Текст книги "Аутсорсинг"

2.3. Оценка аутсорсера

Если перед вами стоит задча выбора аутсорсера, необходимо тщательнейшим поностью рассмотреть характеристики предполагаемых партнеров, еаиболее полно дающие представление об их возможностях в работе. При этом необходимо изучить абсолютно все результаты предшествующих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с бывшими клиентами и оценить расположенность и понимание им требований клиентов. Также привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное обобщенное видение, чтобы своевременно отслеживать появление все новых и новых технологий и своевременно изменять направления своей деятельности, подстраиваясь непосредственно под запросы клиентов. С самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации работающего персонала в необходимых вопросах и инновационном потенциале, иметь представление, насколько готов аутсорсер к постоянному сотрудничеству и поддержанию оптимальных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Требуется определить взаимные условия, на которых вы готовы взаимодействовать с аутсорсером: решить вопрос цены, уровня предоставляемых услуг и способов осуществления контроля. Необходимо убедиться в полной финансовой стабильности компании аутсорсера и определить, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта.

Для принятия оптимального решения в выборе аутсорсера, необходимо проанализировать все предлагаемые варианты. С большой долей осторожности надо использовать информацию о возможностях рынка. Поскольку в результате подобного анализа может статься, что на рынке не существует подходящего по всем параметрам товара или его может предложить только одна компания. Вследствие проведения подробнейшего анализа ситуации откроется возможность выбрать именно того партнера или партнеров, которые оптимально подходят для решения всех поставленных задач. Сотрудничество с несколькими аутсорсинговыми фирмами имеет как положительные, так и отрицательные стороны – наряду с возникающей гибкостью при работе с ними, мы сталкиваемся с затруднением в осуществлении контроля. Фирме же важно приобрести дополнительную пластичность, которая может достигаться при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счет простоты изменения условий договора (не надо противодействовать профсоюзам и собственным менеджерам), но важно при этом не потерять контроль.

Кроме того, создавая здоровую конкуренцию между исполнителями, получаем возможность оказывать на них воздействие. Однако при таком варианте возникает целый ряд дополнительных трудностей непосредственно для управленцев: следует убедиться, что выбранные аутсорсеры способны работать единой, сплоченной командой; необходимо непрерывно координировать и контролировать работу аутсорсеров, которая ведется совместно, чтобы не было нерациональных процессов, влекущих за собой повышение издержек.

При заключении контракта с аутсорсерами на начальной стадии необходимо позаботиться о максимальном снижении риска. Чтобы определить все скрытые издержки, заключите краткосрочный договор и наладьте постоянный контроль. Помимо этого, необходимо, чтобы контракт предусматривал беспеременное стимулирование исполнителей, причем помимо риска потери заказа в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию «win – win», то есть от совместной работы должны выиграть обе стороны, что можно обеспечить непосредственно премированием. Контракт должен быть достаточно гибким, по этому избегайте стандартных контрактов, особенно в случае совершенно незнакомых технологий, так как может оказаться, что они содержат множество различных, скрытых издержек.

При заключении эффективного контракта руководитель должен заручиться поддержкой квалифицированных специалистов: экспертов, юристов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Важно привлечь к работе наиболее квалифицированных работников, которые бы грамотно смогли выполнить задачу по контролю за выполнением договорных обязательств, выявляя различные отклонения от них. Как правило, создается специальная команда, называемая также «контракт – менеджеры», которая обладает всем комплексом необходимых технологий. Считается очень важным, чтобы опыт, полученный старшим поколением менеджеров передавался младшему, а для этого должна существовать некая организационная культура как «совокупность положений, разделяемых членами организации». Еще одним важным моментом успешной деятельности становится необходимости грамотного убеждения сотрудников компании в сосредоточении всех коллективных усилий на основной деятельности предприятия, а этого можно достичь лишь с помощью аутсорсинга.

Пример:

Компания «British Petroleum Exploration Operating Company», занимающаяся поиском и добычей газа сумела успешно внедрить у себя аутсорсинговые схемы следующим образом: проработав опыт компаний, подписавших договор на IT-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры «BP Exploration» пришли к выводу, что заключение длительных контрактов не дает положительного эффекта, чтобы не «замораживать» себя в состоянии устаревших технологических решений ведь именно их необходимо модернизировать. Перед передачей IT-функций на аутсорсинг компания объединила несколько IT-отделов в один, используя стандартизацию систем. После чего была проведена массированная атака по внедрению идеи о том, что менеджеры высшего звена организации должны направить все свои усилия на минимизацию основных процессов. На следующем этапе в течение двух лет был опробован аутсорсинг в небольших масштабах.

Если все же вы приняли решение нанять аутсорсера, то, в первую очередь, необходимо определиться, какие функции ему вы будете передавать. В случае с аутсорсингом организационного развития это могут быть:

1) представление стратегических интересов собственника;

2) стратегический мониторинг деятельности компании;

3) возможность выбора стратегических альтернатив;

4) обеспечение выбора из множества предлагающихся альтернатив;

5) воплощение на практике выбранной стратегии;

6) управление реализацией стратегии (мультипроектое управление).

Оценка аутсорсера позволит фирме правильно подобрать нужного для фирмы провайдера и не разочароваться в случае неверного выбора.

2.4. Как обезопасить свою фирму от обмана и некомпетентности аутсорсера

Обезопасить свою фирму от обмана аутсорсера – возможно, хотя это сопряжено с множеством трудностей.

Пример:

В штате бухгалтерии ЗАО имеются главный бухгалтер, его заместитель и несколько бухгалтеров. Главный бухгалтер уволился. На заместителя исполнение обязанностей не возложено. ЗАО заключает договор аутсорсинга с аудиторской фирмой о направлении специалиста для организации и ведения бухгалтерского и налогового учета и составления отчетности. Этот специалист руководит деятельностью бухгалтерии и принимает решения, не выполняя никакой конкретной работы и не подписывая документы.

Каковы права и обязанности, а также ответственность данного специалиста?

Кто должен подписывать бухгалтерские документы и отчетность: данный специалист, заместитель главного бухгалтера либо генеральный директор должен ставить две подписи (за себя и главного бухгалтера)?

Кто в данной ситуации несет ответственность, кроме генерального директора, за принимаемые решения и как обезопасить свою фирму от возможной некомпетентности?

В российском законодательстве нет понятия договора аутсорсинга, поэтому его содержание каждый раз зависит от воли обеих сторон, его заключающих. Традиционно под этим договором понимают соглашение возмездного оказания услуг, связанный с предоставлением персонала. Именно по этому к такому договору применяются нормы гл.39 ГК РФ.

От условий заключенного договора аутсорсинга зависят права, обязанности и ответственность предоставленного специалиста.

Здесь возможны два варианта:

1. В первом по договору аудиторская компания полностью принимает на себя обязанности по ведению бухгалтерского и налогового учета ЗАО, и ее специалист обладает правами и обязанностями главного бухгалтера, предусмотренными ст. 7 Федерального закона № 129– ФЗ от 21 ноября1996 г. «о бухгалтерском учете» (в ред. От 30 июня 2003 г.; далее – Закон). В соответствии с положениями данной статьи, аудитор отвечает за соответствие осуществляемых операций законодательству РФ, осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования специалиста по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. В случае разногласий между генеральным директором и специалистом по осуществлению отдельных хозяйственных операций, документы могут быть приняты с письменного распоряжения генерального директора, который несет всю полноту ответственности за последствия осуществления таких операций.

2. Во втором случае по договору аудиторская компания предоставляет услуги по консультации в области бухгалтерского и налогового учета и составления отчетности. В этом случае, специалист аутсорсинговой компании вправе давать только консультации, качественное выполнение консультационных заданий будет его единственной задачей. Поэтому, его решения могут носить только рекомендационный характер, и он не может руководить деятельностью бухгалтерии.

Что касается ответственности и безопасности фирмы, то в обоих случаях ответственность будет нести нанятый специалист перед своей аудиторской фирмой, а он уже в свою очередь будет отвечать перед ЗАО.

В первом пересмотренном случае, аудиторская фирма будет отвечать полностью за ведение бухгалтерского и налогового учетов, составление отчетности. За нарушения, которые обнаружат проверяющие органы, именно аудиторская фирма и будет нести всю ответственность.

Во втором случае, ответственность аудиторской фирмы будет ограничиваться лишь ответственностью за некачественное оказание консультаций, которая оговорена в контракте.

В обоих случаях, при нанесении действиями ущерба ЗАО специалистом аудиторской фирмы, то оно вправе обратиться в суд и потребовать возмещение причиненного ущерба.

В случае если по договору аутсорсинга, как отмечалось выше, консультантом полностью передается ведение бухгалтерского учета, то в силу п. 5 ст. 13 Закона бухгалтерскую отчетность подписывают генеральный директор ЗАО и руководитель аудиторской фирмы. В противном случае право подписи имеет только генеральный директор. Если в трудовом договоре заместителя главного бухгалтера нет положений о том, что в случае отсутствия главного бухгалтера заместитель исполняет его обязанности, то подписывать бухгалтерскую отчетность заместитель не имеет права. И обязать его это сделать никто не вправе.

Ответственность за правильное ведение бухгалтерского и налогового учета и составление отчетности лежит на аудиторской фирме только в случае полной передачи ведения отчетности. Генеральный директор в силу п. 1 ст.6 Закона отвечает лишь за правильную организацию ведения бухгалтерского учета, то есть за то, проявил ли он надлежащую осмотрительность при выборе соответствующей организации.

Если же аудиторская фирма оказывает консультационные услуги, то вся ответственность за ведение бухгалтерского и налогового учета лежит на генеральном директоре ЗАО.

Прежде чем заняться внедрением аутсорсинга, необходимо четко сформулировать задачи, которые организации предстоит решить с его помощью. Исходя из поставленных целей, определяются критерии оценки успешности проекта.

В период подготовки к переходу на аутсорсинг руководством проводится оценка готовности организации к данному процессу. Аутсорсинговая компания также должна пройти подготовку. В начале опрашиваются сотрудники клиента, участвующие в процессе кадрового администрирования и расчета оплаты труда. Определяется состояние компании на сегодняшний день, и провайдер предлагает пути его улучшения. После проведенного анализа предприятия, клиенту представляется «Сборник процедур” – документ, определяющий будущие взаимоотношения партнеров, являющийся приложением к договору в виде «Протокола разграничения зон ответственности между сторонами”. Наличие данных документов способствует избежанию разочарований в процессе совместной работы.

2.5. Заключение партнёрского соглашения с фирмой – аутсорсером

Договор аутсорсинга довольно часто пытаются переводить как договор аренды или даже лизинга персонала. Такая перспектива сдавать или получать работников в аренду вызывает положительные отзывы многих руководителей. Как удобно: надоел бухгалтер, а ты его конкуренту на пару месяцев, во временное пользование, а себе на это время арендовал симпатичного секретаря еще какой-нибудь фирмы.

А если говорить серьезно, то на самом деле вышеназванные договоры к аренде не имеют совершенно никакого отношения, поскольку работники – живые люди, а рабство и крепостное право отменили очень давно, следовательно, сдавать или брать специалистов в аренду нельзя.

Аутсорсинг является разновидностью выполнения работы чужими руками, то есть, например, когда строитель-отделочник договаривается с хозяином квартиры о проведении в ней ремонта, только в случае аутсорсинга за пределы организации выводятся не сами работники, а конкретная функция, например ведение бухучета.

Договор аутсорсинга действительно существует и даже начинается внедрение в нашу жизнь, несмотря на сложность и экзотичность рассматриваемого вопроса.

Что ожидает организацию, решившую заключить договор аутсорсинга?

Предметом договора аутсорсинга является оказание услуг по одной или нескольким функциям организации (программное и техническое обеспечение, работа с кадрами и т. п.). С условием, что в штате организации может не быть собственного специалиста в этой области, его функции полностью передаются аутсорсеру.

У такого способа оформления персонала имеются положительные стороны.

Таким способом решается вопрос с расширением сферы деятельности на короткий срок или выполнением нетипичных функций для малого предприятия, которое работает поупрощенной системе налогообложения.

Для компании это возможность получить в свое распоряжение квалифицированного работника (инженера, программиста, бухгалтера и т. п.), не тратя времени на подбор, тестирование, заключение трудового договора.

Ни для кого не секрет, что наличие работников в организации влечет за собой необходимость оформления множества документов (трудовых книжек, приказов по личному составу, отчетности в различные организации и т. п.) Также работникам нужно выдавать зарплату, оплачивать больничные листы и отпускные и т. п. Если же работник не подходит, то работодателя, как правило, ждет увлекательнейшая процедура по его увольнению, а если повезет, то и судебное разбирательство, а так же проверка трудовой инспекцией. Привлекая работника для работы с помощью договора аутсорсинга, работодатель избегает всех вышеперечисленных прелестей – договор заключается не с физическим лицом, а с организацией и регулируется нормами гражданского права. Обязанностью заказчика является лишь только обязанность перечислять деньги по договору аутсорсинга, с которой работники состоят в трудовых отношениях.

Аутсорсинг позволяет делать бизнес более мобильным. Ведь процесс сокращения штатов работников является довольно трудоемким и может занять от 2 до 3 месяцев, а также повлечь за собой выплаты работникам. Расторжение же договора аутсорсинга займет менее продолжительный промежуток времени. Помимо этого, договор аутсорсинга заключается на любой срок, не объясняя причин. Срочные же трудовые договоры с работниками можно заключать только в случаях, оговоренных в Трудовом кодексе РФ.

Аутсорсинг очень удобен и при открытии филиалов организации.

Передавая сторонней компании одну из функций, организация экономит деньги на оборудовании помещения и повышение квалификации работников. К тому же расходы по привлечению персонала можно будет списать на затраты.

Помимо этого, при расчете налога на прибыль, к статье «прочие расходы связанные с производством и реализацией», относятся расходы на услуги по предоставлению работников (технического персонала или управленческого) организациями для участия управлении производством, в производственном процессе либо для выполнения их функций, связанных с производством и (или) реализацией. В действующем Налоговом кодексе РФ нет ссылки конкретно на договор аутсорсинга. Однако смысл данной нормы определяет, что к расходам относятся услуги по предоставлению работников.

ГЛАВА 3. IT-аутсорсинг

3.1. Сущность аутсорсинга информационных технологий

В нашем современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Главной целью на пути к успеху является достижение сокращения операционных расходов при сохранении высокого качества товаров и услуг.

Одной из возможностей на пути достижения подобного результата служит аутсорсинг, под которым обычно понимают такую организационную форму предприятия, при которой есть возможность «решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска». Благодаря бурному развитию информационных технологий в течение последних лет применение аутсорсинга получило стремительный размах.

Открытые акционерные компании мотивируют переход на аутсорсинг стремлением к формальному улучшению своих экономических показателей. Но Билл Гейтс президент корпорации Microsoft в 1996 году сделал следующие заявление: «Удельный доход на каждого работника вычислить не сложно, однако это далеко не идеальный показатель эффективности работы предприятия. У предприятий, где занято немного специалистов (возможно, благодаря аутсорсингу), данный показатель достаточно высок. Тем не менее, эффективность их работы может оказаться ниже, чем у компаний с несколько меньшим удельным доходом из-за большей численности персонала, выполняющего весь объем работ своими силами».[2]2
  Траут Дж., Райс Э. Маркетинговые войны. – СПб.: Питер,2002.


[Закрыть] При этом Гейтс добавил, что он вовсе не имеет в виду, что «аутсорсинг» – это плохо, он получит широкое распространение с развитием Интернета. Который даст прекрасную возможность компаниям также легко сотрудничать с другими организациями, как взаимодействуют подразделения внутри компании. И в данное время прогноз Гейтса принимает реальное воплощение.

Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) следует понимать как передачу специализированной компании определенной части функций, связанных с информационными технологиями:

1) обслуживание сетевой инфраструктуры;

2) проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением;

3) системная интеграция;

4) размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний;

5) создание и поддержка публичных веб-серверов;

6) управление информационными системами;

7) приобретение в лизинг компьютерного оборудования;

8) оффшорное программирование.

IT-аутсорсинг находит применение гораздо чаще других методов, и это не удивительно, так как в настоящее время происходит стремительное развитие технологий. В данной ситуации рядовым компаниям становится сложно своевременно отслеживать и внедрять технологические новшества, для этого требуется большой штат технических специалистов. Компаниям становится выгоднее привлекать опытные организации, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения.

Согласно исследованиям первостепенная задача IT-аутсорсинга – повышение эффективности финансового менеджмента. Средством реализации этой задачи является наличие широких технических возможностей аутсорсеров и квалифицированных специалистов. А для дополнительного снижения издержек, происходит рост числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими фирмами-аутсорсерами.

Проанализируем данные Института аутсорсинга:

В 2001 г. 63 % американских компаний передавали сторонним исполнителям По прогнозам в 2001 г. на передачу своих IT-функций американские компании должны были потратить более 40 млрд. долларов. (для сравнения в 1991 г. было потрачено приблизительно18 млрд долларов.). Следовательно, среднегодовой темп роста IT-аутсорсинга в США в последние годы составляет около 9 %. Причем большая часть расходов на IT-аутсорсинг, приходилась на зарубежный IT-аутсорсинг: в 2000 г. – около 5,5 млрд долларов.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что аутсорсинг, связанный с информационными технологиями, приобретает все большую популярность.

Считается, что наибольший вес будут приобретать не американские компании, а компании из развивающихся стран, в первую очередь, Индии.

Среди крупнейших поставщиков IT-услуг можно выделить фирму «IBM Global Services», на втором месте – «EDS», оказавший в 60– е годы помощь компании «General Motors» по сокращению затрат на организацию информационной поддержки на заводах, при существенном увеличении качества обслуживания.

Довольно значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга составляет оффшорное программирование, которое представляет собой разработку и внедрение нового программного продукта для зарубежного заказчика. Особенно этот вариант подходит развивающимся странам, которые пытаются благодаря разработке и внедрению новых технологий сделать резкий рывок вперед. Это такие государства как Юго – Восточная Азия и Индия, они проявляют активность в разработке программного обеспечения. России на пути развития необходимо в полной мере задействовать свой интеллектуальный потенциал в целом в области разработки программного обеспечения в частности, а не концентрироваться на эксплуатации природных ресурсов. По данным на 2000 год, объем рынка офшорного программирования в России оценивался в 125 млн. долл., это всего лишь 0,16 % от мирового рынка и 0,04 % от ВВП.

Наряду с целым рядом преимуществ, о которых мы можем судить, проанализировав примеры деятельности компаний, активно использующих аутсорсинг в своей деятельности, аутсорсинг таит в себе и определенные негативные стороны. Исходя из этого, перед тем как перейти к работе по этой схеме необходимо тщательно взвесить все «за» и «против».