Текст книги "Корпоративная культура"

Глава 2
Культура невооруженным глазом: что творится на кухне ресторана и надо ли подавлять туалетный бунт

В предыдущей главе мы рассмотрели идеальную ситуацию, когда владельцы или руководители организации четко понимают, какую культуру они хотели бы видеть в своей компании, когда существуют сформулированные миссия и ценности, а сотрудники ведут себя в соответствии с Кодексом корпоративного поведения. Такое, к сожалению, встречается нечасто. Более типичны ситуации, когда компания уже давно существует на рынке, но у ее собственников или основателей не было времени заняться таким эфемерным вопросом, как культура, однако пришел очень прогрессивный СЕО или HR-директор, и ему (ей) необходимо понять, какова же ДНК этой организации. Также часто бывает, что какие-то ценности в компании формально разработаны, но давно покрылись пылью, и сотрудники с ходу даже не могут их назвать. Тем не менее в организации, как правило, существуют общепринятые модели поведения и «понятия», ритуалы и герои, то есть подпольная, андеграундная культура.

Тогда перед руководством компании, которое решило покончить с «раздвоением личности», может возникнуть дилемма: попробовать реанимировать «официальную» культуру или изучить реальную и, в случае ее эффективности, остановиться на данной версии. Еще один распространенный случай – это слияния и поглощения. Если вы присоединяете к вашему бизнесу другую компанию, надо оценить ее культуру и принять решение: будем ли мы полностью интегрировать их «в нашу веру» или попробуем создать из двух ДНК что-то новое, взяв из них лучшее. Кстати, на этот вопрос нет правильного ответа. Например, когда MARS приобрела компанию Wrigley, она выбрала первую опцию и сохранила 5 корпоративных принципов, а культура Wrigley, соответственно, канула в Лету.

Когда объединились розничные сети «Связной» и «Евросеть» (несмотря на то что образовавшаяся компания работает под брендом «Связной»), собственниками было принято решение разработать абсолютно новую корпоративную философию, не похожую ни на одну из предыдущих. Наверное, это было единственно верное решение, так как в «Евросети» времен Евгения Чичваркина была довольно спорная и провокационная культура, которая (как тонко заметила психолог Марина Мелия) являлась «продолжением личности владельца и его неврозов». «Ковбойская» философия «Связного» эпохи основателя компании Максима Ноготкова, эффективная для стартапа, также не работает в большой организации, которой необходимо устойчивое развитие.

Сейчас собственники находятся в самом начале путешествия к новой культуре. Те формулировки, которые появились на корпоративном сайте, выглядят скорее как «work in progress», а не финальный продукт: «В ДНК объединенной компании заложен некий дуализм сознания. С точки зрения конкурентного окружения, мы абсолютные интроверты, нам важно только то, какие мы производим продукты и сервисы, то, как выглядим и каким мы видим собственное будущее. С точки зрения взаимодействия с покупателем, мы конечно же экстраверты. Нам исключительно важны отношения с нашими клиентами, нам важно их мнение и эмоции» [3]3
  https://euroset.ru/corp/pr_information/smi/16791764/


[Закрыть].

Думаю, что рядовым сотрудникам сложно разобраться с «дуализмом» сознания, определить, кто и с какой точки зрения экстраверт или интроверт, а самое главное – понять, что именно им надо делать?

Для разговора о диагностике культуры прекрасно подходит модель американского психолога Дениз Руссо (Denise Rousseau), описывающая пять слоев или уровней культуры (рис. 2).

Рис. 2

– Материальные артефакты, отражающие физические проявления и продукты культуры (например, визуальный брендинг, дизайн офиса, внешний вид сотрудников).

– Модели или паттерны поведения, то есть стандартные алгоритмы действий в типичных ситуациях, которые можно наблюдать со стороны (например, встреча посетителей в офисе, формат корпоративных мероприятий, стиль проведения совещаний).

– Нормы поведения, то есть взгляды сотрудников организации на приемлемое и неприемлемое поведение (например, осуждение за опоздания и дисциплинарные проступки или толерантность к нарушителям; отношение к тем, кто звонит на «горячую линию» противодействия коррупции, как к ответственным сотрудникам или как к «ябедам»).

– Ценности — приоритеты, преференции, которые определяют, что важнее (например, качество сервиса важнее цены; или «сначала сотрудники – потом клиенты»).

– Фундаментальные установки – подсознательные убеждения, которые определяют интерпретацию действительности людьми (например, в зависимости от внешнего или внутреннего локуса контроля люди приписывают свои успехи или неудачи внутренним либо внешним факторам; индивидуализм и коллективизм могут считаться социально приемлемыми или не приемлемыми в разных культурах).

В том, что касается фундаментальных установок, лучше разбираются психологи, поэтому мы сфокусируемся на тех аспектах культуры, которые можно проанализировать самостоятельно (не имея психологического образования) или с минимальной помощью внешних консультантов, предоставляющих простые и недорогие инструменты. В данной главе речь пойдет о том, как руководителям компаний, а также кандидатам, рассматривающим предложения о работе, диагностировать реальную культуру в организации «органолептическим методом», то есть по внешним артефактам и паттернам поведения сотрудников, к которым относятся:

– внешний вид офиса или производственных помещений,

– внешний вид сотрудников, дресс-код или униформа, принятые в организации,

– формат очной и заочной коммуникации,

– стиль корпоративных мероприятий,

– корпоративная мифология: истории, легенды, гимны, церемонии, герои.

Любому человеку, оказавшемуся на территорию компании, сразу примерно понятно, куда он попал, даже если он не прочитал ни одной книги про корпоративную культуру. Иногда достаточно даже просто пройти мимо. Например, мимо кафе. Если я вижу около служебного входа (который обычно расположен на заднем дворе или в подворотне) группу поваров в белой униформе, которые сидят на корточках и курят, у меня сразу пропадает желание идти обедать в данное кафе. Я прекрасно понимаю, что сотрудникам по трудовому кодексу положены перерывы, но менеджмент ресторана должен сделать так, чтобы ни при каких обстоятельствах никто из потенциальных посетителей не видел работников кухни в спецодежде в антисанитарной обстановке с сигаретой. Например, за 20 лет существования в Москве «Кафе Пушкинъ» я их поваров или официантов на перекурах ни разу не встречала.

Были в моей практике и более драматичные примеры. Когда я отдыхала в Марокко, нас с группой повезли обедать в пафосный ресторан с коврами, диванами, золотом и прочим богатством. Всем туристам бесплатно в качестве комплимента предложили марокканский чай в маленьких стеклянных стопочках. Пока чай разносили по столам, я пошла искать туалет. Как это обычно бывает в голливудских фильмах, я ошиблась дверью и попала на кухню, и это спасло мне жизнь. На кухне я увидела, как работник берет руками (без латексных перчаток) по пять использованных стопок одновременно, держа их именно в том месте, откуда люди пьют, окунает их в тазик с какой-то подозрительной серой водой, стряхивает капли, ставит на золотой поднос, наливает чай и отдает официанту, который выносит все это в роскошный зал. Вернувшись на место, я заказала кока-колу и попросила открыть бутылку при мне. Пила я, естественно, прямо из горлышка и ничего не ела, пока мы не вернулись в гостиницу.

Справедливости ради надо привести и прямо противоположный пример. Когда я была в командировке в Стамбуле, мы с коллегами гуляли по рынку специй и решили пообедать в одном из кафе. Я была настроена скептически, так как еще не забыла марокканский опыт, но наш турецкий коллега сказал, что все будет в порядке. Мы зашли в узкое длинное помещение, где было всего пять или шесть столиков, покрытых клеенкой, за которыми сидели только местные мужчины в черных кожаных куртках. Наш турок поздоровался с хозяином, объяснил, что мы работаем в гастрономическом бизнесе, и попросил показать кухню. На кухне мы увидели современное стальное оборудование, посудомоечную машину, безупречную чистоту, поваров в перчатках и белых шапочках для волос и колоритного шефа. Кухня выглядела намного гламурнее, чем обеденный зал ресторана с клеенкой, посудой из IKEA и вазочками с пластмассовыми цветами на столах. Наш коллега объяснил, что Турция очень хочет вступить в Евросоюз, поэтому добровольно приняла на себя все законодательные стандарты в области общественного питания и требований к пищевой продукции. Кроме того, в это кафе ходят только местные коммерсанты с рынка, поэтому качество еды должно быть безупречным.

Кстати, в ресторанном мире сейчас очень популярны открытые кухни, которые функционируют на глазах у гостей и демонстрируют, что поварам нечего скрывать в плане ингредиентов, гигиенических стандартов и технологии приготовления еды. Это хороший пример организационной культуры, которая не просто декларирует ценности («Качество», «Инновации», «Ориентация на клиента» и т. п.), но и демонстрирует, что следует им на деле. А роскошный ресторан с дизайнерской мебелью и дорогим ремонтом, где с гостей берут приличные деньги, но при этом тесная, грязная и неудобная для работы персонала кухня с продуктами, хранящимися на полу, – типичный образец диссонанса между официальной и реальной культурой.

Если от ресторанов перейти к офисам и производственным помещениям, то узнать об организационной культуре можно по их внешнему виду, а также по тому, как выглядят и ведут себя сотрудники, какой сленг они используют и про кого слагают легенды.

Когда я пришла на работу в компанию X5 Retail Group, офис располагался в бывших складских помещениях на территории, огороженной забором из бетонных блоков с колючей проволокой. Забор был весь раскрашен кислотными граффити. Вечером ворота закрывали и выпускали на территорию сторожевых собак. Ресепшена как такового не было. Когда посетители входили в двери офиса, они оказывались в небольшом предбаннике без стульев, за которым находились турникет и стеклянная будка с охранниками. Справок охранники не давали и никому не звонили. Через турникет могли пройти только сотрудники с пропусками. Все посетители должны были стоять и ждать, пока их кто-нибудь встретит. Иногда приходилось стоять и час, и два, так как закупщики любили «помариновать» поставщиков. Судя по всему, менеджмент компании вдохновлялся культурой компании Walmart, которая хорошо известна своим жестким подходом к поставщикам.

В первый же день работы мне рассказали корпоративную легенду о том, что при прежнем руководстве нельзя было появиться в офисе без значка с логотипом компании, который надо было приобрести за свой счет в магазине «ПеПяКа» (он располагался прямо в офисе, а назывался так по первым двум буквам трех форматов группы: «Перекресток», «Пятерочка», «Карусель»). Если СЕО встречал кого-то без значка, то надо было заплатить «штраф» в размере 1 500 рублей, которые шли на благотворительность. Также я познакомилась со сленгом, который использовался в компании: еженедельные проектные совещания назывались «перетерочка», а те люди, которые отвечали за какое-то направление работы, – «наконечники». В начале совещаний исполнительного комитета все вставали и исполняли гимн, в том числе с такими словами: «Объединяя сети, мы лучше всех на свете, весь мир нас ждет, вперед Х5, вперед!»

Можно по-разному относиться к содержательному или эстетическому аспекту такой организационной философии, но нельзя отрицать, что в компании была сильная культура, отличающаяся от конкурентов, а многие руководители и сотрудники разделяли эти ценности и постоянно воспроизводили их в своих ежедневных практиках. Источники возникновения такой культуры также вполне понятны: компания на протяжении десяти лет развивалась за счет слияний и поглощений более мелких розничных сетей, и ее рост (количество сотрудников и магазинов) опережал развитие организации в плане зрелости руководителей и формирования бизнес-этики. Поэтому в ней и сложилась культура «рейдеров» или «пиратов», уверенных в своем превосходстве, интересующихся только увеличением добычи, отмечающих каждую победу дорогостоящей пьянкой, агрессивных с чужаками и беспрекословно подчиняющихся «капитану корабля». Про клиентов и их интересы ни в корпоративном гимне, ни в других артефактах культуры [4]4
  Артефакты – это видимые организационные структуры и процессы. К ним относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, ритуалы и обряды организации. – Прим. ред.


[Закрыть] даже и речи не было, хотя в каждом кабинете висели пыльные таблички с ценностями, где клиент упоминался как раз на первом месте.

Ярким выражением культуры обычно являются самые важные и самые посещаемые части офиса – столовая и туалеты. Поэтому именно на этих территориях надо проводить «полевые» исследования организаций. Если компания декларирует «Здоровье» как ценность, а в столовой в ассортименте только свинина «по-французски» с луком и майонезом, суп харчо с чесноком, по поверхности которого плавают кружки жира, беляши и чебуреки, жаренные в масле, и сладкий «йогурт» зеленого цвета, запахом и консистенцией похожий на «Туалетного Утенка», то возникает когнитивный диссонанс.

Недавно я была на конференции в здании Университета правительства Москвы. Конференция была посвящена корпоративной культуре. Декан рассказывал, как они трансформировали город, чтобы сделать его современным и комфортным для жителей. Соответственно, на кофе-брейке мы ожидали увидеть что-то очень модное и актуальное (вроде смузи, капкейков или веганских сэндвичей). Но там предлагали только растворимый кофе из банки, пирожки с мясом непонятного происхождения (возможно, это была свинина) и самодельный компот из столовой в пластиковых бутылочках (непонятно, из каких ягод). Странно, что организация, которая тратит миллиарды рублей на плитку, фестивали варенья, «дороги в Рождество» и розовые сакуры, не может приобрести нормальную кофе-машину и организовать закуски по международным стандартам.

Через пару недель я оказалась на семинаре в офисе одной из аудиторских фирм «большой четверки». Там мы на практике убедились, что в компаниях, которые консультируют по вопросам устойчивого развития, разнообразия, межкультурной толерантности и благополучия сотрудников, формат питания соответствует декларируемым ценностям. В каждой переговорной комнате стационарно находилась кофе-машина Nespresso, причем среди ассортимента капсул был кофе без кофеина, а сливки предлагались не только стандартные, но и обезжиренные. Рядом лежали орехи, сухофрукты и низкокалорийное печенье. Когда мы пошли обедать в столовую самообслуживания, в меню были простые и полезные блюда (овощи, паста, филе птицы, рис). В соответствии с современными стандартами корпоративного питания там не предлагали виды мяса, которые запрещены в ряде культур, была возможность выбрать вегетарианское или диетическое блюдо, на продуктах, которые потенциально могут вызвать аллергию, была исчерпывающая информация о составе ингредиентов. Мы увидели демократичную и современную компанию, которая заботится о благополучии не только своих сотрудников, но и гостей офиса и уважает разнообразие вкусов, пищевых привычек и национальных традиций.

С туалетами история еще более захватывающая. Раньше дифференциация организаций по этому критерию была достаточно традиционной:

Буквально вчера одна из моих бывших коллег рассказывала мне про свою высокотехнологичную компанию, где туалет в отделе кадров закрывается на ключ, который есть только у самих кадровиков. Делается это для того, чтобы туда не заходили кандидаты, которых пригласили на интервью, и сотрудники компании из других подразделений, которые пришли в отдел кадров по какому-нибудь делу.

Но в последнее время я часто сталкиваюсь еще с одной интересной культурной дилеммой организации туалетов: раздельный (М/Ж) или совмещенный. Впервые я увидела совмещенный туалет в сети коворкингов WikiWork, где проходило какое-то мероприятие. Там были очень маленькие кабинки без раковины и зеркала, поэтому все, что девушки обычно делают в туалете, им приходилось делать в общем пространстве на глазах мрачных бородатых айтишников. А делают девушки в туалете вот что (с учетом нашего климата и российских культурных традиций): переобуваются в сменную обувь или вытирают грязь с уличных ботинок, приводят в порядок прическу с помощью лака, наносят макияж, переодеваются (например, снимают зимой теплые лосины), обрызгивают себя духами. Некоторые девушки (с брекетами) чистят зубы после каждого приема пищи. Я так и не поняла, почему коворкинг сделал совмещенный туалет: чтобы продвинуть хипстерскую культуру или банально из-за экономии денег?

Довольно быстро выяснилось, что это проблема не только коворкингов. Когда я работала в Оргкомитете ЧМ по футболу, мы переехали в офис на Зубовском бульваре, в котором до нас находилась компания «Трансаэро». Мы заняли шесть этажей здания, на каждом из которых был только один туалет с четырьмя кабинками и предбанником с зеркалом и раковиной. Судя по табличкам, сотрудники «Трансаэро» также эксплуатировали его в формате унисекс: по две кабинки на мужчин и по две – на женщин. Я решила, что если уж FIFA не разрешает девушкам сопровождать команды и заходить в мужские раздевалки, то пользование общим туалетом также не соответствует принципам толерантности и устойчивого развития (за рубежом, кстати, в последние годы стали появляться отдельные туалеты «третьего вида» для гендерно-нейтральных людей, уже не говоря про кабины для инвалидов).

ЯРКИМ ВЫРАЖЕНИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОБЫЧНО ЯВЛЯЮТСЯ САМЫЕ ВАЖНЫЕ И САМЫЕ ПОСЕЩАЕМЫЕ ЧАСТИ ОФИСА – СТОЛОВАЯ И ТУАЛЕТЫ.

Мы решили сделать на трех этажах туалеты только женскими, а на остальных трех – только мужскими. Это соответствовало демографической структуре Оргкомитета, где мужчин и женщин было примерно поровну. Для удобства сотрудников туалеты чередовались через этаж, например, 9-й этаж – «Ж», 10-й этаж – «М»», 11-й этаж – «Ж», и так далее. Соответственно, тем, кому не повезло и чей туалет был на другом этаже, надо было подняться или спуститься всего на один этаж на скоростном лифте.

Тем не менее некоторым сотрудникам не хотелось делать даже это усилие. Девушки с 10-го этажа подняли «восстание» по возвращению туалету на их этаже «общего» статуса. Сначала они собрали подписи со всех мужчин на своем этаже, что они не против совместного посещения этого интимного помещения. Мы с офис-менеджером не отреагировали. Тогда они запустили онлайн-голосование для всех сотрудников офиса по вопросу о возврате совместных туалетов и написали мне официальное обращение по результатам опроса. Согласно их данным, 52 % сотрудников не возражали против объединения. Процент проголосовавших «за» подозрительно совпадал с процентом мужчин в организации. Я пыталась объяснить мятежникам, что такие вопросы нельзя решать простым большинством, но это было бесполезно. В итоге мы разрешили каждому этажу делать все, что они хотят, но подобный раскол привел к тому, что кандидаты, новые сотрудники и гости офиса постоянно путались, куда же им все-таки идти. В департаментах по управлению персоналом и департаменте по работе с волонтерами женщин было 90 %, поэтому на этаже, где они располагались, туалет был женский, но мы регулярно заставали там мужчин, которые ошиблись этажом.

Уже непосредственно перед чемпионатом мы подавили еще один «туалетный бунт»: на нашем этаже появились временные сотрудники, которые распечатывали аккредитации для посетителей баз команд. Поскольку они работали допоздна и без выходных, им, видимо, было лень ходить на другой этаж, поэтому в один из понедельников, придя на работу, я обнаружила на двери туалета вместо буквы «Ж» картинку с Бэтменом и Женщиной-кошкой, символизирующую единение двух полов. С этой попыткой восстания мы также справились, но я сделала два вывода: первый – многие вещи, которые кажутся очевидными для людей старшего поколения, совершенно неочевидны для молодежи, и второй – подход к формату туалетов должен быть единым для всей организации и его разработка – серьезный проект для службы внутренних коммуникаций.

Внешний вид сотрудников является ярким индикатором культуры организации. На стандарты внешнего вида сильно влияют эстетические преференции первого лица. Мне не приходилось работать в компаниях, которые возглавляют женщины, а там, где рулят мужчины, все просто: если акционер или генеральный директор является поклонником формального стиля, то все сотрудники в офисе будут ходить в пиджаках и галстуках. От сотрудниц также будут ожидать соблюдения определенных правил – например, наличия аккуратной прически, приличной обуви (никаких разноцветных кед), а самое главное – отсутствия на видных местах пирсинга и татуировок.

Тема женских татуировок и разноцветных волос возникла, кстати, в последние лет десять. В начале 90-х, когда я начинала работать в международном бизнесе, подобные «украшения» были прерогативой неблагополучных героинь фильмов «Маленькая Вера» и «Авария – дочь мента». Поэтому такие девушки на собеседования в приличные компании не приходили, и вопрос «брать или не брать» перед нами не стоял. Сейчас же татуировки есть у каждой второй барышни, и в фейсбуке идет горячая дискуссия о том, не является ли дискриминацией отказ некоторых компаний рассматривать кандидаток с тату. Формально, конечно, является, но продукт или клиенты определенных компаний могут быть настолько консервативны, что сотрудники с татуировками будут негативно влиять на продажи, уровень обслуживания и удовлетворенность клиентов, а это уже деньги. Когда речь идет о потенциальной потере прибыли, бизнес имеет право на некоторые ограничения, поэтому вполне вероятно, что банки, юридические фирмы или компании, занимающиеся, например, детским питанием или медицинскими услугами, укажут в своем Кодексе этики, что сотрудникам не рекомендуется делать татуировки на видных местах.

В одной из компаний, где я работала, мне приходилось искать ассистенток первого лица. Те, кто занимался подобными проектами, знают, что это сложнее, чем найти генерального директора. Помимо требований относительно роста, веса и возраста (до 30), самыми главными критериями были хорошее состояние кожи, зубов и волос, отсутствие регионального акцента и полное отсутствие татуировок. Целыми днями ко мне в кабинет заходили юные девы, и я чувствовала себя скаутом модельного агентства: нездоровый цвет лица и синяки под глазами – «спасибо, мы вам позвоним, следующая», распущенные волосы, торчащие во все стороны, и слишком сильный запах духов – «следующая», лишний вес и южный говор – «спасибо, мы вам позвоним». Наконец, нашлась нимфа с персиковой кожей, гладкими ухоженными волосами и относительно неглупая. Я побежала показывать ее начальнику. Пока она ждала в его приемной, ко мне подошла руководитель секретариата и сказала, что «это тоже непроходной вариант». На щиколотке кандидатки была небольшая татуировка, которую я не заметила, так как ее ноги были под столом, а туда я залезть не догадалась. Пришлось врать девушке, что у начальника возникла срочная встреча и интервью не будет.

Подобные «страсти по ассистенткам» мне довелось пережить во многих российских компаниях. В одной из них в приемную требовались девушки с темными волосами и синими глазами (как жена генерального) и, в отличие от желания многих других российских руководителей, невысокие, чтобы соответствовать небольшому росту директора. В международных компаниях я с такими требованиями никогда не сталкивалась, и ассистентами у нас работали совершенно обычные женщины разной физической комплекции и не обязательно модельной внешности, но зато с релевантным опытом и знанием нескольких языков. Таким образом, параметры идеальной кандидатки на роль личного ассистента могут быть индикатором реальной организационной культуры, который показывает, действительно ли в компании есть равные возможности для всех, а прием на работу и карьера зависят только от компетенций и квалификаций людей.

Возвращаясь к теме татуировок и прочих хипстерских примет времени: если вам хочется ходить на работу с розовыми волосами от L'Oreal Colorista или с окладистой бородой, в зеленых кедах и с татуировкой на предплечье, надо во время собеседования внимательно изучить, как выглядят сотрудники в офисе и как одет потенциальный начальник. Если примерно так же, то вам подходит культура этой компании, а если все вокруг в темных костюмах и галстуках, то вы ошиблись дверью. Кстати, данный принцип работает и в обратном направлении: когда я однажды посетила офис ведущей ИТ-компании и увидела там сотрудников в разноцветных гавайских шортах и во вьетнамках на голых ногах, я поняла, что никогда не смогу привыкнуть к такому дресс-коду и не смогу сама ходить на работу ни в чем, кроме делового костюма.

Формат коммуникации, принятый в компании, обычно коррелирует с дресс-кодом. Там, где носят костюмы, любят обращаться на «вы», писать служебные записки и проводить совещания с формальной рассадкой, где перед каждым участником стоит табличка с его или ее именем. А там, где ходят в рваных джинсах и кедах, обычно обращаются друг к другу на «ты», взаимодействуют с коллегами через форумы и мессенджеры, а собрания проходят на разноцветных пуфиках с кофе в одноразовых стаканах. Причем второй тип культуры не обязательно эффективнее первой: все зависит от типа организации и потенциальных рисков ее функционирования.

Например, придя в госкорпорацию «Росатом» из ретейла, я не понимала, почему каждый документ должен проходить через систему электронного документооборота, ведь эта бюрократическая процедура очень замедляет процесс коммуникации. Но мне объяснили, что в отрасли с высокими радиационными рисками необходимо фиксировать каждое решение, чтобы в случае инцидента определить, кто и почему его принял. Этот стиль коммуникации отражает такие корпоративные принципы, как «Ответственность» и «Безопасность». Кроме того, если компания распоряжается государственными деньгами (а именно средствами налогоплательщиков), то контролирующим органам необходима полная прозрачность и возможность проследить, насколько целесообразны те или иные проекты и была ли соблюдена формальная процедура их согласования.

Что касается мессенджеров, то не всегда их использование является признаком современной и динамичной организации. Одна моя коллега работала в производственной компании, где генеральный директор почему-то вместо того, чтобы использовать электронную почту, создал в WhatsApp двадцать чатов по разным направлениям (одно из направлений было, кстати, «Корпоративная культура»), добавил в каждый из чатов кучу коллег и постоянно что-то туда писал. В итоге руководители (вместо того чтобы работать) постоянно отвлекались на смартфон и следили за бесконечным обменом сообщениями в чатах, не имея возможности их покинуть (как это часто делают люди, которых включили в какой-то чат без их ведома). Моя коллега, например, направила в чат «Корпоративная культура» просьбу отремонтировать офисное помещение, куда приходят внешние кандидаты, и все участники чата вынуждены были следить за ее перепиской с завхозом. Для меня такой формат коммуникации является индикатором неэффективности, организационного хаоса и свидетельствует о культуре силы, которая концентрируется вокруг первого лица, желающего контролировать все коммуникационные потоки в компании, создавая дискомфорт своим подчиненным (о культуре силы более подробно мы поговорим в главе 6).

При этом мессенджеры могут быть полезны – когда их используют участники отдельных проектных команд для решения сугубо практических функциональных вопросов или когда в организации существует один сквозной канал, который выдает информацию, обязательную к прочтению всеми сотрудниками компании. Подобный канал открывался, например, в Оргкомитете ЧМ по футболу в так называемые операционные периоды, то есть во время проведения официальных жеребьевок, Кубка Конфедераций, семинаров команд, конгрессов FIFA и непосредственно по время самого чемпионата.

Корпоративные мероприятия являются еще одним ярким паттерном поведения, по которому можно диагностировать организационную культуру. В своей книге «HR как он есть» [5]5
  Кожевникова Т. Ю. HR как он есть. – М.: ЭКСМО, 2017. – Прим. ред.


[Закрыть] я подробно описывала корпоративы в стиле «Бразильский карнавал» (сотрудников одевают во взятые напрокат на киностудии костюмы, гримируют и заставляют петь и плясать) или «Крепостной театр» (представляющего собой постановку, которую сотрудники играют для единственного зрителя – акционера компании). Очевидно, что культура компании, где идеальным праздником является торжественный ужин за круглыми столами и артистами на сцене (у правления компании непременно должен быть отдельный VIP-стол), диаметрально противоположна культуре, где любят что-то приготовить своими руками, а потом вместе съесть это в неформальной обстановке.

Спортивные мероприятия также бывают разными. В некоторых компаниях это экстремальный каньонинг (некомфортный или даже опасный для некоторых сотрудников), лазертаг (отражающий такие ценности, как агрессия и конкурентное соперничество) и футбольный турнир среди мужчин (составляющих 20 % от численности персонала), которых поддерживают женщины в роли чирлидеров. А в других организациях это несложные физические упражнения (например, выполнение норм ГТО или надувная полоса препятствий), которые под силу всем людям, вне зависимости от возраста, веса и состояния здоровья. Если мы видим, что тимбилдинг представляет собой некую созидательную совместную деятельность (например, посадку деревьев в городском парке или установку детских площадок), то, скорее всего, в данной компании ценят работу в команде и заботу о клиентах, окружающей среде и местном сообществе. Если активности предполагают борьбу, соревнование и преодоление себя, то, видимо, компания работает в жесткой конкурентной обстановке и ожидает, что сотрудники будут разделять такие ценности, как воля к победе и нацеленность на результат.

Я помню, как в 1993 году, когда я начинала работать тренером по продажам в компании Coca-Cola, мне доверили проводить адаптационный курс для новых работников. Вместе с материалами тренинга (слайдами и буклетом) мне выдали видеокассету с «мотивационными роликами», которую также надо было показывать новичкам. При этом меня строго предупредили, что эти ролики предназначены только для внутреннего использования и ни в коем случае не должны выйти за пределы компании. В одном из них мускулистые морские пехотинцы США на пробежке под энергичную музыку давили армейскими ботинками банки с Pepsi. Во втором демонстрировался танк, который медленно надвигался на зрителей, поднимал свое башенное орудие и в упор расстреливал киоск, торговавший той же самой Pepsi. Сегодня показ таких роликов вряд ли возможен не только из-за распространения смартфонов и большой вероятности, что видео немедленно попадет в сеть, но и из-за усилившейся политкорректности американских компаний, которая даже внутри организации не позволяет иронизировать над конкурентами и использовать образы насилия и жестокости.

В 90-е эти мотивационные ролики шли на ура, особенно учитывая, что основную массу новых сотрудников составляли водители грузовиков, занимавшиеся доставкой напитков в магазины, складские рабочие и торговые представители. Практически на 100 % это были мужчины в достаточно молодом возрасте, а герои видео очень четко показывали им, что ценит компания: борьбу за рынок и потребителя, напряженную работу в сложных «полевых» условиях и бескомпромиссное отношение к конкурентам. Это, кстати, вытекает из специфики бизнеса: если в магазине еще могут присутствовать оба бренда (Coca-Cola и Pepsi), то в кафе и ресторанах всегда остается кто-то один. Соответственно, чтобы попасть в меню точки общественного питания, надо в прямом смысле «убить» конкурента.