Текст книги "Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета"

С захватом Paramount Цукор фактически стал лидером Независимых, оказавшись там, где он и хотел быть: в роли генерала в авангарде кинематографа. Что стояло на его пути к абсолютной власти, которой он так жаждал? Уж точно не его коллеги – топ-менеджеры из киностудий. Конечно, его боевые товарищи (включая Уильяма Фокса, главу Twentieth Century Fox, Карла Леммле из Universal, MGM, и братьев Уорнеров из Warner Bros.) формально были его конкурентами, но в действительности они по-прежнему работали вместе по сговору, имея общие корни в Нижнем Ист-Сайде Нью-Йорка и заключив долгий, пусть и неофициальный (по крайней мере нераскрытый) союз. Нет, реальными противниками Цукора были, как нам уже известно, владельцы кинотеатров, недавно создавшие First National Exhibitors Circuit, – порядка 3,6 тыс. человек. И хотя в основном это была разрозненная и разноплановая толпа, но они решали, что показывать, а что нет, и таким образом контролировали бо́льшую часть доходов отрасли{164}164
  Количество участников взято из Richard Koszarski, An Evening’s Entertainment: The Age of the Silent Picture Feature, 1915–1928 (Berkeley: University of California Press, 1990), 73.


[Закрыть].

Вскоре после объединения Талли и руководство First National потребовали прекратить «продажи» блоками и вслепую, поддерживая движение бойкота Paramount, первого поставщика «блоков». К лету 1917 г. Цукор дрогнул. Его официальное заявление в журнале Photoplay гласило: «После 5 августа 1917 г. любой кинотеатр в Америке может получать фильмы Paramount по своему выбору. Ограничения снимаются». Пробуя новую силу, союз кинотеатров пошел дальше и сделал в 1918 г. ошеломляющее заявление: First National приобрела двух самых прибыльных звезд, Чарли Чаплина и Мэри Пикфорд – «американскую малышку», на которой держался бизнес Цукора.

За этой сделкой не стояло каких-то особых мотивов, кроме денег и творческой свободы. Компания Талли предложила Пикфорд и Чаплину беспрецедентные миллионные контракты, а также право снимать те фильмы, которые они захотят. Детали сделки с Чаплином сохранились до наших дней: 8 двухкатушечных фильмов в год, 125 тыс. долларов за фильм и собственная студия на бульваре Сансет{165}165
  Jacobs, Rise of the American Film, 166. Детали договоров с Чаплином и Пикфорд взяты из Kozarski, An Evening’s Entertainment, 74–77.


[Закрыть].

Цукор, несмотря на свое состояние, не мог осилить таких условий и потягаться с финансовой мощью владельцев кинотеатров. По словам Хэмптона, он пытался предложить Пикфорд 250 тыс. долларов, просто чтобы она отошла от дел на 5 лет, однако актриса отказалась: «О, я бы не смогла так поступить, мистер Цукор. Я люблю кино, и я молода. Я не могу уйти сейчас»{166}166
  Hampton, History of the Movies, 196.


[Закрыть].

После того как First National украла его звезд и разрушила его программу продажи «блоков», Цукор, по своей привычке, на какое-то время замолчал. Но, оглядываясь назад, мы поймем: именно в период затишья он вы́носил план студии Hollywood.

Цукор понял: если его студия и другие хотят контролировать всю отрасль, им понадобится контролировать распространение. Таким образом, Цукор наметил дорогу, по которой вскоре пошли и другие кинопроизводители.

В 1919 г. он сделал смелый шаг, выпустив акций на 10 млн долларов – неслыханная сумма по меркам кинобизнеса. В начале 1920-х гг. с помощью собранных средств он развернул прямую атаку на индустрию кинопоказа. Его план заключался в том, чтобы выкупить все, какие возможно, кинотеатры, построить новые и вернуться к программе продажи «блоками». Однако, по своему обыкновению, он отрицал свою причастность к чему бы то ни было и настаивал, что Paramount «не имеет никакого желания выходить на рынок кинопоказа, если только обстоятельства не вынудят ее сделать это – в случае нехватки приличных кинотеатров в определенном месте либо из-за невозможности обеспечить достойное распространение своей продукции»{167}167
  Найти больше информации о схеме Цукора по продаже фильмов блоками можно в Tino Balio, The American Film Industry, 2nd ed. (Madison: University of Wisconsin Press, 1985), 121. Hampton, History of the Movies, 255.


[Закрыть].

В противостоянии Цукора с кинотеатрами мы видим характерные черты классической борьбы между одной интегрированной фирмой и разнородной, слабо объединенной отраслью. В этом противостоянии можно наблюдать то, что экономист Манкур Олсон назвал организационными преимуществами маленькой группы (голливудский картель) перед группой, насчитывающей тысячи участников (кинотеатры){168}168
  Главная работа Олсона, посвященная группам и организационному поведению: Mancur Olson, The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of Groups, 2nd ed. (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1971).


[Закрыть]. Цукор, будучи лидером, прекрасно усвоил принцип «разделяй и властвуй». Он позаботился о своем присутствии в крупных городах, но не пытался одержать верх над могущественными кинотеатрами Нью-Йорка или Лос-Анджелеса. Вместо этого он организовал кампанию против слабейших – атаковав кинотеатры в маленьких городках, особенно на Юге, в Новой Англии и на Среднем Западе.

В Новой Англии Цукор объединил усилия с человеком по имени Альфред Блэк, который «был так успешен в убеждении и запугивании кинопрокатчиков, что в скором времени у него уже было 30 или 40 домов» в этом районе{169}169
  Hampton, History of the Movies, 253.


[Закрыть]. На Юге Цукор опирался на команду под управлением C. Линча, человека весьма крутого нрава. Как пишет Хэмптон, «решительные методы Линча в общении с владельцами кинотеатров сложно было назвать мягкими. Его агенты вскоре прославились под такими прозвищами, как “ломовая банда” и “лихачи”»{170}170
  Там же, 255. Также см. Koszarski, An Evening’s Entertainment, 75.


[Закрыть].

Линч исколесил весь Юг, словно танк, и в каждом городе предлагал главному театру на выбор либо сеть, либо блок. То есть можно было продаться и стать частью «сети» или в противном случае согласиться на эксклюзивный или преимущественный показ фильмов Paramount – то есть «блок». Тех, кто не подчинялся, ждало наказание в виде появления нового кинотеатра у них под носом либо еще чего похуже. Вот как представитель Saenger Amusement Company из Луизианы описывал подобный опыт в полностраничном газетном объявлении: «Методы, которые они используют, это самый настоящий большевизм[31]31
  В тот период термин «большевизм» в США носил крайне негативный оттенок. Прим. перев.


[Закрыть]. Этот осьминог хочет схватиться за бизнес всеми щупальцами, используя угрозы или жесткое финансовое давление»{171}171
  Koszarski, An Evening’s Entertainment, 75.


[Закрыть].

В первом варианте борьбы с независимыми кинотеатрами – сеть – мы узнаем принцип Генри Форда: централизация и масштаб{172}172
  Об экономике Форда см. Bernard Doray, From Taylorism to Fordism: A Rational Madness (London: Free Association Books, 1988).


[Закрыть]. Сетевой подход брал свое начало в 1910-х гг. от таких компаний, как A&P и Woolworth, за десятки лет до того, как его приняла на вооружение Walmart, чтобы сконцентрировать розничную торговлю в неслыханных прежде масштабах. Однако сетевая концепция в индустрии кино была совершенно новым подходом, и ее плоды – как культурные, так и экономические – мы пожинаем по сей день.

Приступив к строительству и приобретению кинотеатров, Цукор также проник в стан врага. К 1921 г. он уже имел больше 300 кинотеатров и 3 места в совете директоров First National. Ходили слухи (впоследствии они подтвердились), будто он заплатил всем бывшим членам, которых вытеснил. Вскоре оставшаяся часть совета директоров была полностью «деморализована», по словам историка Ричарда Козарски: «все были совершенно сбиты с толку, гадая, кто из них уже перешел на сторону противника»{173}173
  Koszarski, An Evening’s Entertainment, 75.


[Закрыть].

В ходе этой кампании обнаружились и другие стороны личности Цукора. Встречая препятствия и сопротивление, постоянно слыша обвинения со стороны владельцев кинотеатров, он тем не менее отказывался смириться с ролью злодея. Вместо этого Цукор проявил потрясающий талант умиротворения врагов и налаживания с ними контактов. К примеру, один памятный случай произошел в 1921 г., когда в одиночку Цукор приехал в организацию независимых продюсеров. Он принес свои извинения за перегибы в Южной стратегии: «По его щекам катились слезы, – пишет Хэмптон, – когда он произнес, что ему следовало проявить больше личной ответственности в акциях подавления, учиненных командами Блэка и Линча»{174}174
  Hampton, History of the Movies, 267.


[Закрыть]. Возможно, в глубине души его терзала совесть – ведь он предал тех, с кем вместе сражался против Треста. Еще в 1918 г. Цукор негодовал: «Зло объединения производства и кинопроката – одна из страшнейших угроз, с которыми когда-либо сталкивалась индустрия кино. Чтобы отрасль развивалась, и крупные, и мелкие прокатчики должны иметь свободный и беспрепятственный выбор продукции»{175}175
  Цитата из Clyde L. King, Frank A. Tichenor, and Gordon S. Watkins, The Motion Picture in Its Economic and Social Aspects (Trenton, FL: Ayer Publishing, 1970), 133.


[Закрыть].

Странно слышать такие слова от человека, который основал голливудскую монополию и уничтожил независимое кино в Америке. Но если разум Цукора и тревожила такая двойственность, то самого его она уж точно не останавливала.

Цукор еще два года продолжал скупать кинотеатры и заново внедрять продажу «блоков», пока его действия не привлекли внимание федеральных властей. В 1921 г. Федеральная комиссия по торговле выступила с исковым заявлением № 835 для расследования торговых операций компании Адольфа Цукора Paramount Pictures{176}176
  Federal Trade Commission v. Famous Players – Lasky Corporation et al., Complaint No. 835, in The Annual Report of the Federal Trade Commission: For the Fiscal Year Ended June 30, 1922 (Washington, DC: Government Printing Office, 1922).


[Закрыть]. Цукор, по утверждению обвинения, вступил в сговор с целью «монополизировать индустрию кино и ограничивать, сдерживать и подавлять конкуренцию в распространении кинокартин…»{177}177
  Там же, 131. См. в Matter of Famous Players – Lasky Corporation et al., 11 FTC 187 (1927).


[Закрыть]. Начался сбор доказательств, и расследование растянулось на годы, сконцентрировавшись вокруг вопросов, на которые вплоть до сегодняшнего дня не удается найти удовлетворительные ответы. Действительно ли закупка блоками так уж пагубна? Почему кинопрокатчики так яростно ополчились против нее?

Любопытно, что именно Ходкинсону, свергнутому основателю Paramount Pictures, принадлежит авторство идеи блоков. Он создал свою «Программу Paramount» в 1914 г., но впоследствии письменно отрекся от этого шага: «Я Франкенштейн. Я создал вещь, которая превратилась в неуправляемого монстра!»{178}178
  Цитата о Франкенштейне взята из неопубликованной работы 1935 г., найденной в бумагах Ходкинсона, под названием «After Block Booking – What?». Раннее применение схемы продажи блоками описано в Balio, American Film Industry, 117–118.


[Закрыть] На самом деле, когда он ввел эту практику, она была очень хорошо принята владельцами кинотеатров. Но к концу 1910-х гг., после усиления Цукора, и в дальнейшем независимые кинотеатры громогласно протестовали против того, чтобы их заставляли покупать фильмы, которых они не хотят. В свое оправдание студия привела аргумент, с которым она с тех пор не расставалась: продажа блоками – просто разновидность оптовых сделок, на которых держится любая современная масштабная отрасль. Киностудии – крупные предприятия, и нельзя ожидать, что они будут индивидуально составлять меню, подстраиваясь под вкусы тысяч независимых кинотеатров.

Однако между продажей блоков у Ходкинсона и у Цукора со товарищи имелась огромная разница. В первом случае дистрибьютор выбирал лучшие фильмы, которые только мог найти, и продавал их вместе. Но когда Цукор объединил производство и распространение, кинотеатры годами жаловались, что блок – это просто способ заставить их купить множество третьесортных фильмов, чтобы получить несколько действительно хороших.

Возможно, владельцев кинотеатров больше всего уязвляло не то, что им продавали неликвидный товар, а то, что их лишали выбора. «Прокатчики требуют, чтобы им давали право голоса в выборе зрелищ для своих клиентов», – писал один из них, некто П. Гаррисон, в 1935 г.{179}179
  P. S. Harrison, «Give the Movie Exhibitor a Chance!» в Waller, ed., Moviegoing in America, 211–213.


[Закрыть] Кинотеатры потеряли не только выбор, но и власть в области культуры. Они больше не могли влиять на вкусы и взгляды общества, а также подбирать программу для конкретных местных рынков. Здесь мы видим разрыв, который появится практически в каждой информационной индустрии, – линию разлома между достоинствами централизованного и децентрализованного принятия решений, между необходимостью производства в масштабах, оправдывающих затраты, и стремлением к разнообразию.

И это не только вопрос вкусов. Люди, подобные Гаррисону, говорили не просто о праве выбирать фильмы для показа. Гораздо чаще они требовали права не показывать фильмы, которые казались им спорными. «Вопрос заключается в том, – писал Гаррисон в The Christian Century, – будут ли дальше американцы передавать узкому кругу продюсеров право контролировать канал информации, который имеет такое огромное влияние на жизнь и сознание людей, особенно на умы молодежи»{180}180
  Там же, 212.


[Закрыть]. Выходит, что часть владельцев кинотеатров выступала против продажи блоками, потому что та отнимала у них право, просматривая фильмы, отбирать их для своей аудитории.

Как мы увидим, Верховный суд в 1948 г. и еще раз в 1962 г. принял сторону Гаррисона и других независимых прокатчиков и согласился, что продажа блоками действительно нарушает антимонопольное законодательство{181}181
  Два упоминаемых дела в Верховном суде – U.S. v. Paramount Pictures, 334 U.S. 131 (1948) и U.S. v. Loew’s, 371 U.S. 38 (1962). Обсуждение решений можно найти в Balio, American Film Industry, 560–561.


[Закрыть]. Как? По вердикту суда, это происходит путем «добавления к монополии единственной защищенной авторским правом картины другой защищенной авторским правом картины, которая должна быть взята и показана, чтобы гарантировать получение первой»{182}182
  U.S. v. Paramount Pictures, 157.


[Закрыть]. Большинство экономистов, изучавших практику продажи блоками с 1960-х гг., однако, склоняются к тому, чтобы защищать ее как безвредную и даже в чем-то эффективную. Самый известный случай имел место в 1963 г.: Джордж Стиглер, лауреат Нобелевской премии и звезда чикагской экономической школы{183}183
  George J. Stigler, «United States v. Loew’s, Inc.: A Note on Block-Booking», Supreme Court Review (1963), 152–157.


[Закрыть], подверг сомнению идею, что продажа блоками «расширяет» монополию. Он доказывал, что она не дает преимуществ или выигрышей, которых не имела бы компания-правообладатель{184}184
  Пример взят там же, 152–153.


[Закрыть]. В 1983 г. экономист Бенджамин Клейн, оправдывая схему, предположил, что она экономит время «слишком долгих поисков». Имелись в виду время и средства на то, чтобы торговаться за определенные фильмы, которые он назвал «товаром неясного качества, сложно поддающимся оценке»{185}185
  Эта идея была развита в работе Benjamin Klein and Roy Kenney, «The Economics of Block Booking», Journal of Law and Economics 26 (1983): 497–540.


[Закрыть].

Стиглер и Клейн, возможно, были правы, что система блоков не способна сама по себе расширить или увеличить власть монополии над авторским правом и что продажа огромных партий может оказаться эффективной для студии, поставляющей картины в тысячи кинотеатров. Но они упускали из виду потенциальные последствия этой практики для самой природы данного продукта.

Что, если продажу блоками ввела некая олигополия из пяти ключевых продюсеров? Фактически так и случилось. Между студиями не имелось явных соглашений продавать фильмы блоками. Но отсутствие тайного сговора не меняет значения этой практики, если все с ней соглашаются. И поэтому, кроме влияния на доходы, результат всеобщего применения практики мог состоять в том, чтобы убрать из лучших кинотеатров любые фильмы, снятые не крупнейшими студиями. То есть место на полке будет уже занято – это практика, которую я называю параллельным исключением. По сути это одна из причин, которую Верховный суд обозначил для запрета практики в 1962 г.: прокатчики, «которых студии заставляли брать ненужные фильмы, были лишены доступа к фильмам, распространяемым другими дистрибьюторами…»{186}186
  U.S. v. Loew’s, 49.


[Закрыть].

Нам надо снова принять реальность: индустрии информации и культуры ставят особые проблемы для стандартного отраслевого анализа, усложняя принципы спроса и предложения качеством продукта, менее осязаемым и подверженным оценке. Пусть мы прекрасно понимаем, что продажа блоками и вертикальная интеграция снижают затраты промышленного производства. Но при этом нельзя забывать, что́ эти нововведения значат для кино как способа творческого самовыражения. Пожалуй, когда речь заходит о таких продуктах, как фильмы, проблема вроде «больших затрат на поиски» может оказаться очень неплохой вещью, если в результате зрители получат большее разнообразие. Как писала кинокритик Полин Каэл в 1980 г., «есть такие виды бизнеса, в которых интересы общества – более важные фактор, чем в производстве галстуков»{187}187
  Pauline Kael, «Why Are Movies So Bad? or, The Numbers», New Yorker, June 23, 1980, 82–93.


[Закрыть].

Немногие осознают, что 1926 год, предшествующий триумфу звукового кино, был критическим моментом для американского кинобизнеса. Тогда Цукор одержал свою крупнейшую победу и в конце концов разгромил независимые кинотеатры. Он взял под контроль Balaban and Katz – самую влиятельную сеть кинотеатров в Чикаго, главную опору First National на Среднем Западе{188}188
  Балабан сам написал историю первых чикагских кинозалов: David Balaban, The Chicago Movie Palaces of Balaban and Katz (Chicago: Arcadia Publishing, 2006), 103–106. Другие источники по этому периоду истории кино: Lee Grieveson and Peter Kramer, The Silent Cinema Reader (London: Routledge, 2004), 273; Douglas Gomery, The Coming of Sound: A History (New York: Routledge, 2005), 11; Balio, American Film Industry, 223.


[Закрыть]. С падением Чикаго война, по сути, закончилась. Теперь Цукор обладал прямым контролем над более чем тысячей кинотеатров, в том числе многими из крупнейших.

Дочерняя компания Paramount – Publix Theater Corporation – являлась отныне первой настоящей национальной сетью кинотеатров. На пике своего развития она заявляла, что полностью господствует на Юге и Среднем Западе, а также обладает существенным влиянием и в прочих областях страны. Каждый день через двери Paramount проходили 2,5 млн зрителей. Потрепанная First National тем временем отступила в сферу кинопроизводства, а затем, в конце концов, в 1928 г. была продана набирающей силу Warner Bros. Присоединившись к ней, последние великие независимые кинотеатры страны сдались в войне с Голливудом и официально влились в систему{189}189
  2,5 млн зрителей – заявленное количество. См. Douglas Gomery, «Fashioning an Exhibition Empire, Promotion, Publicity, and the Rise of Publix Theatres», in Gregory Albert Waller, ed., Moviegoing in America: A Sourcebook in the History of Film Exhibition (Malden, MA: Blackwell, 2002). Продажа First National развивающейся Warner Bros. описана в Bordwell, Staiger, and Thompson, Classical Hollywood Cinema, 399.


[Закрыть].

В 1927 г. Цукор и его союзники также эффективно справились с угрозой расследования Федеральной комиссии по торговле{190}190
  Эти данные о лоббировании киноиндустрии в Федеральной комиссии по торговле и о назначении Майерса взяты из Louis Pizzitola, Hearst over Hollywood: Power, Passion, and Propaganda in the Movies (New York: Columbia University Press, 2002), 248.


[Закрыть]. В 1926 г. после мощного лоббирования со стороны киноиндустрии ее сторонник Абрам Майерс был назначен Калвином Кулиджем главой комиссии. Под его управлением расследование было завершено, и комиссия вынесла вялое предупреждение. Журнал Variety назвал его просто «жестом», а Цукор заявил, что проигнорирует постановление. В любом случае, оно было отменено апелляционным судом округа Колумбия в 1932 г.

Конец 1920-х гг., таким образом, можно назвать генеральной уборкой. Paramount, MGM и Universal затравили и уничтожили большинство независимых театров, киностудий и дистрибьюторов. Warner Bros., некогда маленький независимый кинопроизводитель, вошла в число крупных студий с первым по-настоящему успешным звуковым фильмом The Jazz Singer («Певец джаза»). Среди прочих только United Artists, созданная Д. Гриффитом и группой кинозвезд, выжила – чтобы сыграть, как мы увидим, важную роль в индустрии кино 1970-х гг.

В это время Томас Талли, основатель First National Exhibitors Circuit и некогда противник Цукора, покинул кинобизнес. Его время подошло к концу, и он построил ферму вместе с сыном недалеко от Лос-Анджелеса. Что касается У. Ходкинсона, то этот боец продержался в качестве независимого продюсера до 1929 г., обеспечивая независимость таких режиссеров, как Сесил де Милль. И все же он тоже покинул сферу кино и переехал в Центральную Америку, где создал свою авиакомпанию. Но до самой смерти в 1971 г. он продолжал настаивать, что Голливуд сделал невероятную ошибку, когда пошел за «этим типом» Адольфом Цукором{191}191
  Больше прочитать об успехе студии братьев Уорнер словами их потомков можно в Cass W. Sperling, Cork Millner, and Jack Warner, Jr., Hollywood Be Thy Name: The Warner Brothers Story, 2nd ed. (Lexington: University Press of Kentucky, 1998), 84. О дальнейшей судьбе Талли см. «Thomas L. Tally, Film Pioneer, Dies», New York Times, November 25, 1945, Obituaries. Также см. DeMille and Hayne, Autobiography of Cecil B. DeMille, 152. Цитата «этот тип» взята из бумаг Ходкинсона.


[Закрыть].

Укрепление Голливуда по модели Цукора – это следующая, завершающая фаза Цикла. В течение одного-единственного десятилетия кино прошло путь от одной из самых открытых отраслей в США до одной из самых контролируемых. Этот перепад показывает, как резко может измениться отраслевая структура, когда в качестве ресурса выступает информация. Потому что, как только закончилась эпоха независимых владельцев кинотеатров, открытость кинобизнеса канула в Лету. А с подъемом студии Hollywood – самого очевидного явления массовой культуры как тогда, так и сейчас – началась многолетняя эпоха ее правления.

Часть II
Под всевидящим оком

За шесть лет до романа «О дивный новый мир», как мы понимаем, Олдос Хаксли уже мог предвидеть, куда ведет централизация и коммерциализация культуры. Он предсказал будущее культуры, которой руководит бизнес. Он также разглядел и перспективы глобальной стандартизации. «В 3000 г. н. э., – писал Хаксли, – несомненно, можно будет путешествовать из Канзас-Сити в Пекин всего за несколько часов. Но если цивилизация в этих двух местах одна и та же, то незачем будет куда-то ездить».

К концу 1930-х гг. каждая из новых информационных отраслей XX в. приняла форму централизованной империи. Достижения были очевидны. Голливудское кино переживало «золотой век», выпуская такие классические картины, как The Wizard of Oz («Волшебник страны Оз») и Gone with the Wind («Унесенные ветром»). NBC и CBS с помощью нью-йоркских рекламных агентств довели до совершенства концепцию «развлекать и продавать» – ее символами стали мыльные оперы и другие спонсируемые программы, такие как Texaco Star Theater. А система Bell стала образцом коммуникационного монополиста, лучше всего отраженным в ее девизе: «Система – это решение».

Также очевидно, что каждый из новых медиаканалов имел по меньшей мере какое-то представление об общественном долге, так сказать, закодированное в его ДНК. Bell служила «оператором универсального обслуживания». Сети вели свои собственные программы и новостные репортажи под наблюдением Федеральной комиссии по связи. А Голливуд, хотя и являлся, по сути, бизнесом, также считал фильм формой искусства и создавал лучшие зрелища, чем это получалось у Кинотреста, – их уже можно было сравнить с театром{192}192
  О собственных программах и об интересном периоде в истории вещательных сетей, особенно в отношении NBC, можно прочитать в Michele Hilmes and Michael Lowell Henry, NBC: America’s Network (Berkeley and Los Angeles: University of California Press, 2007), 17.


[Закрыть].

И все же при всем этом (возможно, как необходимое условие побед) в плане свободы слова возникла чуть ли не самая враждебная ситуация в американской истории. 1920-е годы – светлая пора для малых изобретателей и альтернативных решений – окончательно ушли в прошлое. «Времена не благоволят признанию великих, революционных или нетрадиционных талантов, – написал Лоуренс Лессинг в 1956 г. – Большие безличные силы властвуют в мире, отметая в сторону достойные индивидуальности, стремясь к некой новой, корпоративной, коллективной и конформистской судьбе»{193}193
  Это наблюдение окажется пророческим, поскольку в американской культуре еще многие годы будет господствовать массовое производство. Оригинал можно найти в Lawrence P. Lessing, Man of High Fidelity: Edwin Howard Armstrong, a Biography (New York: J. B. Lippincott, 1956), 19–20.


[Закрыть].

Рассмотрим, что информационные империи значили для свободы слова и инноваций. Большинство из тех, кто изучает эти вопросы, одержимы идеей роли правительства в цензуре и обеспечении стимулов к инновациям. Но эта государственная функция, хотя и значимая, не может сравниться с властью самой отрасли – цензурировать свободное самовыражение и давить инновации.

В то время как достижения, которыми мы обязаны структурам 1930-х гг., бесспорны, необходимо разобраться, что было подавлено, заблокировано или подверглось цензуре со стороны новой системы, если мы хотим понять, что в действительности было – и остается – на кону.