Текст книги "Новая космическая гонка. Как Илон Маск, Ричард Брэнсон и Джефф Безос соревнуются за первенство в космосе"

За два года до того, как Маск создал SpaceX, Безос зарегистрировал собственную аэрокосмическую компанию под названием Blue Origin, указав ее юридическим адресом штаб-квартиру Amazon. Мало кто обратил внимание на это событие. В первые годы существования компании удавалось оставаться в тени, пока в 2003 году журналист Брэд Стоун не написал о ней громкую статью в Newsweek. Стоун, до которого дошли слухи о космическом предприятии Безоса, провел собственное расследование. Перелопатив массу источников, он установил адрес компании, которая на тот момент располагалась на одном из складов Amazon, а также нашел заявление о ее долгосрочной миссии – устойчивом человеческом присутствии в космосе – и о ближайших планах разработать суборбитальный космический корабль имени Алана Шепарда.

Когда Стоун спросил у Безоса, что подтолкнуло его начать собственную космическую программу – не разочарование ли усилиями НАСА? – предприниматель стал нахваливать космическое агентство: «Я занялся космосом только потому, что, когда мне было пять лет, оно вдохновляло меня своими свершениями… Единственная причина, почему сегодня небольшие частные компании могут что-либо сделать в космической отрасли, – это потому, что они стоят на плечах гиганта – НАСА». (Первое правило американских предпринимателей, работающих в космической отрасли: не злить НАСА.) Безос сказал Стоуну, что говорить о деятельности Blue Origin пока преждевременно, поскольку она еще не сделала ничего заслуживающего внимания.

В юности Безос тоже зачитывался научной фантастикой и сохранил увлечение космосом на всю жизнь. Как сказала журналистам его бывшая подруга, он занялся бизнесом только для того, чтобы воплотить в жизнь свою мечту полететь к звездам. Стоун раскопал, что в своей прощальной речи на школьном выпускном Безос предложил идею спасения человечества посредством создания постоянных колоний на орбитальных космических станциях и превращения планеты в огромный природный заповедник{56}56
  Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon (New York: Little, Brown, 2014), 153.


[Закрыть]. Я думаю, вы уловили суть.

Эта масштабная мечта движет Безосом по сей день – еще одна разновидность космического утопизма, и она содержит в себе, пожалуй, даже большее рациональное зерно, чем идея колонизировать Марс. В этом нарративе, начало которому было положено вышедшей в 1976 году книгой Джерарда О’Нила «Высокий рубеж» (The High Frontier), индустриализация – точнее, интенсивное использование ископаемого топлива, ведущее к изменению планетарной экосистемы, – создает угрозу для выживания человеческого вида. Но вместо переселения людей на другие планеты в этом сценарии предлагается иное решение: переместить в космос тяжелую промышленность. Доступ к неисчерпаемой солнечной энергии и богатым запасам минерального сырья на астероидах и, главное, возможность спасти Землю от загрязнения – довольно привлекательные аргументы в пользу такого зонирования в планетарном масштабе. Еще одно важное преимущество – микрогравитация, позволяющая производить передовые материалы с улучшенными характеристиками, невозможными в земных условиях. Сегодня некоторые компании уже начали эксперименты по выпуску сверхскоростного оптического волокна на борту МКС, поскольку предполагается, что микрогравитация поможет сделать структуру волокна более равномерной и исключить появление микрокристаллов, что значительно улучшит его оптические характеристики.

«Это не космонавтика как таковая, это обычное производство, – говорит Фил Мецгер, ученый-планетолог и бывший инженер НАСА. – Человечество занимается промышленным производством уже сотни лет. Все, что нам нужно, – адаптировать оборудование для другой среды, и мы уже знаем, как это сделать».

Пока не была построена Международная космическая станция, никто не мог точно сказать, насколько осуществимы подобные мегапроекты по освоению космоса. Но это не остановило Безоса. Вскоре в его штаб-квартиру под Сиэтлом начали слетаться группы экспертов по космосу для проведения закрытых симпозиумов, где обсуждались такие темы, как программа Apollo, новые концепции в ракетостроении и возможности коммерциализации космоса.

«Мы называли эти встречи тайным космическим клубом выходного дня», – сказал мне Кантрелл. Как и Маск, Безос собрал вокруг себя группу нестандартно мыслящих инженеров из аэрокосмической отрасли, многие из которых одновременно работали в обеих командах. Кое-кто выделялся своей креативностью даже на этом фоне: так, писатель-фантаст Нил Стивенсон утверждал, что какое-то время был единственным сотрудником Blue Origin, перед которым стояла задача найти способы выхода на орбиту без помощи ракет. В частности, рассматривались такие идеи, как запуск космических аппаратов с помощью наземного лазера и строительство космического лифта, который сможет доставлять грузы и людей на орбиту и обратно при помощи троса, протянутого между поверхностью Земли и орбитальным противовесом. Но поскольку ученые решительно заявили, что у человечества пока нет технологий и материалов для реализации подобных проектов, Стивенсон покинул компанию, которая выбрала более традиционный путь. Тем не менее работа с Безосом произвела на него неизгладимое впечатление. В его новом фантастическом романе «Семиевие»[3]3
  Стивенсон Н. Семиевие. – М.: Эксмо, Fanzon, 2017.


[Закрыть], вышедшем в 2015 году, есть характерный персонаж – миллиардер-мечтатель с собственной космической компанией.

Основатель Amazon проявлял особый интерес к команде инженеров из McDonnell Douglas, которые построили и испытали прототип орбитальной ракеты многоразового использования DC–X на полигоне Уайт-Сэндс в Нью-Мексико. Ракета задумывалась как универсальное многоразовое средство выведения спутников, каковым так и не смогли стать шаттлы, однако программа DC–X была поглощена НАСА – и закрыта, когда прототип взорвался в ходе испытательного полета. В команду входило множество талантливых инженеров, которые впоследствии сыграли важную роль в развитии частной космонавтики. «Именно с командой DC–X я научился тому, как строить ракеты в пустыне, – с помощью изоленты, гаечных ключей и молотка», – говорит Гарви, который прежде работал в Boeing. Та ракета вертикально взлетала, маневрировала на высоте несколько тысяч футов над землей и так же вертикально приземлялась. Создатели DC–X гордились своим детищем и были глубоко разочарованы, когда НАСА отказалось от дальнейшей разработки этой многообещающей технологии. По иронии судьбы, некоторые из них поначалу присоединились к SpaceX, но после того, как Маск заставил Кантрелла уволить нескольких членов команды, перешли в Blue Origin.

Об умении Безоса осваивать новые рынки и захватывать существующие, выявляя слабые места у крупнейших конкурентов и превращая их в свое преимущество, в деловом мире ходили легенды. Проанализировав ситуацию в космической отрасли, он выявил ту же фундаментальную проблему, что и Маск: стоимость доступа в космос. Разработка дешевого многоразового средства выведения была необходимым первым шагом для любого, кто мечтал об освоении космоса. «У Безоса имелось четкое видение: миллионы людей, живущих и работающих в космосе, – и он не собирался отступаться от своей мечты, – сказал мне Боб Смит, ветеран аэрокосмической отрасли, ставший первым генеральным директором Blue Origin в 2017 году. – Но как это сделать? Логичный ответ: прежде всего, добиться эксплуатационной многоразовости. Почему? Потому что это позволит значительно снизить стоимость полетов, повысить их доступность, обеспечить надежность и безопасность».

У двух предпринимателей было настолько схожие взгляды, что Свитек, который консультировал и Маска, и Безоса и целый год проработал в Blue Origin, предложил им встретиться и рассмотреть возможность объединения, чтобы не делать одно и то же дважды. Встреча состоялась летом 2003 года в Сан-Франциско. «Затем я поговорил с каждым из них. Оба заявили мне: “Мы отлично пообщались – этот парень по-настоящему крут. Но мы решили, что каждый пойдет своим путем”», – сказал мне Свитек.

Ни Маск, ни Безос не любят журналистов. Но Маск считает публичность необходимым злом, поскольку та помогает привлечь внимание – а вместе с ним интерес экспертов, общественную поддержку и инвестиции. Несмотря на то что он временно отказался от марсианской экспедиции, он продолжил трубить направо и налево о грандиозных планах SpaceX и превращать запуски в глобальные шоу в прямом эфире. Безос предпочитал реализовывать свою космическую программу в тишине – почти десять лет мало кто во внешнем мире знал, чем занимается Blue Origin за закрытыми дверями.

В первые годы существования Blue Origin вряд ли казалась чем-то бо́льшим, чем прихоть богатого парня из интернета. Хотя компания нанимала инженеров и техников, ее штат не превышал нескольких десятков человек. Она ничего не строила и не испытывала. Безос занимался Amazon, и его космическое предприятие развивалось ни шатко ни валко. В отличие от Маска, который с первых же дней с головой погрузился в свой новый ракетный бизнес и двигал его вперед своей неуемной энергией, Безос посвящал все время управлению интернет-магазином.

Это был период стремительной экспансии Amazon, когда компания превратилась из национального ретейлера в глобального лидера электронной коммерции. В ближайшие годы Amazon начала выпуск собственных физических продуктов, таких как электронные книги Kindle, смартфоны (хотя эта продуктовая линейка просуществовала недолго) и умные динамики со встроенным виртуальным помощником. Компания одной из первых вышла на рынок облачных сервисов и предложила облачные сервисы, позволяющие другим цифровым предпринимателям предлагать и масштабировать свои услуги. На платформе Amazon Web Services выросло целое поколение новых интернет-компаний. Параллельно с этим Amazon продолжала активное строительство собственных распределительных центров, начала инвестировать в роботизированные технологии для автоматизации службы доставки и даже экспериментировать с дронами для доставки товаров по воздуху.

Хотя заботы по управлению быстрорастущим бизнесом Amazon отвлекали Безоса от его космической программы, в ближайшие годы эти усилия щедро окупились. Если в начале 2000-х годов Маск и Безос обладали примерно одинаковыми состояниями, то сегодня Amazon позволяет Безосу, в зависимости от перипетий фондового рынка, претендовать на титул самого богатого человека на планете. Его личное состояние оценивается примерно в 100 млрд долларов.

«Управлять такой компанией, как Amazon, – захватывающе, весело и интересно. В каком-то смысле я выиграл в лотерею, – сказал мне Безос при личной встрече. – Я беру этот выигрыш и вкладываю его в Blue Origin»{57}57
  Jeff Bezos, remarks at Satellite 2017 conference, March 8, 2017.


[Закрыть].

Но выигрыш в интернет-лотерее вовсе не гарантировал, что Маск и Безос сорвут такой же куш в лотерее космической. Многие в Кремниевой долине и в аэрокосмическом сообществе задавались вопросом: когда же эти двое сдадутся, как и все, кто был до них?

6. Ракетная диктатура

Технологии не совершенствуются сами по себе.

Илон Маск

2003 год начался с сурового урока, продемонстрировавшего трудности и риски, связанные с полетом людей в космос.

Рано утром 1 февраля сотрудники SpaceX в своей лос-анджелесской штаб-квартире наблюдали за посадкой шаттла Columbia. Двигаясь со скоростью в 23 раза больше скорости звука{58}58
  Columbia Accident Investigation Board report (Washington, DC: Government Printing Office, 2003), 38.


[Закрыть] на 60-километровой высоте, с земли шаттл казался сверкающей полосой, стремительно прочерчивающей небо. На его борту находилось семеро членов экипажа, которые возвращались домой после двухнедельной научной миссии на орбите. К сожалению, они были обречены.

Возвращаясь из космоса, шаттл входит в плотную земную атмосферу и летит в ней благодаря своей аэродинамической форме и коротким крыльям, создающим подъемную силу. Движение в атмосфере на сверхзвуковых скоростях приводит к так называемому аэродинамическому нагреву – резкому повышению плотности газа перед движущимся объектом и, как следствие, к его разогреву. Температура на передней кромке крыльев шаттла достигает 1540 °C. Алюминиевый корпус корабля защищен от расплавления специальными жаропрочными панелями. Но на Columbia некоторые из этих панелей треснули или вовсе оторвались. Раскаленный воздух проник через щели и отверстия и расплавил алюминиевое чрево корабля.

В центре управления полетами на мысе Канаверал сотрудники НАСА, ожидавшие возвращения шаттла, увидели отказ четырех температурных датчиков гидравлической системы в левом крыле, но сочли это обычной неисправностью. Спустя пару минут отказали датчики давления в левой стойке шасси. Затем связь с шаттлом оборвалась.

По правде говоря, такое уже бывало во время посадки шаттлов. Диспетчеры решили, что хвост шаттла заслонил антенну от спутника связи, и попытались найти аппарат на экранах радаров. Тот уже должен был начать спуск к гигантской взлетно-посадочной полосе Космического центра имени Кеннеди. В этот момент зазвонил телефон. Один из телеканалов показал в прямом эфире кадры, на которых белая сверкающая полоса в небе разделилась на несколько полос, устремившихся к земле. Это могло означать только одно – шаттл разрушился в воздухе. Руководитель полета вошел в главный зал ЦУП, полный сотрудников НАСА, и произнес вселяющие ужас слова, с которых начинается карантинный процесс сбора данных после любой аэрокосмической катастрофы: «Закрыть все двери».

Комиссия по расследованию не стала деликатничать в своей оценке причин катастрофы, в результате которой обломки шаттла разбросало по двум штатам на площади более 5000 км2. Это была не просто техническая авария или трагический инцидент; случившееся было тревожным сигналом того, что НАСА сбилось с пути. В тот день само космическое агентство потерпело катастрофу.

Физическим виновником разрушения шаттла был не метеороид или фрагмент космического оборудования, с которым аппарат мог столкнуться на орбите. Поскольку на борту находился первый израильский астронавт Илан Рамон, выдвигались предположения о теракте или саботаже. На самом же деле причиной катастрофы стал кусок теплозащитной пены размером с холодильник для пива и весом меньше килограмма.

Эта теплозащитная пена была частью самого шаттла. Одним из конструктивных компромиссов при разработке челнока стал огромный внешний бак ржаво-оранжевого цвета, содержащий горючее и жидкий кислород. Топливо из этого бака использовалось для вывода шаттла на орбиту, после чего бак отбрасывался. При взлете шаттл переворачивался и фактически летел вверх дном, так что бак находился сверху и чуть впереди. Это очень спорное конструктивное решение подвергало астронавтов немалому риску. «Мне кажется, более дурацкой вещи я в жизни не видел»{59}59
  Rebecca Wright, «Interview with Michael Griffin,» NASA Oral History Project, September 10, 2007.


[Закрыть], – заметил один из будущих руководителей НАСА по поводу перевернутого взлета шаттла. При разработке этой конструкции инженеры НАСА беспокоились, что наледь, образующаяся на металлической поверхности внешнего бака, наполненного криогенным топливом, может упасть на челнок и повредить его. Чтобы предотвратить это, бак стали покрывать термоизоляционной пеной. После того как он присоединялся к носителю алюминиевыми креплениями, на крепления также напылялась пена, которой затем придавалась аэродинамическая форма. В ходе прошлых запусков эти «пенные обтекатели» не раз разрушались, и отделившиеся куски били по кораблю, но, поскольку все полеты закончились успешно, инженеры НАСА пришли к выводу, что подобные инциденты не представляют собой угрозы. Но при подготовке шаттла к новому полету нужно было починить поврежденные места.

Это оказалось роковым заблуждением.

16 января 2003 года через полторы минуты после старта на Columbia произошло отделение термоизоляционной пены. Кусок пены на скорости около 800 км/ч ударил по левому крылу шаттла и пробил его теплоизоляционное покрытие. Насколько серьезным было это повреждение, неизвестно, поскольку руководство НАСА не стало просить коллег из Пентагона задействовать свои спутники-шпионы и наземные телескопы, чтобы получить изображение крыльев челнока, и не приказало астронавтам осуществить выход в открытый космос, чтобы провести визуальный осмотр места удара. Невзирая на серьезные опасения инженеров, руководители миссии не предприняли никаких мер и даже не предупредили астронавтов о рисках. Они скрестили пальцы и надеялись на лучшее. Даже если бы необходимую инспекцию провели, устранить проблему по время полета было практически невозможно. В ходе расследования комиссия пришла к выводу, что единственным способом спасти экипаж Columbia была срочная отправка еще одного шаттла – который, что очевидно, столкнулся бы точно с таким же риском отделения пены.

Одной из главных причин, почему НАСА не начало спасательную операцию, было то, что руководитель полета Columbia также отвечал за подготовку следующей миссии. Следствие сочло данное обстоятельство недопустимым конфликтом интересов, поскольку любые попытки устранить повреждение на Columbia или признание того, что отделение изоляции представляет собой угрозу для безопасности шаттлов, остановило бы подготовку к следующей миссии. Между тем НАСА хотело как можно быстрее завершить строительство своей части МКС и крайне неохотно шло на любые отсрочки.

Потратив тысячи часов на проверку двигателей, отладку системы воздушных фильтров, чтобы обеспечить экипаж пригодным для дыхания воздухом, и даже на установку вокруг стартовой площадки дополнительной системы безопасности для предотвращения терактов, НАСА упустило из виду угрозу, создаваемую противообледенительной пеной. Причем не просто упустило из виду, а, как установило расследование, сознательно пренебрегло ею, так как в первые годы эксплуатации космических челноков отделение пены считалось серьезной проблемой.

Но поскольку полет за полетом проходил без сучка без задоринки, НАСА успокоилось и перестало рассматривать вероятность наихудшего сценария. Комиссия по расследованию выявила тревожные параллели между катастрофой Columbia и катастрофой Challenger, случившейся 17 лет назад, причиной которой стало резиновое уплотнительное кольцо. В обоих случаях обеспокоенные технические специалисты пытались предупредить руководство о небезопасности полета, но их предостережения не были услышаны. Как показали эти катастрофы, Соединенным Штатам так и не удалось создать эффективную организацию, способную в срок и в рамках бюджета реализовывать технически сложные усилия по освоению космоса, избегая самоуспокоенности и инертности.

Эта трагедия на удивление быстро стерлась из коллективной памяти нации. Гибель Columbia не произвела такого культурного шока, как гибель Challenger, – возможно, потому что произошла после нее, но также потому, что все внимание американской общественности на тот момент было приковано к другому: через четыре дня после катастрофы госсекретарь Колин Пауэлл принес на заседание ООН знаменитую пробирку со спорами сибирской язвы и заявил о необходимости устранить иракскую угрозу. Коалиционные силы во главе с США вторглись в Ирак в середине марта, и новости о ходе военной кампании и протесты против нее на многие месяцы захватили общественное сознание.

Что же касается НАСА, то вопрос был решен окончательно и бесповоротно. После завершения расследования в космическом агентстве полетело немало голов. Гибель Columbia стала последним гвоздем, забитым в гроб программы Space Shuttle, которая была официально закрыта в 2011 году. Многие в космическом сообществе испытывали глубокое разочарование, смешанное со страхом того, что общественность может потребовать отказаться от дорогостоящих программ пилотируемых полетов. За последние десятилетия ситуация в космической отрасли мало изменилась: в начале 2000-х у НАСА по-прежнему не было дешевого и надежного средства выведения. И его появление в скором времени представлялось маловероятным; следователи отметили в своем отчете: «Рекомендованные нами изменения сложны в реализации – и, вероятнее всего, наткнутся на сильное внутреннее сопротивление».

Но в Америке было одно место, где активно трудились над решением проблемы дешевого доступа в космос. Это был небольшой арендованный ангар в Эль-Сегундо, Калифорния.

Ракеты – самые быстрые транспортные средства, на которых когда-либо перемещались люди, а выводимые ими космические корабли – самые быстродвижущиеся объекты, сделанные человеком. Это не прихоть, а необходимость. Задача преодоления земной гравитации и достижения устойчивой орбиты сводится к простому уравнению: вы должны лететь быстрее, чем падаете. Магическая скорость для выхода на орбиту составляет около 28 400 км/ч – эта скорость позволяет вам удаляться от Земли достаточно быстро, чтобы гравитация удерживала вас в зоне притяжения планеты, но не обрушивала на нее. Для сравнения: крейсерская скорость реактивного Boeing 747 составляет около 880 км/ч, а рекорд для самых быстрых пилотируемых самолетов, установленный на экспериментальном ракетоплане Х-15, немногим превышает 6400 км/ч. Скорость выхода на орбиту – это только начало; если вы хотите вырваться за пределы земного притяжения и полететь на Луну или другие планеты, вам нужно двигаться еще быстрее. Максимальный рекорд скорости для человека по сей день удерживают трое астронавтов миссии Apollo 10, которые при возвращении с лунной орбиты на Землю достигли скорости 39 897 км/ч.

В ракетном деле есть и другие магические числа и уравнения. Многие из них выведены русским математиком и теоретиком ракетостроения Константином Циолковским на рубеже XX века. Ученый-самоучка из российской глубинки, он разработал на бумаге теорию реактивного движения и ступенчатых ракет, которую удастся претворить в жизнь более чем через полвека. (Вы вряд ли удивитесь тому, что он был одним из энтузиастов идеи колонизации Марса.) Циолковский первым вывел важное соотношение между количеством топлива, которое должна нести ракета, и ее массой, а также зависимость между количеством топлива и точкой назначения. Запомните: ракеты должны нести все топливо с собой, потому что в космосе нет ни горючего, ни окислителя, чтобы его сжечь.

Если нам известно, сколько энергии требуется для выхода на орбиту со скоростью не менее 28 400 км/ч и сколько энергии дает топливная смесь, мы можно точно узнать, какой процент от общей массы ракеты должна составлять масса топлива, чтобы ракета достигла точки назначения. Следствие этого правила иногда называют «диктатурой ракетного уравнения». Физика – настоящий деспот.

Например, ракетное топливо одного из распространенных сегодня видов – смесь очищенного керосина и жидкого кислорода – должно составлять 94 % от массы орбитального носителя{60}60
  Don Pettit, «The Tyranny of the Rocket Equation,» NASA, May 1, 2012, accessed August 22, 2017, https://www.NASA.gov/mission_pages/station/expeditions/ expedition30/tryanny.html.


[Закрыть]. Для сравнения: в автомобиле на топливо приходится всего 3 % его массы, а в реактивном истребителе – около 30 %. Для ракеты нехватка топлива или превышение массы означает неминуемую катастрофу, поскольку при движении с такими скоростями на таких высотах допустимые пределы ошибки минимальны. Следовательно, даже самые простые инженерные решения, которые традиционно используются на земле, – например, повышение прочности компонентов сверх нормативных значений, чтобы они могли выдерживать воздействие большей силы, – в ракетостроении перестают быть простым делом.

Разумеется, существуют способы уменьшить процент топлива, и самый распространенный из них – многоступенчатая ракета, которая, по сути, представляет собой несколько соединенных между собой ракет. Когда первая вырабатывает все топливо, она – вместе со ставшими бесполезными двигателями и опустевшими баками – отделяется и падает на землю. Теперь ракетное уравнение начинается с большей исходной скорости и высоты, что позволяет снизить долю топлива и увеличить массу самой ракеты. Вот почему шаттлы взлетали с гигантским топливным баком и твердотопливными ускорителями, которые отделялись при достижении промежуточной орбиты. Масса ракеты включает массу самого аппарата – его металлическую конструкцию, двигательную установку, топливную систему и систему управления – и полезную нагрузку. Если полезная нагрузка включает людей, то сюда добавляются все системы жизнеобеспечения, которые позволяют людям дышать, есть и пить, ходить в туалет, принимать душ, а также не замерзнуть и не поджариться заживо. Стартовая масса шаттла на 85 % состояла из топлива и на 15 % из массы самого аппарата, из которых на полезный груз приходился всего 1 %. Другими словами, на стартовой площадке шаттл весил более 2000 тонн, но на нем находилось всего 20 тонн людей и полезного груза, которые требовалось вывести в космос.

Эти фундаментальные физико-математические законы, описанные здесь в самом элементарном виде, не собирались делать поблажек инженерам из SpaceX, решившим создать первую частную орбитальную ракету-носитель в истории США. Их первоначальный бюджет составлял около 100 млн долларов, что по меркам аэрокосмической отрасли было довольно незначительной суммой: пять лет назад в рамках программы EELV правительство выделило Boeing и Lockheed Martin на те же цели 500 млн долларов, которые компании дополнили значительными собственными инвестициям. Никто за пределами SpaceX не ожидал каких-то успехов, считая компанию очередной BlastOff. Даже ее ранние консультанты скептически отнеслись к планам Маска, который пообещал запустить первую ракету Falcon 1 уже в ноябре 2003 года, менее чем через полтора года после создания компании.

«Обозначенные им сроки и предположения касательно того, что будет сделано, на мой взгляд, были абсолютно нереальны для молодой ракетостроительной компании», – сказал мне Джон Гарви, который познакомил Маска с миром ракетостроения. Он решил не присоединяться к компании с таким фантастическим бизнес-планом, а продолжить работу над собственной небольшой ракетой. Протрудившись много лет в Boeing, Гарви серьезно относился к существовавшим там циклам разработки ракет. «Delta III была создана профессионалами с огромным опытом в ракетостроении. Чтобы построить новую ракету, им потребовалось примерно 300 млн долларов, больше двух лет и усилия нескольких сотен человек, да и то поначалу результат получился неудачным, – говорит он. – Даже если вы привлечете самых умных людей и будете работать круглыми сутками, вы не сумеете существенно сократить ни сроки, ни расходы».

С одной стороны, Гарви оказался прав: компания не уложилась в заявленные Маском сроки. Сверхоптимистичные планы, которыми Маск часто делился с прессой, поначалу создали ему репутацию болтуна. Но, как показало время, Маск, пусть и с опозданием, выполнял обещания. Масштабные цели, которые он ставил, заставляли сотрудников SpaceX работать в чрезвычайно напряженном ритме и представляли собой постоянный вызов. Но в то же время они помогали создать в компании мощную культуру подотчетности, напоминавшую атмосферу тех малобюджетных стартапов, через которые прошли многие из ранних сотрудников SpaceX. «Это напоминало те времена, когда вы со своей командой закрывали двери и работали по 24 часа в сутки над каким-нибудь захватывающим проектом», – говорит Гарви. Эта культура впоследствии стала самым мощным преимуществом компании на ее начальном этапе.

«Я пытался понять, почему со времен Apollo мы не добились большого прогресса в космосе, – сказал Маск, выступая перед студентами Стэнфордского университета в 2003 году через несколько месяцев после катастрофы Columbia. – Сегодня мы находимся в ситуации, когда вывод человека даже на низкую околоземную орбиту представляет для нас проблему. По сравнению с другими технологическими секторами космический сектор застыл на месте, если не откатился назад. В начале семидесятых годов компьютеры были размером с эту аудиторию, а их вычислительная мощность была в разы меньше, чем сейчас у вашего смартфона. Во всех секторах мы наблюдаем стремительное развитие технологий. Почему этого не произошло в космической отрасли?»{61}61
  Elon Musk, remarks at Stanford University Entrepreneurial Thought Leaders, October 8, 2003.


[Закрыть]

Космические челноки показали себя невероятно дорогими и очень опасными. План правительства разработать новые ракеты с помощью Boeing и Lockheed Martin вышел за рамки и своего раздутого многомиллиардного бюджета, и установленных сроков. Российская РН «Союз», хотя и была значительно дешевле и безопаснее американских носителей, не могла произвести революцию, поскольку принадлежала экономически стагнирующей России. По мнению Маска, единственным способом преодолеть этот застой в космической отрасли было привнести в нее дух свободного предпринимательства.

Руководители и владельцы крупных компаний отрасли, вероятно, не согласились бы с Маском, который считал их способ ведения бизнеса чем угодно, только не свободным предпринимательством. Но их собственные сотрудники (и экономисты) подтвердили бы его слова. Генеральные подрядчики зачастую были монополистами, захватившими полный контроль над какой-либо аэрокосмической нишей, и, в свою очередь, часто обслуживали одного клиента: правительство. Это давало им возможность заключать контракты с гарантированной прибылью, что, по мнению критиков, подрывало фундаментальный стимул к максимизации прибыли, движущий инновациями. Контракты по формуле «издержки плюс прибыль» обеспечивали компаниям стабильность, но делали невозможной конкуренцию. Через несколько лет Маск станет, вероятно, единственным главой компании в аэрокосмической отрасли, который будет настаивать на государственных контрактах с фиксированной ценой и произведет революцию в сфере госзакупок.

Но в первые годы своего существования SpaceX была типичным стартапом, где, по словам Гвинн Шотвелл, каждый делал миллиард вещей и никто не знал, чем ему предстоит заниматься завтра. Шотвелл стала одиннадцатым по счету сотрудником SpaceX, нанятым после того, как бывший коллега пригласил ее посетить офис аэрокосмического стартапа. Поначалу Маск поручил ей заняться поиском клиентов для еще не построенной ракеты, но постепенно ее обязанности расширились на все аспекты внешних отношений компании, от получения одобрения в регулирующих органах до интеграции миссий.

Как показало время, привлечение к работе Шотвелл было дальновидным решением – через несколько лет Маск доверит ей операционное руководство компанией. Шотвелл отличало поистине уникальное сочетание серьезного технического образования с присущей уроженцам Среднего Запада прагматичностью и цепкой деловой хваткой. Она решила стать инженером еще в детстве, после того как мать однажды привела ее на конференцию Общества женщин-инженеров. Маленькая Гвинн не отрывала глаз от докладчицы – уверенной в себе дамы в модном костюме и модных туфлях, которая говорила непонятные сложные слова. Кем бы ни были эти инженеры, Гвинн решила, что непременно станет одной из них. Ее мечта сбылась: теперь она приходила на встречи с потенциальными заказчиками еще не существующей ракеты в безупречно сшитых брючных костюмах и изящных туфлях на шпильках, резко выделяясь среди взъерошенных технарей в джинсах и кроссовках, традиционных обитателей офисов аэрокосмических компаний.