании. В одной из российских организаций, где я занималась внедрением Кодекса этики, мы столкнулись с агрессивным саботажем со стороны юристов, которые считали, что явлений, которых нет в уголовном или трудовом праве, не существует. Люди, которые никогда не работали в международных корпорациях, не понимали термина «бизнес-этика». Для них существовал только кодекс законов, которые надо соблюдать, а этика была каким-то гипотетическим понятием, которое не имеет никакого отношения к реальной жизни. Если нет статьи, то можно вести себя как угодно, практически как во фразе, которую обычно приписывают Ивану Карамазову: «Если Бога нет, то все дозволено». Также они отказывались ставить подпись в листе ознакомления с Кодексом, так как считали, что она ничего не значит, если человека нельзя формально привлечь к ответственности.

Тем не менее лучшие практики корпоративного управления доказывают, что Кодекс в компании обязательно должен существовать, причем не только на бумаге, но и в виде стандартных моделей поведения (или практик) сотрудников, а подпись нужна хотя бы для того, чтобы в случае возникновения неоднозначной ситуации сотрудник не говорил, что его никто не предупреждал, что так делать нельзя, и не апеллировал к принципу «разрешено все, что не запрещено». В этических дилеммах действует другое правило: «разрешено то, что соответствует культуре и ценностям компании, но в любом случае – посоветуйся с правильными людьми (if in doubt – ask!)». Всегда проще предотвратить потенциальное нарушение этических принципов, чем разбираться в ситуации постфактум, когда все уже произошло и речь идет о минимизации негативных последствий и выборе наказания. Кстати, «наказанием» (кроме увольнения в самых драматичных случаях) может быть воспитательная беседа с руководством или отказ в продвижении на более высокую должность. Очевидно, что выговор за несоблюдение Кодекса этики объявить нельзя.

Подведем основные итоги главы 1.

Культура – это совокупность убеждений, ценностей, этических норм и привычек сотрудников организации, которая выражается в их поведении или практиках. Культура – это то, как люди ведут себя, когда их никто не видит и не контролирует. Официально основные положения корпоративной культуры сформулированы в видении, миссии и ценностях организации. Основным документом, который интерпретирует, как ценности должны отражаться в поведении, является Кодекс этики или Кодекс поведения. Он не является нормативным актом, поэтому за его нарушение нельзя выносить дисциплинарные взыскания или лишать премии. Тем не менее компании необходимо находить способы расстаться с сотрудниками, которые не разделяют ее ценности и не соблюдают этические нормы. Кодекс не дает ответы на все этические дилеммы, а скорее указывает направление действий. Поэтому сотрудники компании должны быть проинформированы, куда им необходимо обращаться, если возникает дилемма в области бизнес-этики: на горячую линию, к непосредственному руководителю, в департамент HR, к уполномоченному по этике или омбудсмену.

В следующей главе мы поговорим о том, почему реальная культура организации может отличаться от официальной и каковы методы диагностики реальной культуры.

ПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ НА УПРАЖНЕНИЕ 1:

1. Газпром. 2. Роснефть. 3. Statoil Hydro. 4. Газпромнефть. 5. Лукойл.