Текст книги "Создавая религию. Как Илон Маск превратил Tesla из компании-выскочки в самого дорогого автопроизводителя в мире"

В конце концов Страубел начал сужать круг поиска решения. Если они не могут предотвратить нагревание батарей, то, возможно, смогут помешать им достичь точки, в которой один нагретый элемент запустит цепную реакцию. Методом проб и ошибок команда поняла, как создать защиту от перегрева. Расположив каждый элемент на расстоянии нескольких миллиметров от соседнего, проведя между ними трубки с жидкостью и заполнив блок минеральной смесью, похожей на тесто, можно создать систему, препятствующую возгоранию. Если неисправный элемент начинал перегреваться, его энергия рассеивалась на соседние элементы, при этом ни один из них не достигал температуры горения.

Еще несколько месяцев назад они с трудом пытались обустроить мастерскую, а теперь приступили к чему-то совершенно новому. Страубел был в восторге. Оставалось только придумать, как убедить поставщиков аккумуляторов поверить в их систему защиты. Эберхард говорил, что производители аккумуляторов потеряли интерес к их бизнесу. Как сказал Эберхарду руководитель одного из поставщиков: «Вам терять особенно нечего. Ведь если ваша машина взорвется, то в суд, скорее всего, подадут на нас».

Так считал не только этот поставщик, и он был прав. Изначально, составляя бизнес-план, Эберхард отталкивался от того, что поставщики будут рады производить товары для Tesla. На деле же интерес был невелик. Даже учитывая, что компания заказывала тысячи батарей для каждого автомобиля, объемы закупок все равно были малы по сравнению с другими покупателями. В итоге на поставках для Tesla особо не заработаешь, зато риск потерь – велик.

Единственное, что было у Tesla – это Roadster. Если удастся привлечь к нему внимание, это могло бы убедить поставщиков в том, что намерения у компании самые серьезные. Перед Tesla стояла задача доказать всему миру, что электромобили – это не утопия.

Глава 4
Не слишком секретный план

Учась в Университете Куинс в Онтарио, Илон Маск как-то обратил внимание на девушку по имени Джастин Уилсон, идущую к своему общежитию. Чтобы добиться свидания, он сочинил историю о том, как они познакомились на вечеринке, и пригласил поесть мороженого. Она согласилась, чтобы отвязаться, и выбросила это из головы. Несколько часов спустя Маск нашел ее в студенческом центре. Девушка склонилась над учебником испанского языка. Он вежливо кашлянул. Она подняла голову и увидела в его руках два рожка тающего мороженого.

«Он не из тех, кто принимает отказы», – позже напишет Джастин.

Позже Маск перевелся в Университет Пенсильвании, чтобы закончить бакалавриат. Но они продолжали общаться и в конце концов стали парой. Она поехала за ним в Кремниевую долину, где он быстро добился успеха, после того как бросил Стэнфорд, проучившись там два дня. На деньги, вырученные от продажи Zip2, он купил квартиру площадью 167 квадратных метров и спортивный автомобиль Mc Laren F1 за миллион долларов. Настоящая роскошь для парня, который до недавнего времени спал на полу своего офиса и принимал душ в здании Ассоциации христианской молодежи.

В день доставки автомобиля в 1999 году Маск был вне себя от радости. Съемочная группа CNN запечатлела это событие для репортажа об огромных богатствах Кремниевой долины. На кадрах лысеющий Маск неловко разговаривает с репортером. Он говорил о своих мечтах, в том числе о том, что однажды хочет появиться на обложке журнала Rolling Stone.

Основную часть своего новообретенного состояния Маск вложил в компанию под названием X.com, которая к 2000 году готовилась к слиянию со своим конкурентом Confinity Inc., чтобы в итоге образовать PayPal. В январе того года Маск был полностью погружен в сделку, и они с Джастин прилетели на Сен-Мартен всего за день до намеченной свадьбы. Кроме множества дел, которые нужно уладить в последнюю минуту, парочка несколько часов блуждала по острову в поисках нотариуса, чтобы заверить брачный контракт. Во время свадебного танца Маск прошептал на ухо своей невесте: «В этих отношениях главным буду я».

Чтобы управлять недавно объединенными компаниями, Маск отложил свой медовый месяц до сентября того же года. А когда наконец они с женой приехали в Австралию, он узнал, что совет директоров PayPal отстранил его от должности генерального директора. Маск немедленно вернулся в Калифорнию. Через несколько месяцев пара попыталась провести медовый месяц еще раз. На этот раз Маск заразился малярией в Южной Африке – болезнь чуть не убила его. Это заставило его пересмотреть свои жизненные ценности.

Вместе с женой Маск отправился в Лос-Анджелес, чтобы вырваться из Кремниевой долины и начать все с чистого листа. Там у него зародилась идея создания SpaceX. Маск был убежден, что сможет создать ракеты многоразового использования, сократив стоимость космических полетов в разы по сравнению с тем, что тратит на них правительство. Маск погрузился в мир аэронавтики, заработав репутацию фантастически богатого эксцентрика, готового вкладывать деньги в проекты, от которых обычные венчурные инвесторы из Кремниевой долины держались подальше.

Помимо SpaceX и Tesla, Маск подтолкнул своих двоюродных братьев, Линдона и Пита Риве, к созданию компании по продаже солнечных батарей. Эта идея хорошо сочеталась с его представлением о том, в каком направлении может двигаться Tesla. Маск воображал мир, в котором солнечные панели его братьев будут заряжать электромобили Tesla. Это позволило бы создать систему с нулевым уровнем вредных выбросов.

Его амбиции в отношении Tesla только возросли, когда Мартин Эберхард и Джей Би Страубел вместе с командой добились успеха в начале 2006 года. Завершив создание концепт-кара, они перешли к следующему этапу создания Roadster – разработке опытного образца. EP1, как его называли внутри компании, должен был стать автомобилем, который они собирались запустить в производство. Это был последний набросок перед финальной стадией – выпуском серийного автомобиля. Создав EP1, они получили бы прототип, который можно использовать для продажи не только ранним инвесторам и поставщикам, но и клиентам.

Маск уже начал рассуждать о том, что будет после выпуска модели Roadster. В первоначальном бизнес-плане Эберхарда, составленном двумя годами ранее, о будущем компании говорилось вскользь. К тому же, в том плане было много оптимизма и мало конкретики. Многие предположения оказались ошибочными, в первую очередь смета расходов. Предполагалось, что для выпуска Roadster в 2006 году Tesla потребуется собрать всего 25 миллионов долларов, после чего ожидалось поступление прибыли. К началу 2006 года компания собрала лишь 20 миллионов долларов, и этого откровенно не хватало. Новое начало производства сдвинулось на 2007 год. Компания превышала бюджет и отставала от графика.

Член совета директоров Лори Йолер была среди тех, кто призывал Маска искать деньги не только в своих карманах и в узком кругу богатых друзей. Одно дело, когда эксцентричный богач финансирует свой собственный проект. А другое – если бы в проект вложились известные инвесторы с Сэнд-Хилл-роуд[7]7
  Магистральная улица в Кремниевой долине, на которой находятся офисы множества компаний венчурного капитала.


[Закрыть]. Это дало бы компании не только деньги, но и узнаваемость, в которой она так нуждалась, особенно когда речь шла о найме сотрудников и привлечении поставщиков.

Инвесторы хотели знать, что будет после Roadster. Для привлечения серьезных инвестиций Tesla должна была стать чем-то большим, чем производителем одного автомобиля. Первоначальный бизнес-план Tesla предполагал в 2007 году доход 27 миллионов долларов. Автоконцерн с такими скромными показателями выручки не особо привлекал инвесторов, вкладывающих десятки миллионов долларов, – такая игра не стоила свеч. Нужен был новый бизнес-план с гораздо большими объемами продаж – порядка миллиарда долларов в год.

Несколько часов спустя Маск нашел ее в студенческом центре. Девушка склонилась над учебником испанского языка. Он вежливо кашлянул. Она подняла голову и увидела в его руках два рожка тающего мороженого.

Поэтому Маск сосредоточился на разработке стратегии, которую позже обнародует как «Секретный генеральный план Tesla Motors». Схема была до смешного простая:

Шаг 1. Построить дорогой спортивный автомобиль, стоимостью около 89 тысяч долларов, чтобы привлечь внимание.

Шаг 2. Создать роскошный седан, который сможет конкурировать с немецкими люксовыми автомобилями, стоимостью примерно половину от цены спорткара из шага 1 (45 тысяч долларов).

Шаг 3. Создать автомобиль третьего поколения по цене, доступной широкому кругу покупателей.

В обновленном бизнес-плане в 2008 году доход от Roadster должен составлять 141 миллион долларов, а в 2011 году, благодаря появлению седана, общая выручка компании должна вырасти почти до миллиарда долларов. План хоть и был безумно прост, но разом определил задачи компании на ближайшее десятилетие.

Маск думал не только о том, как изменить тип автомобилей, предлагаемых на рынке, но и о том, как эти автомобили продавать. Он считал, что процесс покупки машины пора менять, и хотел, чтобы Tesla взяла этот этап под свой контроль. Исследование Эберхарда подтвердило его предположения.

За несколько месяцев до этого тот обратился к Биллу Смайту, эксперту в автомобильной промышленности и владельцу одного из успешных дилерских центров Mercedes. Когда Tesla стала изучать сложности дилерской системы, Смайт казался именно тем человеком, к которому стоит обратиться за советом. Эберхард искал опытного автодилера из Кремниевой долины, чтобы больше узнать о розничных продажах в автомобильной промышленности.

Согласно первоначальному бизнес-плану Эберхарда, для продажи Roadster предполагалось использовать избранные дилерские центры в богатых регионах – таких как Кремниевая долина, Беверли-Хиллз, возможно, Нью-Йорк и даже Майами. Tesla собирались привлечь к работе дилеров, у которых уже был опыт работы со сверхдорогими марками типа Bentley и Lotus. В их штате были квалифицированные механики, привыкшие работать с дорогими автомобилями.

Эберхард рассчитывал, что дилерские центры установят на Roadster цену в 79 999 долларов, что на 15 тысяч выше отпускной цены. Это позволяло дилеру заработать больше своей обычной валовой прибыли и, таким образом, стимулировало к сотрудничеству с компанией-новичком.

Автопроизводители в США долгое время продавали новые автомобили через сеть магазинов, принадлежащих третьим лицам. Эти магазины работали по франчайзинговым соглашениям – договорам, в которых до мельчайших подробностей прописывалось, как каждая из сторон должна вести бизнес. Эта система передавалась из поколения в поколение, со времен Генри Форда и появления массового производства, и была выгодна в основном производителю, фиксировавшему продажу автомобиля по факту поставки дилеру, на которого ложились все расходы по продаже этого автомобиля потребителям.

Маск думал не только о том, как изменить тип автомобилей, предлагаемых на рынке, но и о том, как эти автомобили продавать. Он считал, что процесс покупки машины пора менять, и хотел, чтобы Tesla взяла этот этап под свой контроль.

Такая система родилась из представления о том, что больше всего прибыли получает завод, который выпускает как можно больше автомобилей. Это позволяло использовать преимущества объемов производства. Но у Ford Motor Co. не было ни средств, ни организации, чтобы открывать магазины в каждом городе Америки. Поэтому Форд растил свою империю вокруг доступного седана Model T, привлекая по всей стране владельцев малого бизнеса, которые стремились сколотить собственное состояние на продаже крайне популярных автомобилей – своего рода iPhone того времени.

Поначалу, на фоне взлета новой индустрии, дилерские центры процветали, но во время Великой депрессии у них возникли проблемы. Форд не мог допустить, чтобы его завод простаивал: это привело бы к денежному голоду. Поэтому он не только агрессивно навязывал дилерам свои автомобили, но и резко расширил сеть автосалонов, поставив цель открыть торговые точки практически на каждом углу.

Так Форд зажал дилерские центры в тиски. Когда сто лет спустя Starbucks обнаружила, что количество ее кофеен слишком велико и превышает покупательский спрос, компания смогла исправить ситуацию, лишь закрыв некоторые точки и понеся финансовые убытки. Но франчайзинговые автодилеры были независимыми владельцами, что в условиях кризиса оставляло им не так много возможностей. Если бы они отказались от заказов, производитель мог попросту не продлить контракт в конце года, оставив владельца магазина наедине с огромными затратами и невозможностью их компенсировать.

После Второй мировой войны Ford и GM боролись за господство на рынке, требуя все больших объемов продаж, навязывая автомобили дилерам, которые, в свою очередь, вынуждены были навязывать их покупателям. Чтобы не потерять деньги на этих продажах, дилеры выкручивались как могли: предлагали большие скидки, надеясь возместить их где-то еще; создавали специальные предложения для покупателей, желающих обменять старый автомобиль на новый; взимали оплату за рассрочку, которая при неудачном исполнении могла оставить у клиентов неприятный осадок.

После десятилетий таких злоупотреблений со стороны автопроизводителей дилеры по всей стране стали искать защиты в государственных органах. В небольшом городке владелец дилерского центра Chevrolet или Ford вполне мог быть одним из самых успешных местных бизнесменов, который многих обеспечивает работой, оплачивает громкую рекламу, жертвует в благотворительные организации и спортивные лиги. Иногда эти дилеры входили в состав законодательных органов своих штатов. Как следствие, по всей стране стали появляться новые законы и постановления, направленные как на ограничение мест размещения автосалонов, так и на то, чтобы автоконцерны не могли напрямую продавать свои машины клиентам.

В начале XXI века началась эпоха мирного сосуществования. Истина заключалась в том, что каждая сторона нуждалась в другой. Но, в силу исторически сложившихся отношений, между дилерами и производителями всегда существовала некая напряженность. Многие независимые дилеры считали, что вправе управлять своими салонами, как считают нужным. Но автопроизводители хотели контролировать процесс продажи, словно были хозяевами в каждом дилерском центре. К примеру, GM стремилась, чтобы клиенты получали схожие впечатления о бренде, независимо от места покупки машины. Все-таки автопроизводитель тратил миллиарды на создание имиджа посредством своей продукции и маркетинга.

Ладно создание электромобиля – этим люди так или иначе занимались на протяжении десятилетий. Но продавать машины непосредственно покупателю было просто неслыханно.

Только о самих покупателях в таком случае не думали ни дилеры, ни автопроизводители. Поэтому для обычных людей покупка новой машины была лишь немногим приятнее похода к стоматологу.

Разговаривая со Смайтом, Эберхард слушал советы опытного автодилера о том, почему нужно работать с франчайзерами, которые, по его словам, станут лицом бренда Tesla для покупателей. Сам Смайт сколотил состояние на продаже автомобилей для таких компаний, как Mercedes, так что он, признаться, был необъективен. Еще Смайт предупредил Эберхарда, что не все дилеры работают честно.

«Хорошо, тогда кому здесь можно доверять?» – спросил Эберхард.

Смайт на секунду замолчал, опустил взгляд и ответил: «Никому».

Эберхард передал слова Смайта совету директоров, убедив их в том, что компания должна продавать автомобили напрямую. Но тогда Tesla вновь вступала на неизведанную территорию. Ладно создание электромобиля – этим люди так или иначе занимались на протяжении десятилетий. Но продавать машины непосредственно покупателю было просто неслыханно.

Одним из первых признаков того, насколько серьезно Маск настроен изменить подход к продаже автомобилей, стало назначение Саймона Ротмана в совет директоров компании. Выпускник Гарварда и бывший консультант Mc Kinsey зарекомендовал себя в Кремниевой долине как специалист в области онлайн-ритейла, основав автомобильный маркетплейс на eBay. Это был сайт для покупки и продажи подержанных автомобилей, который ежемесячно генерировал миллиард просмотров и обрабатывал продажи на 14 миллиардов долларов в год, что составляло около трети от общего объема продаж компании. Ротман представил в совете директоров свои соображения по поводу продажи машин, далекие от тех, что были у большинства представителей автоиндустрии.

Маск и его коллеги по совету директоров спорили, нужны ли Tesla автосалоны для продажи Roadster, или достаточно будет интернет-магазинов. Маск настаивал на продаже только через интернет, но Эберхард и другие члены совета директоров опасались, что покупатели не сразу освоят новую для них технологию. Им нужен был отдел продаж, который объяснял бы клиентам, как работает зарядка и чем автомобиль отличается от прочих предложений на рынке. Наличие собственного салона также создаст ощущение легитимности нового бренда, давая покупателю уверенность в том, что в случае чего ему будет к кому обратиться.

Юристы подтвердили, что Tesla может продавать напрямую в Калифорнии, так как у компании не было партнерских дилерских центров, поэтому она не сможет влиять на продажи своих франчайзеров. По крайней мере, это был весомое преимущество, которым следовало воспользоваться. Осталось лишь выяснить правила, действующие в сорока девяти других штатах.

Доработка Roadster, проектирование высококлассного седана, который в итоге назовут Model S, а также открытие сети собственных автосалонов – все это требовало таких инвестиций, которые не мог себе позволить даже такой состоятельный человек, как Маск. В компании решили узнать, кто еще в Кремниевой долине может дать им деньги.

Многие независимые дилеры считали, что вправе управлять своими салонами, как считают нужным. Но автопроизводители хотели контролировать процесс продажи, словно были хозяевами в каждом дилерском центре.

В то время на Сэнд-Хилл-роуд не нашлось бы более известной венчурной компании, чем Kleiner Perkins. Именно они стали одними из первых спонсоров Google и Amazon. Еще до прихода в Tesla Джей Би Страубел, чтобы свести концы с концами, занимался консалтингом в этой фирме. Так что по его наводке Эберхард пригласил на встречу Рэя Лейна, управляющего партнера Kleiner Perkins, раньше руководившего компанией Oracle. Лейн, пораженный сообразительностью Эберхарда, быстро нашел с ним общий язык. Беседа шла хорошо: одна идея сменяла другую. После встречи бизнесмены решили продолжить общение, и в конце концов Лейн решил, что хочет собрать специалистов для проведения юридической экспертизы Tesla.

Инвестиции в автомобильную компанию были для Kleiner Perkins не слишком подходящей идеей. Лейн понимал, что инвестировать придется много, а доход появится далеко на сразу. И все же инвестор был в восторге от того, что увидел. Еще со времен работы в Oracle Лейн успел познакомиться со многими руководителями автомобильных компаний в Детройте, включая Жака Нассера, бывшего генерального директора Ford, и Брайана Келли, который был президентом подразделения Ford Lincoln Mercury. Он попросил их помочь с оценкой перспектив Tesla.

По сути юридическая экспертиза проводится для поиска изъянов в работе компании, и, по словам одного из свидетелей, некоторые этапы процесса откровенно напрягали Эберхарда. «Мартин был настроен враждебно и часто ругался. В какой-то момент это превратилось в полный бардак». Во время экспертизы Нассер предупредил, что работа на базе Lotus может стать проблемой. Отвечая на вопрос об идее Tesla отказаться от франчайзеров, он предупредил, что однажды попытался пойти против дилеров, и это была одна из самых больших его ошибок.

Тем не менее, по словам Лейна, переговоры шли гладко почти до самого конца, пока Маск не вмешался в обсуждение стоимости компании. Он заявил, что у них есть предложение от конкурирующей венчурной компании Vantage Point, которая оценивает Tesla в 70 миллионов долларов. Сам Лейн тогда оценил Tesla всего в 50 миллионов[8]8
  Позже Маск признавался, что был готов согласиться на предложение Kleiner Perkins, если в совет директоров войдет Дорр, а не Лейн. Но Дорр не стал идти наперекор коллеге.


[Закрыть].

Среди партнеров Лейна никто не мог точно ответить, стоит ли делать официальное предложение по инвестированию или нет. По его воспоминаниям, половина команды была против. Они сомневались, что Эберхард подходит на роль генерального директора. «Он похож на сумасшедшего ученого», – сказал Лейну один из сотрудников. К тому же, некоторым не нравилось, что на встречах Эберхард категорически отвергал саму идею полезности опытных руководителей автомобильной промышленности из Детройта.

Но несмотря на все негативные отзывы, глава Kleiner Perkins Джон Дорр был не против поработать с Tesla. В конце концов решение оставили за Лейном. Он переспал с этой идеей, а наутро позвонил Маску и Эберхарду, сообщив, что не будет инвестировать в их автоконцерн.

«Мне нравился этот проект, и я бы вложил деньги», – вспоминает Лейн. – Но мне не хотелось идти против своей фирмы, где многим не нравилась идея инвестиций в Tesla».

Аккумуляторы – технология давно проверенная, а спрос на автомобили хорошо изучен. Новаторство заключалось в том, чтобы просто по-другому использовать эти два элемента.

Так что Маску оставалось принять предложение второй фирмы – Vantage Point Capital Partners. Tesla понравилась им по простой причине: компания не требовала разработки чего-то кардинально нового. Аккумуляторы – технология давно проверенная, а спрос на автомобили хорошо изучен. Новаторство заключалось в том, чтобы просто по-другому использовать эти два элемента. В итоге Маск и Vantage Point сообща обеспечили компании финансирование в размере 40 миллионов долларов. Это позволило Vantage Point занять место в совете директоров Tesla, о чем Маск впоследствии пожалел.