Текст книги "Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало"

Трансформация уже готового бизнеса может быть весьма утомительным делом, особенно если учитывать колоссальную мощь цифровых технологий. Они открывают перед нами такие широкие возможности! Стоит ли разрабатывать новую бизнес-модель? Или попытаться расширить текущую? Или, может быть, перенести бизнес на цифровую платформу? Сейчас считается, что для ответов на эти вопросы нужно создать отдельную цифровую стратегию.

Но мой опыт показывает, что это ошибка. Вместо этого я рекомендую перестроить вашу существующую бизнес-стратегию, полностью трансформировав ее с использованием цифровых возможностей. Отличие тут весьма тонкое. Оно заключается в разнице между «работать по-цифровому» и «существовать по-цифровому». Чтобы достичь той самой желаемой перманентной, «вечной» цифровой трансформации, критически важно сделать цифровой стандарт самой сутью вашей компании, жить по этому стандарту. Предприятие может провести цифровые преобразования как элемент однократной трансформации, но постоянное лидерство на рынке требует цифрового способа существования.

Можно утверждать, что организация «существует по-цифровому», когда цифровые технологии встроены в ее ДНК. Реализация новой цифровой стратегии обеспечит вам однократное преобразование на ступени 4, но едва ли поможет перейти на ступень 5 – «полет». На пятой ступени все предприятие меняет сам способ своего существования на цифровой.

Есть хороший способ, помогающий разобраться в том, чем одна ступень трансформации отличается от другой: задумайтесь, чего у вас нет на каждой из этих ступеней. Подробнее – в таблице ниже.

Модель «Цифровая трансформация 5.0» содержит программу действий. Как и любой алгоритм, она состоит из последовательности шагов, которые нельзя пропускать. Но, разумеется, путешествие можно и ускорить, поэтому определенные шаги могут быть объединены, чтобы создавалась иллюзия «скачка».

На рис. 2 показаны различные варианты перехода на ступень 5. Традиционные организации, стремящиеся к цифровой трансформации, начинают свой путь с любой из первых четырех ступеней (от 1 до 4) и либо постепенно меняются, либо при помощи одного большого скачка оказываются на ступени 5, на этом желанном плато вечных перемен. А успешные, цифровые по своей природе компании уже имеют преимущество – площадку для старта в виде синхронизированной цифровой платформы. Однако им тоже необходимо добраться до пятой ступени.

В случае, если ваша организация не относится к этим счастливчикам – цифровым по природе компаниям, стартовавшим с цифровой платформы и затем достроившим устойчивую чемпионскую бизнес-модель на ее основе (например, сервис потокового мультимедиа Netflix), ваша цифровая эволюция должна будет следовать этой программе действий.

«Цифровая трансформация 5.0» – это программа действий, помогающая верно определить конечную цель изменений и оценить текущее положение. Насколько успешно вы будете продвигаться по намеченному пути, зависит от дисциплины. Маршрут дополняют конкретные практики, а впоследствии и чек-листы, что обеспечивает необходимый уровень строгости для успешной цифровой трансформации. Для этого нам потребуется взять уроки у авиационной отрасли и даже у производителей швейцарского сыра (да-да!).

Нет ничего удивительного в том, что авиация требует высочайших стандартов безопасности. Удивляет другое – высокоавтоматизированная и надежная процедура взлета, несмотря на то, что это крайне сложная, комплексная задача. Чтобы современный самолет не сумел успешно взлететь, должно совпасть одновременно несколько сбоев. Производители воздушных судов используют принцип многоуровневой безопасности, также известный как «модель швейцарского сыра» (см. врезку), чтобы оценить вероятность и снизить риск возникновения ошибок.

Как связаны швейцарский сыр и безопасность в авиации?

Причины возникновения аварий описывает так называемая «модель швейцарского сыра». Согласно этой модели, искусственно созданные системы похожи на ломтики швейцарского сыра, сложенные вертикально. Дырки в ломтиках сыра представляют собой дефекты и слабые места элементов (или уровней) системы. В каждом ломтике – дырки разного размера и в разных местах. Если же можно протянуть веревочку через дырки в нескольких ломтиках, то это сигнализирует о системной ошибке, ведущей к катастрофе. Задача при разработке системы заключается в том, чтобы снизить вероятность проблем, уменьшая количество и размер «дырок» или меняя количество «ломтиков».

Джеймс Ризон, создатель «модели швейцарского сыра», полагал, что существует четыре причины аварий: организационные проблемы, ненадежный контроль, предпосылки для опасных действий и собственно опасные действия. «Модель швейцарского сыра» широко применяется для снижения числа несчастных случаев в авиации и медицине.

Чтобы повысить надежность цифровой трансформации, я придерживаюсь такого же подхода. Были выявлены две главные причины неудач при переходе с одной ступени преобразований на другую. Чек-лист с вопросами помогает определить, было ли каждой из этих причин уделено достаточно внимания.

Безопасные полеты на заре авиации не были данностью. Самолеты делались преимущественно из ткани, клея и дерева, а полеты представляли собой скорее соревнование в мастерстве, чем отлаженный процесс. Крушения при взлете и посадке были обычным делом. Шли десятилетия, конструкция самолетов совершенствовалась, как и методы управления. «Модель швейцарского сыра» была одним из способов минимизации риска. Как только выявлялись факторы возникновения ошибок, становилось ясно, как и что поменять в технических аспектах, процессах, системах и работе людей, чтобы минимизировать или исключить влияние этих факторов. (Чек-листы в авиации – это просто механизмы, позволяющие следовать строгим процедурам в тех случаях, когда эти процедуры невозможно полноценно автоматизировать или вообще исключить.)

Опыт моей работы в GBS-подразделении P&G показывает, что от выявления факторов возникновения ошибок при переходе с одной ступени цифровой трансформации на другую и последующей нейтрализации этих ошибок благодаря работе с чек-листами может зависеть и успех цифровой трансформации в компании. Я определил и подтвердил на деле весьма конкретные факторы надежности (из них следуют применяемые практики) для повышения показателей успеха на каждой из пяти ступеней цифровой трансформации.

Существуют весьма конкретные факторы надежности (из них следуют применяемые практики, они же пункты чек-листа) для повышения показателей успеха на каждой из пяти ступеней цифровой трансформации.

Рис. 3 иллюстрирует два фактора риска (они же два пункта чек-листа) для каждого этапа пятиступенчатой модели.

В следующей части книги будут подробно описаны эти пять ступеней и две соответствующие им практики, которые необходимо применять для достижения успеха на каждой ступени трансформации, – с примерами из опыта подразделения NGS в P&G (и не только).

После этого я расскажу, как свести воедино все эти практики, описав в главе 13, как мы разворачивали службы разделяемых сервисов нового поколения Next Generation Services в рамках концерна Procter & Gamble. Экспоненциальные организации вдохновили этот процесс. Операционная модель NGS («Цифровая трансформация 5.0») предоставила программу действий для воплощения задуманного. Подход на основе чек-листа, который со временем эволюционировал, обеспечил дисциплинированное выполнение.

■ Четвертая промышленная революция требует новой бизнес-стратегии на смену существующей, созданной во времена третьей промышленной эпохи, то есть в период повальной компьютеризации и интернета.

■ Структура GBS в P&G разглядела эту проблему в 2015 году и приступила к созданию упреждающей стратегии цифровой трансформации.

■ На тот момент считалось, что индустрия разделяемых сервисов имеет три уровня зрелости. GBS достигла самого высокого из них, и мы были убеждены, что те же прорывные силы цифровых технологий, которые воздействуют на другие отрасли, должны повлиять и на индустрию разделяемых сервисов.

■ Вопрос заключался в том, как осуществить эту опасную трансформацию с хорошими шансами на успех. Основная причина, почему цифровые трансформации в 70 % случаев проваливаются, заключается в недостатке дисциплины.

■ Пятиступенчатая модель «Цифровой трансформации 5.0» предоставляет упорядоченную программу действий по достижению успеха при трансформации:

● Ступень 1 – «Основа». На этой ступени предприятия активно автоматизируют внутренние процессы.

● Ступень 2 – «Обособленность». Отдельные службы или подразделения в рамках предприятия начинают использовать прорывные технологии для создания новых бизнес-моделей.

● Ступень 3 – «Частичная синхронизированная трансформация». Генеральный директор осознал прорывную силу цифровой трансформации и обрисовал картину цифрового будущего компании.

● Ступень 4 – «Полноценная синхронизация». Обозначает точку, в которой цифровая платформа или новая бизнес-модель, распространенная на все предприятие, полностью укореняется.

● Ступень 5 – «Встроенность в ДНК». Это уровень, на котором трансформация становится бесконечной.

■ Авиационная безопасность стала олицетворением надежного функционирования за счет дисциплины в распознавании и устранении рисков. Такие концепции, как «модель швейцарского сыра», в сочетании с дисциплиной операционной деятельности, опирающейся на чек-листы, хорошо себя зарекомендовали.

■ Чтобы гарантированно переходить от одной ступени цифровой трансформации к другой, я определил две практики для контроля на каждой из них.

Оцените степень вашей цифровой трансформации, руководствуясь нижеприведенными вопросами, чтобы дисциплинированно проследовать по всем ступеням «Цифровой трансформации 5.0».

Часть II
Пять ступеней цифровой трансформации

Ступень 1
Основа

Что такое ступень 1

Автоматизация (или «цифровизация») процессов. Она повышает ценность предприятия за счет использования технологий для более эффективного выполнения работ, а также задает основу для будущей трансформации.

Причины неудач

Сотрудники теряют из вида цель действий или плохо справляются со своими обязанностями по внедрению новшеств.

Практики устранения рисков

Приверженность и ответственность – ответственное владение стратегией на самых высоких уровнях.

Итеративное выполнение помогает избежать крупных ошибок при воплощении стратегии.

Глава 3
Приверженность и ответственность

Мы с семьей жили в Сингапуре в 1998 году, а потом вернулись туда в 2012-м. Обосноваться на новом месте, особенно в первый приезд, оказалось на удивление легко. Буквально три-четыре дня – и мы уже почувствовали себя дома. Вещи доставлены и распакованы, банковские счета открыты, коммунальные услуги, телевидение, интернет и телефон подключены – и даже водительские права обновлены в соответствии с местными стандартами. Взаимодействие с чиновниками приятно удивило.

И это, напомню, был 1998 год, когда многое еще нельзя было сделать через интернет. Уже тогда было заметно, что Сингапур бодро движется в цифровую эпоху. Например, почти никто не пользовался бумажными банковскими чеками. Для повседневных платежей существовали прямые переводы между банковскими счетами через местную систему GIRO (General Interbank Recurring Order).

Сегодня Сингапур занимает первое место в рейтинге цифровизации NRI (Network Readiness Index – «Индекс сетевой готовности») Всемирного экономического форума. Рейтинг составлен исходя из того, насколько успешно экономика страны использует информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) для повышения конкурентоспособности и общего благосостояния. Следом за Сингапуром идут Финляндия, Швеция и Норвегия. Соединенные Штаты Америки – пятые в этом зачете. Напрашивается вопрос – как же Сингапуру удалось забраться на самый верх? В чьих руках стратегия по переходу на цифровую основу? Какую роль играет руководство в этом процессе?

Сингапур – показательный пример успешного подъема по пяти ступеням цифровой трансформации. Страна уже продемонстрировала высокие показатели эффективности базовой автоматизации на первой ступени преобразований и продолжает служить образцом для предприятий государственного сектора по части удержания ведущих позиций, находясь в стадии перманентной трансформации (ступень 5 модели). Опыт Сингапура демонстрирует, как работают практики по «взлету» и «полету» цифровой трансформации. Тогда, в 1998 году, меня особенно поразила приверженность премьер-министра Ли Куан Ю и его правительства стратегии преобразований, в которой движущей силой перемен являются цифровые технологии. Руководители разных стран в то время много говорили об использовании цифровых технологий – а правительство Сингапура было по-настоящему заинтересовано в этой идее.

Один из первых уроков, усвоенных мною на руководящем посту, можно сформулировать так: никогда не отдавать решение проблем на аутсорс. Нет, сама по себе идея не нова. Гуру менеджмента еще в прошлом веке проповедовали, что можно делегировать обязанности, но не ответственность. И все же я с удивлением обнаружил, анализируя причины неудач цифровых трансформаций, что корни многих из них – в стремлении руководителей делегировать при трансформации как можно больше.

Цифровые технологии – это новая и быстро эволюционирующая область, и поэтому она требует повышенного внимания кураторов цифровой трансформации.

Как правило, лидеры в таких случаях руководствуются благими намерениями – расширить полномочия сотрудников. Все это чудесно, за исключением одного момента: если перегнуть с перепоручением обязанностей, это будет не делегирование полномочий, а делегирование исключительно головной боли.

Рассмотрим проблему, имеющую непосредственное отношение к цифровой трансформации. Цифровые технологии – это новая и быстро эволюционирующая область, и поэтому она требует повышенного внимания руководителей. Стремление внести ясность в рабочие вопросы, личная приверженность стратегии на деле – готовность тратить личное время на связь конкретных рабочих целей с планом цифровой трансформации и постоянно пробивать лбом стену в период преобразований – все это невозможно делегировать. Это справедливо и для стадии автоматизации процессов (ступень 1), не говоря уже об итоговой стадии трансформации (ступень 5), где ставки так высоки. Уровень кураторов-руководителей определяется масштабами трансформации. Для маленького проекта по автоматизации таким куратором может выступить и менеджер среднего звена, а для подлинной трансформации – на ступени 5 – понадобится поддержка владельца компании или, скажем, премьер-министра страны. Как бы то ни было, даже во время начальной стадии, ступени 1 цифровой трансформации, кураторы не имеют права злоупотреблять делегированием обязанностей, иначе дело может обернуться неудачей.

В статье для журнала Harvard Business Review под названием «Генеральный директор обязан быть лидером цифровых преобразований» (Digital Leadership Is Not an Optional Part of Being a CEO)[24]24
  Josh Bersin, “Digital Leadership Is Not an Optional Part of Being a CEO,” Harvard Business Review, December 1, 2016, https://hbr.org/2016/12/digital-leadership-is-not-an-optional-part-of-being-a-ceo.


[Закрыть] Джош Берсин обосновывает необходимость главенствующей роли руководителя в ходе цифровой трансформации компании, поскольку именно это обеспечивает перестроение способа действия всей организации – «существовать по-цифровому», а не просто «применять цифровые технологии». Исследование «цифровой ДНК» (выражение Берсина) определило 23 новых метода управления, включая наделение полномочиями, проведение экспериментов, сотрудничество, данные и скорость. Другими словами, роль генерального директора не сводится лишь к кураторству перехода на цифровую основу, назначению директора по информационным технологиям, найму управляющих из Кремниевой долины, привлечению консультантов в проект, обеспечению финансирования и ура-риторике на тему грядущих побед. Задача генерального директора также состоит в создании подходящих условий для становления истинно цифрового предприятия – демонстрировать искреннюю заинтересованность во время постановки целей, иметь практические навыки по обеспечению перехода от целей к самой стратегии цифровых преобразований и, не жалея сил, рушить преграды на пути ее реализации. Демонстрировать приверженность идее, возложив на себя личную ответственность за цифровую трансформацию, руководитель может и на самых ранних этапах, но уже на ступени 3 (частичная синхронизированная трансформация) и на всех последующих, где преобразования охватывают целое предприятие, эта роль становится абсолютно необходимой. Неизменный успех Сингапура в управлении цифровой трансформацией наглядно демонстрирует эффект приверженности руководства процессу.

Премьер-министр Сингапура Ли Сянь Лун – по образованию математик и программист, и благодаря этому он полностью осознает мощь цифровых технологий. Но еще важнее то, что он наряду с другими членами правительства играет весьма заметную роль в координации усилий по переходу на цифровую основу. Он поделился на своей странице в фейсбуке исходным кодом программы на C++ – это «решатель» судоку. Он инициировал запуск государственной стратегии цифровизации Smart Nation, то есть «Умная нация», и управляет всеми программами по переходу на цифровую основу, можно сказать, прямо из премьерского кабинета (а премьер-министр – это высшая государственная должность в Сингапуре).

Впрочем, для Сингапура такая приверженность руководства «цифровой» идее не внове. Страна вступила на путь по переводу государственного управления на цифровую основу еще в 1980-х. Под руководством Ли Куан Ю, первого премьер-министра страны, правительство приняло новую стратегию – нужно выделяться среди других за счет использования ИКТ. В свете такой сильной личной заинтересованности и неизменной преданности идее результаты Сингапура в цифровизации не выглядят такими уж удивительными.

Путешествие Сингапура в страну цифровых возможностей

Главенствующая позиция Сингапура в рейтинге цифровизации Всемирного экономического форума – это результат неизменной (более чем 40-летней) заинтересованности руководства. Все началось с решения компьютеризировать государственные службы. Программа CSCP (Civil Service Computerization Programme), запущенная в 1981 году, была нацелена на экономию рабочей силы, повышение операционной эффективности, оптимизацию информационной поддержки принятия решений и внедрение ряда передовых сервисов для населения. Эти скромные начинания со временем переросли в весьма смелую стратегию. Сингапур стремится стать ведущим поставщиком цифровых услуг для граждан и промышленности, что в итоге должно привести к повышению конкурентоспособности страны на мировой арене.

В мае 2017 года правительство Сингапура объявило о создании группы «Умная нация и цифровое правительство» (Smart Nation and Digital Government Group, SNDGG) под непосредственным руководством премьер-министра. Перечень намеченных к реализации инициатив широк. Возьмем сферу городской мобильности: это и использование информационной аналитики для улучшения работы общественного транспорта, и внедрение беспилотных автомобилей. В рамках программы «Умная нация» Сингапур планирует улучшить качество жизни, создать экономические возможности и построить общество с крепкими социальными связями.

Результаты цифровизации

Результаты впечатляют. Эффективность услуг, предоставляемых бизнесу, гражданам и жителям страны, исключительно высока. Уровень удовлетворенности пользователей электронных государственных услуг значительно превышает 90 % – редкость для любой страны.

Приведу несколько примеров, объясняющих, почему программа электронных услуг для граждан завоевала такую великолепную репутацию. Электронный портал для граждан Сингапура (eCitizen) предоставляет доступ по принципу «одного окна» ко всей информации и любым электронным услугам, которые могут понадобиться гражданину страны. SingPass – аутентификация пользователя на основе единого пароля. С ее помощью граждане взаимодействуют со всеми государственными учреждениями онлайн: заполняют формы налоговой декларации, подают заявление на оформление паспорта или регистрируют бизнес. Сервис для онлайн-лицензирования бизнеса (Online Business Licensing Service, OBLS) – это единый портал, которым можно воспользоваться, чтобы подать заявление на получение разрешения на открытие компании: больше не надо обивать пороги государственных учреждений. Неудивительно, что Сингапур в 2007 году занял первое место еще в одном рейтинге – индексе легкости ведения бизнеса от Всемирного банка[25]25
  В 2017 году лидерство вернула себе Новая Зеландия, возглавлявшая рейтинг ранее. – Прим. пер.


[Закрыть]. Сингапур предоставляет гражданам и бизнесу около 1600 услуг онлайн, более 300 из них доступны через мобильные приложения. Неустанное стремление государства к достижению цифрового совершенства подталкивает граждан и предприятия переходить на использование новых технологий и внедрять инновации, что повышает эффективность государства в целом и обеспечивает преимущество на фоне других стран.