Текст книги "Корпоративные стратегии в стиле Agile. Практическое руководство. Разработка, внедрение и мониторинг реализации инновационных корпоративных стратегий"

Блок «Виды деятельности и модель извлечения прибыли»

Рисунок 13 – Виды деятельности и модель извлечения прибыли

Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft – разработка ПО, Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

Модель извлечения прибыли – на чём зарабатывает компания. Например, продажа товаров, плата за использование (аренда), оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

Анализ текущего состояния

Для анализа ключевых видов деятельности и модели извлечения прибыли используются Анкеты, представленные в Приложениях 4, 5.

Отчёт по результатам анализа текущего состояния может содержать следующее описание:

• Краткая историческая справка о Компании, основные вехи развития.

• Коротко описываются успехи Компании (на рынке и не только).

• Описание организационно-правовой формы, описание филиалов.

• Географическое расположение компании.

• Численность персонала компании.

• Основные виды деятельности компании, указывается приоритетность видов деятельности для Компании. Основные виды товаров и услуг.

• Модели зарабатывания.

• Клиенты компании. Положение компании в отрасли.

• Описываются натуральные и стоимостные показатели деятельности и их динамика (объем производства/реализации, доля рынка).

• Основные положения стратегии компании (если имеется) и процесса стратегического планирования.

Рекомендации и направления для конкурентного анализа

Ниже представлены типовые рекомендации и тактики, которые применяются компаниями разных отраслей. По тактикам возможно проведение конкурентного анализа.

1. Понятный стратегический процесс и ответственность за реализацию стратегии. В компании должен быть орган, ответственный за разработку стратегии компании и мониторинг её реализации. Это может быть, например, Стратегический комитет, состоящий из топ-менеджеров компании. Разработка стратегии компании, мониторинг её реализации и внесение необходимых корректировок должны проводиться периодически. Необходимо выделить целевые ресурсы (матрица RACI – кто будет отвечать за реализацию, мониторинг, корректировки стратегии), которые будут отвечать за подготовку предложений по реализации стратегии, сбор и анализ рыночной информации, мониторинг результатов реализации плана и подготовку предложений по внесению корректировок в план по реализации стратегии компании.

2. Стратегия и вовлечение персонала. Сотрудники должны быть вовлечены в процесс планирования и замотивированы на достижение поставленных целей. Очень важно наладить эффективные коммуникации внутри компании. Сотрудники должны понимать и разделять цели компании, знать, куда она движется, каким образом будут достигаться цели, какова их роль и участие, какую помощь в выполнении задач им может оказать компания, и какова их выгода в достижении компанией намеченных целей.

Тактики

(здесь и далее тактики по материалам Ларри Кили):

• Премиальное ценообразование (Premium) – установите более дорогую цену чем у конкурентов за более качественный продукт, предложение, впечатление, услугу или брэнд.

• Микротранзакции (Microtransactions) – продавайте как можно больше за минимальные цены, для того, чтобы создать импульс приобретать много.

• Принудительный дефицит (Forced Scarcity) — ограничьте предложения по количеству, срокам или доступу чтобы повысить спрос и/или цену.

• Подписка (Subscription) – создайте прогнозируемый денежный поток получая оплату (один раз или постоянная комиссия) от доступа к вашему продукту.

• Членство (Membership) — взимание за доступ по времени к локациям, решениям или услугам.

• Приобретённая базовая система (Installed Base) – предлагайте базовый продукт с минимальной маржинальностью или в убыток чтобы вызвать спрос и лояльность; затем получайте прибыль от дополнительных продуктов и услуг.

Например, сама игра устанавливается бесплатно с базовым функционалом, а улучшенный функционал приходится приобретать.

• Распределительная сеть (Switchboard) – соедините большое количество продавцов и покупателей; чем больше в сети продавцов и покупателей, тем большую ценность приносить Сеть.

Например, по такой модели работают маркетплейсы, Uber.

• Аукцион (Auction) – позвольте рынку и потребителям устанавливать цену на продукты и услуги.

• Определяемая потребителем (User-Defined) – предложите потребителю установить ту цену, за которую он готов купить.

• Фримиум (Freemium) – Предлагайте базовые решения бесплатно, получая плату за переход на продвинутые версии продукта или дополнительные услуги.

• Гибкое ценообразование (Flexible Pricing) – меняйте цены на предложение в зависимости от спроса.

• Финансирование (Financing) – получайте выручку не напрямую от продажи того или иного продукта, а от структурированных платежей и послепродажного процента.

• Поддерживаемая рекламой (Ad-supported) – бесплатный продукт/услуга/программа, поддерживаемая за счёт размещения в ней рекламных материалов или компонентов сторонних производителей, предназначенных для получения дохода в качестве компенсации за бесплатное предоставление этого программного обеспечения.

Например, газета распространяется бесплатно, но зарабатывает на рекламе.

• Лицензирование (Licensing) – предоставлять разрешение пользоваться предложением с определёнными условиями за определённую плату.

• Дозируемое использование (Metered Use) – позвольте потребителям платить только за то, что они используют.

• Связанное ценообразование (Bundled Pricing) – продавайте в одной транзакции две или больше единиц, которые могли бы быть проданы по отдельности.

• Разбивка цен (Disaggregate Pricing) – позволить покупать потребителям только то, что они хотят.

• Разделение рисков (Risk Sharing) – отказаться от стандартных платежей / расходов, если не достигаются определённые показатели, но получать высокие доходы, если показатели будут достигнуты.

• Франчайзинг (Franchising) – лицензируйте принципы бизнеса, процессы и брэнды, чтобы получать доходы от лицензий.

Блок «Структура организации»

Рисунок 14 – Структура организации

Анализ текущего состояния

Проводится анализ структуры управления и подходы к выстраиванию процессов. Описывается текущая структура и стиль руководства, соответствие структуры управления стратегическим целям. Для анализа данного раздела используются Анкеты, представленные в Приложениях 4, 5.

Отчёт по результатам анализа текущего состояния может содержать следующее описание:

• Становление и эволюция системы управления

• Централизация, децентрализация, распределение прав и обязанностей

• Регламенты деятельности

• Формальная структура Компании

• Информационная поддержка принятия решений и управления

Рекомендации и направления для конкурентного анализа

1. Достаточно полезным инструментом при выстраивании структуры управления компании является матрица RACI.

Эта аббревиатура разбивается на четыре конкретных роли:

• Responsible (на матрице отмечается буквой R) – ответственный непосредственно за выполнение работы

• Accountable (A) – подотчетный, такую роль может занимать только один человек на одной задаче

• Consulted (C) – один сотрудник или группа, с которыми проводятся консультации касательно задачи и мнения которых должно учитываться

• Informed (I) – сотрудники, уведомляемые о выполнении конкретной задачи.

Также, существует два расширенных варианта модели. RACI – VS, здесь добавляются 2 роли:

• Verifies (V) – один сотрудник или группа, проверяющие соответствие результата выполнения задачи согласованным заранее допустимым критериям

• Signs off (S) – утверждает сдачу продукта заказчику (выполнения задачи). Данную роль можно совместить с подотчетной ролью.

При использовании варианта модели RASCI, появляется одна новая роль:

• Supportive (S) – предоставляет дополнительные ресурсы для выполнения работы, такой как поддержка внедрения продукта, к примеру.

Пример матрицы представлен на рисунке 15.

Рисунок 15 – Пример матрицы RASCI

Для того, чтобы понимать, по какому принципу такая таблица должна разрабатываться, а также как её использовать на практике (в реальных проектах), рекомендуется уделить должное внимание следующему порядку действий при построении матрицы:

• Определяется список необходимых активностей/процессов в поставленной задаче (проекте)

• Определяются и указываются функциональные роли (людей, которые заинтересованы или которых тем или иным образом касается данная задача)

• Проводится встреча и назначаются RACI коды (собственно – буквы) конкретным ролям, непосредственно разграничивается ответственность

• Определяются несоответствия (например, слишком много ответственных либо отсутствие таковых)

• Проводит описание таблицы и собираются отзывы

• Контролируется выполнение назначенных ролей

Вероятно, кому-то будет нелегко ассоциировать латинские буквы с теми функциями, которые под ними подразумеваются. Тем не менее, мы не советуем использовать их русские варианты – вполне вероятно, что возникнет путаница, станет ещё сложнее разобраться, что к чему.

После того, как RACI модель разработана, целесообразно проанализировать результаты.

По функциональным ролям, целесообразно отвечать на такие вопросы:

• Много «А» – правильно ли распределены обязанности? Есть ли в наличии «узкие места»?

• Много «R» – не много ли мы ответственности на одну роль?

• Отсутствие пустых ячеек в таблице – действительно ли эта роль должна быть вовлечена в такое количество задач?

Также, не забудьте провести анализ по выполняемым активностям:

• Более одного «А» – только одна роль должна быть подотчётной

• Отсутствие «А» – необходимо найти подотчётного

• Более одного «R» или отсутствие такового – кто-то должен быть ответственный, однако нам не нужно, чтобы ответственность была широко распределена – есть риск того, что задача не будет выполнена

• Много «С» – стоит ли нам консультироваться с многими ролями и будет ли это эффективно?

• Отсутствие «С» и «I» – правильно ли у нас установлены коммуникации?

Источник: http://habrahabr.ru/company/infopulse/blog/145553/

– – —

2. Современным трендом в построении систем управления является построение адаптивной структуры (как пример, холократия), другой пример кейс-менеджмент.

Система адаптивного кейс-менеджмента (AdaptiveCaseManagement – ACM) позволяет управлять всеми текущими корпоративными проектами и сотрудниками, в них участвующими, полностью контролируя исполнение проекта на каждом этапе и формируя реальную библиотеку «лучших практик» в процессе реальной работы.

• Система ACM – инструмент формирования корпоративных знаний

Все знания, которые возникают в бизнес-процессах, могут и должны отчуждаться от их носителей и сохраняться для общекорпоративного использования во избежание появления «узких мест» и «уникальных» «незаменимых» сотрудников. Инструментом такого отчуждения, обеспечивающим своевременное и стабильное исполнение сотрудниками своей работы, и является Адаптивный кейс-менеджмент (ACM).

• Система ACM предоставляет возможность накопления корпоративных знаний для их повторного использования

Успешно завершённый кейс, содержащий опыт коллективной работы сотрудников, сбрасывается в библиотеку шаблонов, правится и чистится для универсальности, после чего новый кейс на эту тему создаётся одним кликом. Потом процесс повторяется. В результате для каждого повторяющегося проекта (заключения договора, создание нового продукта, обработки заказа клиента, оформления командировки сотрудника, закупки оборудования и т.п.) получается удобный шаблон с перечнем задач, поручений, набором проверок и согласований, списками исполнителей и шаблонами документов. Пополняющаяся библиотека шаблонов кейсов и составляет корпоративное знание, отчуждённое от конкретных сотрудников и сохранённое в цифровом формате для общекорпоративного использования.

• Адаптивность и гибкость ACM позволяет автоматизировать бизнес-процессы предприятия «как есть», в привычном для сотрудников виде, не подвергая риску процесс внедрения, не подвергая стрессу персонал, не «ломая» существующих бизнес-процессов для достижения теоретически правильного состояния «как должно быть». После внедрения ACM бизнес-процессы становятся прозрачными, появляется возможность совершенствовать их на деле, а не на бумаге – легко меняя и улучшая шаблоны кейсов. Новые кейсы формируются самими пользователями как списки задач, которые требуется выполнить, и корректируются и дополняются по ходу выполнения процесса. ACM ориентирован на результат, а процесс его достижения уточняется по ходу дела. И, хотя достижение результата ACM не гарантирует (это могут делать только люди), зато ACM контролирует процессы, показывая в любой момент времени все неисполненные задачи, ответственных за них сотрудников, всю переписку, приложенную документацию.

• Простота и социальность системы ACM позволяют автоматизировать текущие процессы предприятия без детального обследования бизнес-процессов и трудоёмкой и дорогостоящей настройки и программирования.

Вместо сложных описаний бизнес-процессов ACM «крутится» фактически вокруг чек-листов, представляющих собой список из задач, которые необходимо выполнить и чек-пойнтов или milestones (контрольных точек), задач, которые необходимо выполнить. Для ACM такой чек-лист из контрольных точек – это то же самое, что для «традиционного» BPM (Business Process Modelling) «happy path» – основной перечень действий, которые надо сделать и представление о которых имеется перед началом процесса. В ACM этот перечень по мере исполнения процесса корректируется и дополняется.

Систему ACM можно начать реально использовать практически немедленно после установки, постепенно создавая и совершенствуя кейсы (последовательности задач и поручений) на любые темы. Обработка заказов, подготовка совещаний, согласование заявок, процессы приёма на работу и увольнения сотрудников, оформление кредитов и страховых возмещений, разработка продуктов, заключение договора и т. д.

Тактики

• Организационная структура (Organizational Design) – убедитесь, что структура соответствует выполняемым функциям и сделайте соответствующими инфраструктуру с ключевыми компетенциями и бизнес-процессами.

• Центр компетенций (Competency center) – объедините в кластеры ресурсы, практики и экспертизу для создания центров поддержки, которые повышают эффективность и производительность во всей организации.

• Аутсорсинг (Outsourcing) – возложить ответственность за разработку и поддержание системы поставщику.

• Децентрализованное управление (Decentralized Management) – делегируйте процесс принятия решений ближе к клиентам или другим ключевым контактным лицам.

• Стандартизация процесса (Process Standardization) – используйте стандартные продукты, процессы, процедуры и политики чтобы снизить сложность, затраты и ошибки.

• Автоматизация процесса (Process Automation) – используйте инструменты и инфраструктуру чтобы управлять рутинными операциями, чтобы освободить сотрудников от рутинных операций.

• Краудсорсинг (Crowdsourcing) – передача повторяющейся или сложной работы большой группе неорганизованных лиц (толпе).

Блок «Экономика и финансы»

Рисунок 16 – Экономика и финансы

Анализ текущего состояния

Для анализа данного блока используется Анкета, представленная в Приложении 6.

– – —

Экспресс-анализ финансово-экономического состояния Компании:

Анализ прибыли и рентабельности

• Динамика прибыли и рентабельности

• Факторный анализ прибыли

• Структура выпускаемой продукции, доля рентабельной продукции

• Величина издержек и их динамика

Описываемый результат анализа:

• Указать причины изменения, влияние факторов.

Анализ активов

• Структура и динамика изменения активов

• Состав и движение собственных оборотных средств

• Дебиторы, процент просроченных платежей и безнадежных долгов

Описываемый результат анализа:

• Указываются динамика и структура активов.

• Определяется какие факторы повлияли на изменение собственных оборотных средств.

Анализ источников финансовых ресурсов

• Структура и динамика изменения доли каждого источника

Описываемый результат анализа:

• Указываются динамика и структура изменения доли каждого источника.

• Указать за счёт каких источников произошёл прирост активов предприятия.

Показатели финансовой устойчивости

• Показатели характеризующие состояние оборотных средств

• Показатели характеризующие состояние основных средств

• Показатели финансовой независимости предприятия

Описываемый результат анализа:

• Указывается динамика и соответствие допустимым значениям.

При анализе финансовой устойчивости даётся оценка влияния на неё внешних (конъюнктура рынка, развитие экономической ситуации, платёжеспособный спрос потребителя, налоговая политика и т.п.) и внутренних факторов (структура выпускаемой продукции, доля рентабельной продукции, величина издержек и их динамика, состояние имущества и финансовых ресурсов предприятия, их состав и структура и т.д.).

Анализ деловой активности

• Показатели оборачиваемости, их динамика в целом по компании и по отдельным оборотным средствам (запасов, ДЗ)

Описываемый результат анализа:

• Указать причины изменения, возможные резервы.

Анализ ликвидности

• Показатели ликвидности их динамика.

Описываемый результат анализа:

• Указывается динамика и соответствие допустимым значениям. Факторы её определяющие.

Вывод

Общая оценка финансового состояния компании.

Рекомендации и направления для конкурентного анализа

С точки зрения структуры издержек бизнес-модель можно разделить на два класса:

• с преимущественным вниманием к издержкам;

• с преимущественным вниманием к ценности.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории:

• фиксированные издержки,

• переменные издержки,

• экономия на масштабе,

• эффект диверсификации.

Тактики

• Лидерство в издержках (Cost leadership) – сохраняйте низкий уровень переменных издержек и продавайте большие объёмы по низким ценам.

• Масштабные операции (Scaled transactions) – совершайте масштабные сделки, когда удельные затраты относительно зафиксированы.

Блок «Партнеры»

Рисунок 17 – Партнеры

Анализ текущего состояния

На основе всех Анкет анализируются текущие партнёры компании по всем направлениям деятельности.

Можно выделить четыре типа партнёрских отношений:

• Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.

• Стратегическое партнёрство между конкурентами.

• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.

• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнёрских отношений:

• оптимизация и экономия в сфере производства,

• снижение риска и неопределённости,

• поставка ресурсов и совместная деятельность.

Тактики

• Слияния/Поглощения (Merger/Acquisition) – объедините две или более компании для получения дополнительных компетенций и активов.

• Консолидация (Consolidation) – приобретите несколько компаний в этой же или смежной отраслях.

• Открытые инновации (Open Innovation) – получите доступ к процессам или патентам других компаний чтобы использовать, расширить или построить экспертизу и/или сделать то же самое с внутренней интеллектуальной собственностью и процессами.

• Вторичные рынки (Secondary markets) – соедините отходы, побочные продукты или другие альтернативные предложения с теми, кому они необходимы.

• Взаимодополняющее партнёрство (Complementary Partnering) – объедините усилия с компаниями, которые работают на аналогичных рынках, но предлагаю отличные продукты или услуги.

• Альянсы (Alliances) – разделите риски и доходы, чтобы увеличить совместно общее конкурентное преимущество.

• Сотрудничество конкурентов (Coopetition) – объедините усилия, кого вы обычно считаете конкурентом для достижения общей цели.

• Сотрудничество (Collaboration) – сотрудничайте с другими для получения взаимной выгоды.

Блок «Снабжение и управление запасами»

Рисунок 18 – Снабжение и управление запасами

Анализ текущего состояния

Для анализа используется Анкета, представленная в Приложении 7.

– – —

Задачи на диагностику. Необходимо определить:

• Общую схему функционирования логистической системы в Компании (основные логистические процессы, взаимодействие с производством, схемы планирования и учёта запасов, структуру складского хозяйства). Выявить наличие «узких мест» и потенциальные возможности разрешения проблемных ситуаций.

• Основные принципы и методы осуществления закупочной (снабженческой) деятельности. Насколько качественно производится обслуживание потребностей производства.

• Схемы взаимодействия с поставщиками, транспортными, страховыми и прочими компаниями, оказывающими услуги в области снабжения. Определить уровень зависимости Компании от условий и способов поставки и оплаты, диктуемых основными поставщиками, выявить способы оптимизации работы с поставщиками (в зависимости от критериев).

• Степень зависимости Компании от условий работы с клиентами (создание избыточных запасов готовой продукции в следствие нерегламентированности условий поставки, неритмичность поставок из-за непостоянного или меняющегося спроса на готовую продукцию).

• Основные направления развития и усовершенствования логистической системы (оргструктура, схемы взаимодействия, система планирования, прочее).

– – —

Отдельно проводится анализ зрелости системы закупок на рисунках 19, 20.

Рисунок 19 – Оценка зрелости системы закупок

Рисунок 20 – 5 основных проблем закупок