Текст книги "Новая космическая гонка. Как Илон Маск, Ричард Брэнсон и Джефф Безос соревнуются за первенство в космосе"

В 1999 году группа бизнесменов предприняла попытку наладить коммерческую эксплуатацию российской космической станции «Мир», которая на тот момент находилась в плачевном состоянии и требовала дорогостоящего ремонта. Компания MirCorp профинансировала успешную 73-дневную миссию по ремонту станции и даже подписала контракт на отправку на нее первого космического туриста. Однако финансовые трудности и давление со стороны НАСА, которое рассматривало эти усилия как конкуренцию собственной космической станции, не позволили MirCorp спасти российскую станцию, которая в 2001 году была затоплена в океане. Тем не менее это показало, что рынок космического туризма существует. В 1996 году Питер Диамандис, страстный фанат космоса, обладающий недюжинным талантом привлекать людей и деньги для реализации космических инициатив, предложил приз в размере 10 млн долларов первой частной компании, которая построит многоразовый летательный аппарат и совершит на нем два пилотируемых суборбитальных полета в течение двух недель. Через пять лет приз по-прежнему оставался невостребованным, и прошло еще четыре года, прежде чем Бёрт Рутан со своим детищем SpaceShipOne сорвал банк. Ни одна крупная аэрокосмическая компания не заинтересовалась конкурсом – работа на правительство приносила куда больше денег. Участниками конкурса были выходцы из университетских кругов и экспериментальных аэрокосмических компаний – инженеры-идеалисты с идеями, выходящими за рамки отраслевого мейнстрима, – которые своими усилиями начали формировать облик зарождающегося «нового космического» сектора. Однако никакой реальной субстанции, способной заполнить вакуум под названием «коммерческий космос», в ближайшем будущем так и не появилось.

Основным препятствием для ведения бизнеса за пределами атмосферы Земли является физика. Доставка любых материальных объектов в космос, будь то оборудование, люди или сырье, стоит десятки тысяч долларов за килограмм. Вернуть это обратно на Землю стоит еще дороже. Астрономы нашли в космосе ценные ресурсы – минералы и химические соединения, – а микрогравитация обеспечивает идеальные условия для разработки новых перспективных материалов и даже для выращивания биоматериалов, позволяющих решить многие проблемы с человеческим здоровьем. Однако по сей день ни одна из выгод не может перевесить огромную стоимость транспортировки грузов в космос и обратно. В отличие от этого, спутники обеспечивают надежную финансовую окупаемость, так как после их выведения на орбиту передача данных оказывается практически бесплатной.

Тем не менее ничто не вызывает у ракетостроителей такого азарта, как возможность обставить физику в ее собственной игре. Сотрудники крупных аэрокосмических компаний, одержимые идеями и страстью, приезжают в пустыню Мохаве, чтобы реализовать собственные проекты. Том Мюллер, инженер по силовым установкам в аэрокосмическом конгломерате TRW, по ночам и выходным работал в своем гараже над самым мощным в мире самодельным жидкостным ракетным двигателем, даже не подозревая, что созданный им прототип навсегда изменит индустрию запусков. Сын водителя лесовоза, в юности Том занимался заготовкой пиломатериалов, чтобы заработать деньги на обучение в колледже. Повзрослев, он стал делить время между разработкой двигателей по контрактам для НАСА и любительским ракетостроением. Последнее сопряжено не только с техническими, но порой и с юридическими проблемами – однажды суд оштрафовал Тома за небольшой пожар, который начался после одного из его неудачных экспериментов.

У Гарви также имелся свой гаражный проект – небольшая ракета, служившая испытательным стендом для тестирования новых компонентов. Ее можно было увеличить в размерах, чтобы использовать как недорогое и эффективное средство для выведения на орбиту малых спутников. Но в Boeing, где работал Гарви, не заинтересовались его проектом. На тот момент компания была занята созданием новой ракеты по программе EELV для ВВС США и все еще не могла оправиться от неудач с Delta III. Мелкомасштабные эксперименты не привлекали аэрокосмического гиганта. «Они бы сочли стоящим только проект на миллиард долларов, не меньше», – говорит Гарви.

«Конечно, было бы замечательно, если б они сказали мне: “Да, давай построим многоразовый носитель, который сможет выводить на орбиту 50 кг полезного груза и возвращаться обратно”, – говорит Гарви. – Но если вы – Boeing, McDonnell Douglas или НАСА, для вас это недостаточно круто. Я знал, что лучше сделать все в своем гараже, затем прийти к ним и сказать: “Эй, посмотрите, что у меня есть! Могу я получить часть ваших денег на НИОКР?” Это будет гораздо проще и быстрее, чем обивать пороги в компании, убеждая взяться за проект. Я решил реализовать его своими силами».

Гарви ушел из Boeing в 2000 году и основал небольшую фирму, чтобы оказывать консультативные услуги в космической отрасли, искать контракты и, главное, строить небольшие ракеты. Время было выбрано удачно, поскольку в тот момент Кремниевая долина обратила свой взор на космос. Первым клиентом Гарви стала компания под названием BlastOff, созданная богатыми инвесторами братьями Биллом и Ларри Гроссами.

«Деньги текли рекой. В Кремниевой долине была масса людей, которые хотели заниматься космосом, потому что свою спортивную команду они уже купили или потому что их не интересовал спорт, – вспоминает Гарви. – Конечно, можно поспорить, был ли в этом смысл или нет. Но, в конце концов, если люди хотят потратить свои деньги, почему бы и нет? Ведь именно это делает Америку великой».

Билл Гросс был выпускником Калтеха, заработавшим свои миллиарды на бизнес-инкубаторе, который вырастил такие известные интернет-стартапы, как eToys, Pets.com и Webvan. Последний, продуктовый интернет-магазин с доставкой товаров на дом, стал олицетворением нереалистичных бизнес-планов доткомовской эпохи (хотя стоит заметить, что многие аспекты этой модели были успешно реализованы новым поколением интернет-магазинов, в частности Amazon). Опьяненные своими астрономическими цифровыми богатствами, Билл и Ларри были разочарованы тем, что в интернете – где есть все – нельзя купить лунные камни или лунную пыль. Они решили создать компанию, которая отправит автоматическую миссию на Луну и доставит оттуда ценный товар. Источником финансирования этого предприятия должна была стать реклама, которую показывали бы зрителям во время видеотрансляции миссии.

Возглавить новую компанию – а это работа мечты для любого космического энтузиаста – пригласили Питера Диамандиса, учредителя фонда X Prize. Гарви вместе с группой других аэрокосмических инженеров, которые так же горели желанием воплотить в жизнь свои идеи и добиться успеха, вошел в технический консультативный совет. Томас Свитек, бывший инженер из лаборатории реактивного движения НАСА, стал директором по технологиям. Джеймс Кантрелл, который на протяжении последнего десятилетия был связующим звеном между американской и российской космическими программами, занимаясь налаживанием сотрудничества после окончания холодной войны, в том числе разработкой так никогда и не осуществленных совместных миссий на Марс, выступал в качестве консультанта по советским ракетам. Директором по маркетингу был назначен недавний выпускник университета Джордж Уайтсайдс, который впоследствии станет руководителем аппарата директора НАСА, а затем генеральным директором Virgin Galactic. Один из инженеров BlastOff Крис Левицки проработает десять лет в лаборатории реактивного движения НАСА, после чего создаст компанию по добыче полезного сырья в космосе Planetary Resources. Другие инженеры станут ключевыми членами команд Blue Origin и SpaceX.

Когда BlastOff объявила о сроках своей миссии – посадка на Луне летом следующего, 2001 года, в идеале 4 июля, после чего осенью должно последовать первичное публичное размещение акций, чтобы монетизировать это эпохальное событие в истории технологического венчурного капитала{49}49
  Julian Guthrie, How to Make a Spaceship: A Band of Renegades, an Epic Race, and the Birth of Private Spaceflight (New York: Penguin Press, 2016), 209–217.


[Закрыть], – аэрокосмическое сообщество осознало всю величину разрыва между восприятием и реальностью в мире доткомов. Это были непосильные сроки, и, кроме того, компании оставалось найти еще 10 млн долларов.

Фондовый рынок также стал проявлять недоверие к интернет-сектору. Когда в марте 2000 года началось падение рынка, вся экосистема стартапов братьев Гросс оказалась под угрозой. Один из бывших сотрудников BlastOff заметил: «Компания промотала кучу денег и умерла». В 2001 году она прекратила свое существование, став очередным печальным примером того, как движимые спесью цифровые предприниматели решают вслед за виртуальным миром покорить космическое пространство – и терпят катастрофическую неудачу. В отрасли даже родилась ехидная поговорка: «Хочешь заработать на космосе миллион долларов – вложи миллиард».

«Именно в этот момент на сцене появился Илон, – говорит Гарви. – Я даже записал в своем блокноте, когда мне позвонил Джим Кантрелл и сказал: “Привет, Гарв, есть еще один парень из интернета, который хочет заниматься космосом”».

5. Космический клуб выходного дня

Запуск ракеты – это очень сексуально, потому что это действительно круто! Но когда вы думаете о финансовой стороне дела, вам становится не до секса.

Джим Кантрелл

Маск с порога заявил Кантреллу, Гарви и Мюллеру, что планирует отправить научную экспедицию на Марс. Гарви согласился отвезти Маска в пустыню, чтобы познакомить его с сообществом профессионалов и любителей ракетостроения и продемонстрировать их достижения – как он выразился, показать «альтернативу большому космосу». Эти встречи позволяли Маску озвучить свои идеи и, в свою очередь, составить представление о том, что возможно, а что нет в современной космической отрасли. Маск запасся кипами учебников с такими названиями, как «Аэротермодинамика газовых турбин и реактивных двигателей», – часть из них одолжил у своих новых знакомых-инженеров, часть купил сам – и принялся изучать их, сидя в барах Лос-Анджелеса{50}50
  Ashlee Vance, Elon Musk: Tesla, SpaceX and the Quest for a Fantastic Future (New York: HarperCollins, 2015), 98.


[Закрыть]. Парень из интернета был полон решимости стать ракетостроителем.

Сколоченная Маском группа экспертов, перед которой он поставил задачу найти самый дешевый способ полета на Марс, предложила идею: почему бы не купить ненужные ракеты у русских? Кантрелл последние десять лет отвечал за сотрудничество с российской космической программой, помогая русским найти мирные коммерческие способы использовать свой космический опыт в этот трудный для их страны период перехода к свободной рыночной экономике. После краха СССР и его плановой экономики существовали серьезные опасения, что российские космические технологии и техника могут быть проданы другим странам – в частности, диктаторским режимам, которые получат доступ к современному вооружению и ракетам, способным доставлять ядерные боеголовки на другие континенты.

Чтобы не допустить этого, западные правительства призвали своих космических подрядчиков начать сотрудничество с русскими. Lockheed Martin создала совместное предприятие с российской государственной корпорацией для выведения коммерческих спутников на ракете-носителе «Союз», а ведущий европейский оператор Arianespace начал приобретать «Союзы» для собственных запусков. Lockheed также использовала производимый в России ракетный двигатель РД-180 в своей ракете Atlas V, разработанной для программы EELV. Это не было уступкой в качестве: ни один из западных двигателей не мог соперничать в простоте и характеристиках с РД-180, разработанным в условиях изоляции за железным занавесом. Хотя американцы были поражены тем, что заокеанские инженеры по-прежнему использовали «синьки» – копии чертежей на синей копировальной бумаге, – а не компьютерные программы, у русских имелись свои неоспоримые преимущества, в том числе передовые технологии работы с титаном и безжалостно рациональный взгляд на безопасность. «Рабочие должны быть осторожны. Но, если что-то случится, мы всегда найдем им замену»{51}51
  Mark Albrecht, Falling Back to Earth: A First Hand Account of the Great Space Race and the End of the Cold War (Lexington, KY: New Media Books, 2011), 143–144.


[Закрыть], – сказал российский руководитель своему американскому коллеге, который в ужасе наблюдал за тем, как строители без ремней безопасности лазят по высотным стапелям участка сборки ракеты.

В 2002 году Маск отправился в Россию, чтобы договориться о покупке дешевых ракет. Его сопровождали Джим Кантрелл, университетский друг и коллега-предприниматель Адео Ресси (который честно признался Кантреллу, что обеспокоен душевным здоровьем Маска) и Майкл Гриффин. Человек с разносторонними знаниями и учеными степенями в области физики, аэрокосмической техники и менеджмента, Гриффин был одним из руководителей рейгановской программы «звездных войн», возглавлял исследовательские программы в НАСА и занимал ключевой руководящий пост в аэрокосмической компании Orbital Sciences. Он разделял страсть Маска к колонизации Солнечной системы. «Центральной и единственно значимой целью пилотируемых полетов является расселение человечества по Солнечной системе и в конечном итоге за ее пределами, – заявил он, выступая перед конгрессом в 2003 году. – Более глобальной цели не существует, и в то же время ни одна другая, менее масштабная цель не может оправдать колоссальную сложность этих усилий»{52}52
  «The Future of Human Space Flight,» hearing before Committee on Science, U. S. House of Representatives, 108th Cong., October 16, 2003 (statement by Mike Griffin).


[Закрыть].

Русский подход к ведению бизнеса – долгие обеды с туманными разговорами, перемежающимися неумеренным потреблением водки и колбасы, – шел вразрез с динамичным стилем Маска. Деловая репутация Маска и его многомиллионное состояние ничего не значили для российских чиновников, которые обращались с его командой с плохо скрываемым пренебрежением. За каждую из трех списанных межконтинентальных баллистических ракет русские запросили по 8 млн долларов и, несмотря на все попытки американцев договориться о снижении цены, твердо стояли на своем. Поскольку Маск выделил на всю марсианскую инициативу 20 млн долларов, израсходование всех этих средств на покупку ракет-носителей – потом их предстояло модифицировать под еще не разработанный космический корабль, который должен был доставить мышей и растения на Марс, – означало бы, что на этом программу придется закрыть. Представители ракетостроительных компаний, с которыми консультировался Маск, подтвердили, что списанные российские МБР – самый дешевый способ попасть в космос, однако даже этот вариант оказался недостаточно дешевым.

Стало очевидно, что Маску не удастся реализовать свою марсианскую мечту, просто выделив на это какое-то количество денег. Но Маск был не только космическим филантропом, он был инженером и предпринимателем. И его познания в ракетном деле, недавно почерпнутые из учебников, навели его на мысль: проблема – не в отсутствии энтузиазма или финансирования. Проблема – в самих ракетах.

В самолете по пути из Москвы Маск продемонстрировал Кантреллу и Гриффину электронную таблицу на своем ноутбуке (как оказалось впоследствии, это был артефакт, давший рождение компании SpaceX). Он проанализировал стоимость разработки, производства и запуска ракет и пришел к заключению, что новая компания сможет создать небольшую ракету для выведения небольших грузов на орбиту по цене намного ниже той, которая предлагалась на данный момент на рынке. В последующие месяцы Маск и его команда проводили все субботы за тем, чтобы превратить эту электронную таблицу в осуществимый бизнес-план.

«Чтобы отправить экспедицию на Марс, нужно заразить общественность этой идеей, – сказал мне Маск во время личной беседы. – Но тогда требуется знать, как ее осуществить. Иметь реальный план. Все прошедшие годы стоимость доступа в космос только росла. Если не совершить прорыв в ракетных технологиях, который позволит значительно снизить затраты и повысить надежность, никакой общественный энтузиазм не поможет».

Таким образом, Маск решил создать собственную компанию, которая совершит переворот в аэрокосмической отрасли, – Space Exploration Technologies Corporation, или сокращенно SpaceX. По мнению Маска, существующие крупные подрядчики, обладавшие необходимым техническим потенциалом, попросту не были заинтересованы в таком прорыве из-за гарантированного доступа к щедрой правительственной кормушке. «Мы же не ездим на русских автомобилях, не летаем на русских самолетах, не пользуемся русской кухонной техникой, – говорит Маск. – Когда мы в последний раз покупали у русских что-то кроме водки и ракетных двигателей? Я был уверен, что американцы способны создать собственную надежную и экономичную ракету-носитель»{53}53
  Elon Musk, remarks at Stanford University Entrepreneurial Thought Leaders, October 8, 2003.


[Закрыть].

Президент Марсианского общества Роберт Зубрин был разочарован решением Маска отодвинуть марсианскую миссию на задний план. Он считал новый проект Маска очередным BlastOff: «Пару лет технари будут тратить деньги богатого парня, а потом богатому парню это надоест, и он прикроет лавочку»{54}54
  Vance, Elon Musk, 109.


[Закрыть]. Однако Зубрин упустил из виду главное, что отличало подход Маска: в данном случае не группка инженеров-консультантов продала идею богатому дилетанту на основе доступных технологий. Сам Маск продал им свою идею после того, как тщательно проанализировал экономические реалии существующего рынка запусков и физические реалии ракетостроения. В отличие от BlastOff, которая приступила к реализации своей лунной миссии прежде, чем нашла способ ее оплатить, Маск четко знал, что его компания будет обслуживать реально существующий рынок с явным дефицитом предложения – заказчиков с небольшой коммерческой полезной нагрузкой, которую было слишком дорого выводить на больших, разработанных для правительств ракетах, доминировавших в то время на рынке. Маск не отказался от своей марсианской мечты – он просто избрал наиболее прагматичный путь к ее реализации.

Его план – как и его стремительный взлет по кривой обучения ракетному делу – изменил отношение к нему инженеров, которые прежде видели в Маске всего лишь плейбоя с большими деньгами. Zip2 и PayPal были успешны не только из-за своих технологических инноваций; вирусный маркетинг позволил им быстро захватить доминирующую долю на своих зарождающихся рынках. Маска считали не только провидцем, который одним из первых разглядел потенциал интернета как коммерческого средства, но и первоклассным продавцом. Теперь же, проведя с Маском не один месяц за детальным обсуждением технических проблем, включая возможные компромиссы между характеристиками и уровнем затрат, инженеры начали видеть в нем и талантливого технического лидера.

«Все эти визионеры, как правило, умеют только одно – привлекать внимание прессы. От них не дождешься реальных дел, – говорит Гарви. – Так что я предпочитал заниматься собственными проектами». Но в Маске он увидел человека дела, который к тому же признал разумность точки зрения Гарви по поводу вхождения в ракетный бизнес. «Моя точка зрения была такова: если просто потратить деньги на доставку полезной нагрузки на Марс, это никак не изменит ситуацию. Стоимость останется такой же астрономической, а сколько людей могут позволить себе отправить полезный груз на Марс? Но если вы предложите дешевые запуски, это кардинально изменит уравнение».

Помимо родственного духа, Гарви увидел в Маске кое-что еще, что отличало его как от парней из «большого космоса», так и от богатых дилетантов. В то время Гарви совместно с командой из Калифорнийского университета в Санта-Крузе работал над созданием реактивного двигателя нового типа, известного как клиновоздушный ракетный двигатель (КВРД). Техническим консультантом программы был Том Мюллер, инженер из TRW, строивший ракетные двигатели в своем гараже. Трудность заключалась в том, чтобы преодолеть косность отраслевого истеблишмента: теория клиновоздушного двигателя, разработанная несколько десятилетий назад, так и не была протестирована на практике. В 2003 году объединенная команда успешно провела испытательный полет ракеты с КВРД в пустыне Мохаве, впервые продемонстрировав эту технологию в действии.

Главная трудность при разработке ракет состоит в том, что в ходе полета они проходят через несколько различных сред – начиная с уровня моря, где атмосферное давление пригодно для жизни человека, затем через верхние слои атмосферы с сильнейшими ветрами и, наконец, через космический вакуум – с широким диапазоном давлений и температур, от сверхвысоких до сверхнизких. Создать механическую систему, способную оптимально функционировать во всех этих условиях, чрезвычайно сложное и, следовательно, дорогостоящее дело.

Эта сложность дает о себе знать при конструировании ракетных двигателей, которые обычно обеспечивают реактивное движение за счет выброса струи горячего газа из колоколообразного сопла. Сопло направляет поток выхлопа и таким образом создает тягу. Конструкция сопла оптимизирована под определенное давление атмосферы, поэтому традиционный двигатель не может одинаково эффективно работать во всем диапазоне высот и давлений по пути на орбиту. В отличие от описанной конструкции, в клиновоздушном двигателе струя горячих газов выбрасывается не из одного отверстия в центре колоколовидного сопла, а вдоль клиновидного выступа, вокруг которого установлен ряд камер сгорания. Клиновидный выступ формирует одну сторону виртуального сопла, в то время как другая часть создается проходящим потоком воздуха в ходе полета. Благодаря способности виртуального сопла адаптироваться к меняющимся условиям во время полета двигатель более экономично расходует топливо для создания тяги, что позволяет ракете нести меньше жидкого кислорода и, соответственно, больше полезного груза.

Однажды Мюллер и Гарви работали над прототипом своего КВРД на испытательном полигоне Общества исследователей реактивного движения в пустыне Мохаве. Вскоре на полигон приехал Маск, чтобы порассуждать о ракетах и посмотреть на испытания (в то время команда Маска как раз занималась разработкой концепции для первой ракеты-носителя SpaceX). В процессе разговора инженеры установили двигатель на испытательном стенде – прочной стальной конструкции, закрепленной в бетонном фундаменте, которая не позволяет двигателю взлететь в воздух и рухнуть в окружающие заросли кустарника. Закончив монтаж, они удалились на безопасное расстояние и включили двигатель. Через 100 миллисекунд двигатель взорвался, превратившись вместе со стендом в огненный факел.

«Илон, тебе лучше к этому привыкнуть, – предупредил Гарви будущего космического предпринимателя. – Когда ты строишь ракеты, будь готов к дорогостоящим неудачам. А нам придется отложить испытание на несколько недель, пока не восстановим стенд». Тогда Маск повернулся к нему и сказал: «Мы построим два стенда».

Такое отношение Маска к риску покорило Гарви. В крупных аэрокосмических компаниях и НАСА существовал совершенно иной подход: «Неудача – не вариант. Мы должны сделать все, чтобы прототип не взорвался во время испытаний». Как правило, такой осторожный подход отнимает массу драгоценного времени и идет вразрез с предназначением тестирования как такового.

Когда Гарви еще работал в McDonnell Douglas, он занимался разработкой облегченных баллонов высокого давления из углеродного волокна, способных выдерживать криогенное ракетное топливо. Он попытался убедить компанию произвести десяток небольших прототипов, чтобы протестировать их на дешевых ракетах и оценить различные виды конструкций. Вместо этого руководители проекта решили сразу сделать один огромный топливный бак, который требовался для программы НАСА. На протяжении многих лет аэрокосмические инженеры безуспешно искали способы снизить вес топливной системы ракеты с помощью этой перспективной, но непростой технологии; из-за проблем с топливными баками отменялись целые ракетные программы. В конце концов Гарви объединил силы с небольшой компанией под названием Microcosm и испытал первый композитный резервуар высокого давления, содержащий охлажденный жидкий кислород, на одной из своих ракет в пустыне Мохаве.

Такое неприятие неудач безнадежно тормозило инновации в аэрокосмической отрасли. В то же время в Кремниевой долине был распространен другой подход. Разработчики программного обеспечения отказались от каскадного метода управления проектами, принятого в большинстве отраслей, при котором отдельные этапы – определение требований, проектирование, интегрирование, экспериментальная отработка и ввод в эксплуатацию – реализуются в жесткой последовательности. На смену каскадному методу пришел новый гибкий подход, когда программисты разрабатывают программное обеспечение короткими циклами, называемыми итерациями, тестируют его после каждой итерации и формируют дальнейшие требования исходя из полученных результатов. Этот метод дал рождение знаменитому принципу цифровых предпринимателей «Терпи неудачи быстро»: чем раньше вы выясните, чтó не работает, тем быстрее вы найдете то, что работает.

Разумеется, гибкий метод не совсем подходит для мира физических продуктов, где материалы и производство обходятся несравнимо дороже, чем труд разработчиков ПО, создающих виртуальные продукты. Однако многие в аэрокосмической отрасли считали серьезной проблемой чрезмерный акцент на предварительных проектно-конструкторских работах и отсутствие экспериментов. Это оказалось особенно актуально, когда в самих ракетах и в процессе их создания стало все шире применяться программное обеспечение. Для Гарви готовность Маска к неудачам – и, более того, ожидание неудач – свидетельствовала о более здравом подходе к ракетостроению, чем у его бывших боссов в McDonnell Douglas.

Разумеется, у НАСА и его крупных подрядчиков имелась весомая причина прийти к такому неприятию риска: они отправляли в космос людей. В магазинах сувениров НАСА продавались футболки с лозунгом «Неудача – не вариант». Эти слова часто приписываются легендарному руководителю полетами Джину Кранцу, который управлял уникальной операцией по спасению корабля Apollo 13 с тремя астронавтами на борту. Во время полета к Луне на корабле взорвался бак с жидким кислородом, за чем последовал отказ ряда систем, и корабль начал терять управление. Благодаря профессиональным действиям Кранца и его команды корабль с экипажем удалось вернуть на Землю. На самом деле эта знаменитая фраза принадлежит одному из диспетчеров полета, который произнес ее в разговоре со сценаристами, работавшими над фильмом Рона Ховарда «Аполлон-13». Она очень точно отражает дух команды НАСА с ее готовностью бороться за жизнь товарищей, попавших в беду в сотнях тысяч километров от Земли, и с ее неустанным стремлением к техническому совершенству.

«Полет в космос – очень, очень рискованное дело, поэтому мы отправляем исключительно добровольцев, – сказал мне Гриффин в 2017 году. – Только представьте: за первые 50 лет космических полетов, с 1961 по 2011 год, США осуществили шесть пилотируемых миссий по программе Mercury, десять по Gemini, одиннадцать по Apollo, три по Skylab, одну по “Союз” – “Аполлон” плюс 135 полетов шаттлов; мы шесть раз высаживали людей на Луну и построили две космические станции. И за эти 50 лет мы потеряли всего три экипажа – один из-за аварии при наземном испытании и два в полете. Любой, кто знаком с историей авиации, скажет: “Как? Всего три экипажа?”»

Критики НАСА утверждают, что неприятие рисков оправданно, когда дело касается пилотируемых полетов. Стремление к совершенству – похвальное качество для организации, которая устанавливает высочайшие стандарты для самой себя и остальной космической отрасли США. Но когда безукоризненная успешность становится одним из главных условий выделения финансирования конгрессом и категорическое неприятие неудач насаждается на уровне технических команд и программ, это становится серьезным препятствием на пути к экспериментированию и, как следствие, к прорывным инновациям. «Самый дорогостоящий способ реализовать космическую программу – стараться делать так, чтобы у вас ничего не взорвалось и не отказало», – говорит Гриффин.

И, как скажет вам любой инвестор, без риска нет и прибыли.

Компания SpaceX начала свою деятельность в апреле 2002 года. «Я оценивал вероятность того, что нам удастся что-то сделать – построить ракету и отправить ее на орбиту, – в 10 %», – признался Маск. Люк Носек, который помогал Маску создать PayPal, а затем вошел в совет директоров его аэрокосмической компании, подтверждает царившие в то время сомнения: «Большинство друзей советовали ему не связываться с этим». Но Маск взялся за новый ракетный бизнес с тем же рвением, с которым он создавал свои предыдущие компании.

«Подобно тому как DARPA активно финансировало усилия по разработке фундамента интернета и его развитию в первые годы, НАСА, по сути, делало то же самое – разработало фундаментальные технологии и финансировало развитие космической отрасли в первые десятилетия ее существования, – сказал Маск, выступая перед аудиторией начинающих предпринимателей в Стэнфордском университете через год после основания SpaceX. – Теперь, когда достигнутый уровень прогресса создает условия для прихода частного капитала и свободного предпринимательства, нам предстоит увидеть резкое ускорение в космическом секторе – как в свое время это произошло с интернетом»{55}55
  Musk, remarks at Stanford University Entrepreneurial Thought Leaders.


[Закрыть].

Первоначальная команда Маска включала Кантрелла, Мюллера и Криса Томпсона, еще одного инженера из Boeing, который вместе с Гарви запускал ракеты в Мохаве. Другие двое сотрудников пришли из Microcosm, небольшой аэрокосмической компании, построившей и испытавшей первый композитный топливный бак. Одним из них была напористая леди, инженер по образованию с опытом продаж по имени Гвинн Шотвелл; год спустя, когда Кантрелл покинул компанию, она была назначена директором по развитию бизнеса. Вторым стал педантичный немец Ханс Кенигсманн, который станет вице-президентом SpaceX по надежности полетов. На тот момент вся компания, по выражению Маска, состояла «из ковра и ансамбля мариачи», который играл для дюжины сотрудников SpaceX на открытии ее штаб-квартиры в лос-анджелесском пригороде Эль-Сегундо, на задворках крупных аэрокосмических корпораций.

Несколько месяцев спустя космический стартап получил еще одно важное преимущество: капитал. Интернет-магазин eBay, соперничавший с Amazon за лидерство в электронной коммерции, приобрел PayPal за 1,5 млрд долларов вскоре после ее выхода на публичный рынок. Получив за свою долю в компании огромную сумму, Маск немедленно вложил в SpaceX 100 млн долларов. В одночасье SpaceX стала самым богатым космическим стартапом в истории.

Чтобы окупить эти инвестиции, от SpaceX требовалось только одно – построить ракету.

Но Маск был не единственным парнем из интернета, который изучал учебники по ракетостроению и обсуждал с инженерами возможности освоения космоса.

К 2000 году, всего за шесть лет существования, Amazon превратилась из простого книжного магазина в настоящего гиганта электронной коммерции, а состояние ее основателя Джеффа Безоса превысило 2 млрд долларов. В возрасте 36 лет у Безоса появилось время и деньги, чтобы заняться своим хобби.