Текст книги "Коучинг высокой эффективности. Джон Уитмор (обзор)"

Том Батлер-Боудон
Джон Уитмор. «Коучинг высокой эффективности» (1992)

«Коучинг – это не просто методика, которую можно ввести и применять в строго определенных ситуациях. Это способ управления, способ обращения с людьми, способ мышления, способ существования. Наступает день, когда слово «коучинг» вообще исчезает из нашего лексикона, оно становится образом наших взаимоотношений в работе или где-то еще».

В двух словах

Попробуйте изменить свой способ обучения и взаимодействия с людьми – и пользуйтесь преимуществами такого поведения.

В схожем ключе

Стивен Р. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»

У. Тимоти Голви «Теннис как внутренняя игра»

Джим Лоэр и Тони Шварц «Жизнь на полной мощности»

Абрахам Маслоу «Мотивация и личность»

Шерил Ричардсон «Найдите время для жизни»

Эта на первый взгляд скромная книга об элементах коучинга в деловой среде была продана тиражом в четверть миллиона экземпляров и переведена на множество языков. Исправленные и доработанные издания способствовали ее продаже, но это классическая книга, потому что она призывает изменить наше отношение к людям и методы управления фирмами. Она стала первым произведением, предложившим использовать принципы коучинга в деловом мире.

Коучинг основан на древнем сократовском принципе о том, что человека невозможно чему-то научить, он должен научиться этому сам.

Книга «Коучинг высокой эффективности» включает в себя ряд полезных приемов для повышения вашей эффективности и выявления лучшего в людях, но она содержит и более глубокие идеи о том, как осознанность и ответственность заставляют понять, что коучинг – это видение мира.

Коучинг содержит в себе зачатки больших культурных перемен – перехода от мира, которым управляют предписания, к миру, который формируют самообучение и равенство между людьми.

Что такое коучинг?

Коучинг основан на древнем сократовском принципе о том, что человека невозможно чему-то научить, он должен научиться этому сам. Коучинг помогает человеку осознать, как он все делает, чтобы повысить его осведомленность и ответственность.

Коучингу легко научиться. Вы можете ощутить, что уже им пользуетесь и что это – здравый смысл. Хотя он противоречит большинству того, что нам прививает наша культура: осуждению, критике, наказанию и вознаграждению. Его исходное условие – что каждого из нас ждет успех, и роль тренера – просто узнать о решениях человека посредством опроса.

Вопросы направлены на то, чтобы выявить подробности ситуации (что, когда, кто и сколько), но не почему. Вопрос «почему» может привести к осуждению, спровоцировать защитное поведение и сделать весь процесс слишком аналитическим. Просьба назвать больше подробностей повышает концентрацию и осознанность человека, которого консультируют. Люди вынуждены глубже погружаться в эту ситуацию, чтобы найти ответы. Вместо традиционной передачи знаний от одного человека к другому коучинг ориентирован на оптимизацию индивидуальности и уникальности. Следовательно, это самый позитивный способ восприятия людей.

Организация коучинга

Уитмор дает нам тревожную статистику: большинство людей реализуют свой потенциал лишь наполовину, работая примерно 40 процентов всего времени, или из-за недостатка возможностей внутри организации, или из-за недостатка уверенности в себе.

Это создает ситуацию, когда организация работает далеко не с полной производительностью, и чтобы принять ответные меры, руководство почти всегда применяет техническое или структурное решение проблемы. Однако правильный ответ состоит в повышении психологической эффективности человека.

В коучинге цели нужно формировать вокруг желаемого, а не предполагаемого результата.

Традиционные менеджеры пользуются своим положением ответственного за оплату, продвижение и увольнение (кнут и пряник), чтобы получить результат. В этом контексте они не видят никакой проблемы в том, чтобы приказывать людям сделать что-то. Но Уитмор предполагает, что приказ или диктат демотивируют людей и создают обстановку неравенства. Штатные сотрудники боятся показать свои истинные чувства и идеи, а отсутствие неосуждающей обратной связи душит новаторство и модернизацию.

Коучинг находится «совершенно на другом уровне», говорит Уитмор. Если обычный босс, когда кто-то приходит к нему с проблемой, берет управление ситуацией на себя или ругает этого человека за то, что тот довел до такого положения, то босс-наставник задает несколько коротких вопросов о том, что случилось, заставляющих служащего задуматься над ситуацией. Это дает служащему «право собственности» на проблему и побуждает его искать решение. Иногда, в чрезвычайной ситуации, боссу быстрее сказать, что 

...

конец ознакомительного фрагмента