Текст книги "Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало"

В 1989 году в городе Денвер стартовал смелый проект по строительству нового ультрасовременного аэропорта. Предполагалось, что это будет крупнейший аэропорт в США и главный авиационный транспортный узел: проект должен был удвоить пропускную способность аэропорта – до 50 миллионов пассажиров ежегодно. Время оборота самолета, то есть промежуток с момента приземления самолета до его последующего взлета, предполагалось довести до 30 минут. Для сравнения: даже сегодня у обычных авиакомпаний время оборота составляет от 40 до 60 минут даже на коротких рейсах, а при перелетах на дальние расстояния – несколько часов. Сокращение времени оборота повышает конкурентоспособность аэропорта.

Чтобы обеспечить такой уровень эффективности, была задумана новая высокоавтоматизированная система обработки багажа. Совершенно футуристический проект: при регистрации представитель авиакомпании наклеивает на чемодан ярлык, а далее управление полностью берет на себя автоматизированный конвейер. Все перемещение багажа – регистрация, трансфер, погрузка в самолет и доставка в зону выдачи – происходит автоматически. Это был прекрасный пример технологического прорыва, означающего новое конкурентное преимущество.

В основу проектов по созданию новых прорывных систем и возможностей должен быть положен «эффект портфеля» – снижение общего риска за счет допущения, что одни высокорисковые проекты портфеля будут успешными, тогда как другие провалятся.

Однако на деле реализация проекта привела к задержке с открытием аэропорта на год и четыре месяца, а также к перерасходу средств на 560 миллионов долларов[29]29
  Calleam Consulting, “Denver Airport Baggage System Case Study,” 2008, http://calleam.com/WTPF/?page_id=2086.


[Закрыть],[30]30
  Kirk Johnson, “Denver Airport Saw the Future. It Didn’t Work,” The New York Times, August 27, 2005, https://www.nytimes.com/2005/08/27/us/denver-airport-saw-the-future-it-didnt-work.html.


[Закрыть]. И даже после задержки система обеспечивала работу только одного зала ожидания, хотя планировалось, что их будет три, и поддерживала только вылетающие рейсы. А сумки, несмотря на такой усеченный режим работы, по-прежнему рвались и пропадали. В 2005 году единственная авиакомпания, остававшаяся на тот момент в системе, разорвала контракт. Так появился еще один прекрасный пример трансформации с размахом, которая пошла наперекосяк. Аэропорт Денвера задумывался как проект будущего, а вместо этого получился Годзилла, радостно жующий багаж и неспособный, даже разогнавшись как следует, тягаться с «живыми» грузчиками.

Мораль такова: когда дело касается цифровых трансформаций, представления о светлом будущем и надежды на лучшее – это не стратегия. В основу проектов по созданию новых прорывных систем и возможностей должен быть положен «эффект портфеля» – снижение общего риска за счет допущения, что одни высокорисковые проекты портфеля будут успешными, тогда как другие провалятся. Цифровые трансформации с высоким риском и крупными ставками должны базироваться на планировании достаточности портфеля проектов, что не так уж отличается от планирования финансового благополучия. Портфель проектов в целом должен быть достаточным для достижения запланированных результатов.

Итеративное выполнение в случае с крупномасштабными цифровыми трансформациями предназначено для решения проблем, подобных тем, что возникли в ходе запуска HealthCare.gov и при внедрении новой багажной системы в международном аэропорту Денвера. Этот подход включает в себя принцип разбиения каскадной модели (также известной как модель «Водопад») на небольшие повторяющиеся циклы работ для каждого проекта и создание портфеля проектов, различающихся по соотношению риск/доходность.

Успешные трансформации сочетают небольшие повторяющиеся циклы работ для каждого проекта и портфель проектов, различающихся по соотношению риск/доходность.

В Next Generation Services мы успешно применяли этот микс. Мы работали в формате быстрых двухнедельных повторяющихся циклов-итераций по отдельным экспериментам (проектам и подпроектам) и создали портфель, чтобы в итоге достичь целей всей программы трансформации. Это позволило нам не смотреть на цифровую трансформацию как на проект, где все разом поставлено на кон, а разбить процесс на небольшие проекты с менее высокой степенью риска, сформировав портфель инициатив.

Рис. 7 иллюстрирует наш подход в NGS. Общая бизнес-возможность для NGS (№ 1 на рисунке) заключалась в конкретной экономии средств, увеличении выручки и повышении качества взаимодействия с клиентами. Прорывная идея (№ 2) состояла в создании экосистемы NGS и управлении ею как отраслевой площадкой для прорывных инициатив. Портфель проектов (№ 3) представлял собой набор конкретных нужд подразделения GBS в P&G по части прорывных инноваций, воспроизводимых в рамках всей отрасли, так что партнеры, привлеченные нами для разработки, могли бы сделать свои продукты коммерчески успешными и за пределами Procter & Gamble. Реализация каждого проекта опиралась на итеративный подход и методы дизайн-мышления (№ 4) для создания «большой идеи» и серии повторяющихся циклов удачных результатов, названных «минимально работоспособные продукты», или MVP (№ 5). Каждый проект мы либо «убивали», если он не отвечал критериям успеха, либо воплощали в жизнь, если отвечал (№ 6).

Ниже – краткий обзор всех шести шагов.

Шаг 1: определите большую бизнес-возможность.

Это задача по постановке крупных целей всей программы трансформации. Она может представлять собой так называемую значимую трансформативную цель, или ЗТЦ (Massive Transformative Purpose, MTP). Это высокая, вдохновляющая цель существования организации, как определяет ее Салим Исмаил в уже упоминавшейся книге «Взрывной рост». У NGS тоже был такой девиз: «Подорвать привычные устои индустрии разделяемых сервисов». А общая бизнес-цель заключалась в достижении конкретных и устойчивых показателей в плане экономии средств, роста выручки и повышения качества взаимодействия с клиентами – словом, в том, что и было определено с самого начала.

Шаг 2: определите идеи трансформации.

Это этап формирования «большой идеи», который мы детально разберем в главе 6, посвященной точкам приложения цифрового рычага. Определение «большой идеи» – часть бизнес-стратегии. Для подразделения NGS такой идеей было создание экспоненциальной организации, которой мы будем управлять как отраслевой экосистемой.

Шаг 3: создайте портфель проектов.

Превратите большую прорывную идею в портфель, где скомбинированы небольшие итеративные проекты. В NGS мы использовали стратегию «10–5–4–1», где из десяти проектов-экспериментов мы могли «убить» пять. Из оставшихся идей четыре обладали потенциалом увеличения показателей в два или в четыре раза, а последний проект обеспечивал десятикратный рост. Такой процесс допускает неудачу множества мелких проектов – в пользу тех немногих, которые принесут крупный успех.

Шаг 4: используйте итеративную разработку для планирования каждого проекта.

В NGS мы использовали методы дизайн-мышления для выработки «больших идей» проекта по трансформации. В случае с трансформациями, нацеленными на десятикратное увеличение показателей, метод дизайн-мышления имеет преимущество перед методом составления карты процесса. Дизайн-мышление помогает сосредоточиться только на желаемом бизнес-результате (скажем, в случае с Airbnb, сервисом аренды жилья для путешественников, это будет «предоставлять комнаты для проживания») и не задумываться об «исторических» процессах (например, о владении отелем как активом).

Шаг 5: используйте методологию итеративного выполнения (аджайл, бережливый стартап).

Методики итеративного выполнения вынуждают вас разбить общий замысел на строительные блоки с фокусом внимания на клиенте (покупателе, пользователе), а затем разрабатывать минимально работоспособные продукты и проводить их тестирование. Это облегчает «сборку» блоков MVP с опорой друг на друга – и так до тех пор, пока «большая идея» не будет выстроена целиком. В случае с багажной системой аэропорта Денвера таким MVP могло быть что-нибудь простое – скажем, предварительные испытания в реальных условиях каждого из получившихся небольших блоков (тестирование электронной маркировки багажа для одной авиакомпании, тестовое открытие одного зала ожидания).

Шаг 6: претворяйте в жизнь только успешные проекты.

Преимущество предыдущих пяти шагов по системе итеративного выполнения заключается в том, что такой подход позволяет не только делать развороты[31]31
  Разворот, или вираж (от англ. pivot – вращаться) – смена бизнес-модели, продукта или сферы деятельности стартапа. Этот термин ввел американский предприниматель Эрик Рис в своей знаменитой книге «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» (М.: Альпина Паблишер, 2020). – Прим. пер.


[Закрыть] внутри проекта, но и выбирать для реализации исключительно самые успешные проекты из портфеля.

Одна из главных выгод использования подхода итеративного выполнения – скорость, или «быстрота внедрения инноваций». Поскольку вы успешно разбили крупный проект по трансформации на множество небольших стадий, теперь затраты времени, денег и риск, связанный с каждой из этих стадий, существенно меньше. А значит, и реализация идей будет продвигаться значительно бодрее. Скорость – очень важный фактор успеха в процессе трансформации. Согласно традиционному подходу, «хорошо», «быстро» и «дешево» – это игра с нулевой суммой: усилив одно («лучше», «быстрее» или «дешевле»), мы ослабим два других компонента. Но мой личный опыт цифровых трансформаций подсказывает: если приложить усилия к увеличению скорости, то «лучше» и «дешевле» становятся просто приятными побочными эффектами.

Скорость выполнения в ходе цифровой трансформации имеет значение не только потому, что сама трансформация – вопрос насущный и безотлагательный, но и потому, что скорость порождает энтузиазм, подстегивает перемены и создает нужные мысленные установки.

Предлагаю рассмотреть все ту же аналогию между взлетом самолета и запуском цифровой трансформации. В ситуации, когда самолет выруливает на взлетную полосу, ускорение, то есть коэффициент изменения скорости, напрямую связано с расстоянием для разгона. Чем ниже ускорение, тем больше расстояние, которое нужно преодолеть, чтобы набрать необходимую для взлета скорость. Если самолет так и не разгонится как следует, то и взлететь не сможет. Это не так уж и отличается от цифровой трансформации. Ускорение (вернее, его нехватка) может стать проблемой. Первоначальные эксперименты иной раз занимают столько времени, что ни сами их участники, ни организации в целом не видят наращивания динамики. И прорыва – или, если угодно, «взлета» – так и не происходит.

Эта проблема встает особенно остро для организаций, находящихся на 4-й и 5-й ступенях трансформации, когда задача состоит в том, чтобы выжить в период промышленной революции. Стремительные технологические изменения означают, что каждая идея, связанная с цифровым миром, имеет более короткий, чем обычно, срок жизни. А это существенно урезает длину «взлетной полосы» для разгона цифровой трансформации. Или, иначе говоря, цифровым трансформациям необходим более высокий показатель ускорения во времена промышленных революций.

Скорость и итеративное выполнение дополняют друг друга, тем самым значительно снижая риск провала цифровой трансформации.

Организациям, которые только собираются вступить на путь цифровой трансформации, я рекомендую принять скорость (и в особенности «быстроту внедрения инноваций») в качестве ключевого показателя. Скорость и итеративное выполнение дополняют друг друга, тем самым значительно снижая риск провала.

Быстрота внедрения инноваций, то есть темп созидания, – ключевой показатель во многих организациях, нацеленных на перспективу. Учитывая укороченность «взлетной полосы» для цифровых трансформаций, оценка большой «воронки идей», каждая из которых реализуется быстро и без лишних трат, – лучший способ получить сразу несколько перспективных результатов. Умение сосредоточиться на скорости – особенно больной вопрос для крупных стабильных компаний, которые редко могут похвастаться быстрыми или недорогими циклами операций. Правда, успешным высокотехнологичным компаниям, таким как Amazon, Netflix и Alphabet (холдинг, владеющий Google), удалось превратить быстрые итерации в важный элемент корпоративной культуры. Стартапы же, стремясь работать во имя большой идеи, тем не менее прекрасно справляются со скоростной и, главное, дешевой итеративной разработкой. В стартапах сама система мотивации сотрудников подстегивает способность мыслить гибко. Кончились деньги – кончилась игра, и нужно искать новую работу. А в крупных компаниях с их культурой гарантированной занятости и стабильности, конечно же, все работает по-другому. Значит, необходимо другое решение: создать модель работы, когда идеи разрабатываются быстро и воплощаются методом итераций. Это решение прекрасно сработает и в крупных организациях, где проблема финансирования стоит куда менее остро, чем в стартапах. Поэтому пусть главным ограничителем служит время.

Большинство руководителей компаний уже осознают, что скорость – важный фактор успеха цифровой трансформации. Я совершенно уверен, что проблема медлительности организаций часто кроется в их структурных особенностях. И этому есть две причины.

Первую я называю проблемой «тактовой частоты». «Тактовая частота» компании – это обычная скорость, с которой принимаются решения и происходят оперативные изменения. (Этот термин я позаимствовал из компьютерной сферы: тактовая частота – количество операций процессора в секунду, то есть, грубо говоря, скорость работы компьютера.) Поскольку цифровые трансформации по своей природе требуют более высокой скорости действий, они порождают конфликты внутри организации. Но их можно преодолеть – как именно, я расскажу позже. Вторая проблема – ситуация «двух миров», когда основные, обычные для компании операции вступают в противоречие с переменами, которыми занимается команда по трансформации, особенно если эти перемены затрагивают основную деятельность. Часто это выражается в форме внедрения новой политики или новых практик, а также других конфликтов, связанных с изменениями в деятельности. Я расскажу, как с этим справляться.

Подход к решению проблемы «тактовой частоты»

В 2015 году мы с командой NGS приступили к созданию новой модели, которая позволила бы работать в формате высокоскоростных дешевых итераций. И если эта модель подразумевала время в качестве ограничивающего фактора, то нам необходимо было успешно замерять быстроту внедрения инноваций и потом ею хвастаться. Модель состояла из обычных пяти стадий – оценка обстановки, проектирование, проверка гипотез, тестирование в реальных условиях и внедрение. Чтобы встроить в эту модель элемент скорости инновационной деятельности, мы назначили каждой стадии цель по времени. Наша команда придумала удобный экспоненциальный ряд – по месяцам, которые соотносятся с каждой стадией: 1–2–4–8–16. Значения этого экспоненциального ряда связаны с максимальным количеством времени, доступным для внедрения инноваций по каждой из пяти стадий. Таким образом, оценка обстановки должна была занимать один месяц, стадия проектирования – два месяца и т. д.

Прямо скажем, поначалу это была совершенно искусственная и упрощенная последовательность сроков сдачи. Однако со временем и опытом мы в NGS доработали эти целевые показатели для каждого проекта. Так, особо инновационные эксперименты (проекты) могут получить больше времени на стадию тестирования в реальных условиях и внедрение, чем незначительные трансформации. Понемногу фактические показатели скорости стали менее важны, чем мотивация, которую они создавали. Статус каждого проекта отображался на специальной информационной панели размером примерно 5,5 на 2 метра, обновлявшейся в режиме реального времени, а тикающие часы показывали время, затраченное на этап, в сравнении с достигнутыми результатами. Наглядность этой информационной панели порождала чувство гордости и стимулировала мотивацию лучше, чем любая система поощрения, основанная лишь на общих результатах всего проекта.

Как справляться с проблемой «двух миров»

Проблема «двух миров» возникает из-за того, что многие организации с годами становятся неповоротливыми, поскольку издавна полагаются на систему сдержек и противовесов для управления рисками. Существуют определенные требования (касающиеся как правовых вопросов, так и закупок), которые нужно выполнять, политика в области IT и технологические стандарты, которым требуется соответствовать. А еще необходимо решать вопросы соблюдения норм по части кадровой политики и трудовых отношений, согласовывать процесс работы в международном масштабе – и прочее, и прочее. Оговорюсь, что все эти действия нужны и важны. Вопрос в другом: бремя этих процессов приходится целиком на начальную стадию проработки идеи – или все эти требования и ограничения могут применяться итеративно, с нарастающей интенсивностью по мере «созревания» трансформации?

В NGS мы придумали «брандмауэр» для инноваций, служащий средством защиты трансформационных идей на ранних стадиях проработки. Речь, конечно, не о программном сетевом экране или уж тем более не о настоящем противопожарном сооружении, а о процессной «стене», призванной «заслонить» прорывную инновационную работу от стандартного бремени корпоративных процессов (конечно, кроме обязательных требований в плане этики поведения, безопасности и соблюдения законодательства). Ниже – ряд примеров работы такого «брандмауэра»:

■ Стандартная процедура отбора поставщиков может занять недели или месяцы, а в NGS любой поставщик, отвечающий узкому перечню критериев, мог быть допущен к работе в течение одного-двух дней.

■ Ограниченный ряд процедур, касающихся информационной безопасности и измерения риска (скажем, не связанных с правами собственности и личными данными), мог занимать не месяцы, а считаные дни.

■ Новая техническая инфраструктура, кроме той, которая задавалась на уровне обязательных стандартов, могла использоваться в NGS при соблюдении определенных условий.

■ Процессы, касающиеся работы с персоналом, были специально приспособлены к динамичной и гибкой среде (например, закрытие неработающих проектов в NGS вознаграждалось, тогда как издержки и личный риск сотрудников в случае провала проектов головной организации были традиционно высоки).

Затем мы разработали систему поощрений внутри NGS, стимулирующую разумный риск. Разрешалось определенное количество провальных проектов – ради работы над ошибками. Я уже говорил о модели «10–5–4–1», которая допускала провал нескольких проектов, относительный успех других и лишь несколько реальных прорывов, обеспечивающих десятикратный рост показателей. И это прекрасно работало, пока общий эффект портфеля проектов обеспечивал успех трансформации. Между инновационным «брандмауэром» и системой риска «10–5–4–1» команда NGS чувствовала себя вполне комфортно и могла мыслить широко.

■ Первоначальные небольшие сбои, возникшие при запуске сайта HealthCare.gov, служат важным уроком: необходимо разбивать крупные каскадные проекты на небольшие циклы, позволяющие тестировать промежуточные результаты.

■ Когда мы имеем дело с крупными трансформациями, включающими в себя несколько высокорисковых проектов, важно создавать портфель более мелких проектов, в котором сочетались бы начинания с высокой степенью риска и менее рискованные инициативы. Благодаря этому портфель проектов в целом обеспечит нужную степень трансформации.

■ В NGS мы разработали подход к итеративному выполнению, состоящий из 6 шагов, чтобы снизить риск прорывной цифровой стратегии, разбивая ее на портфель из множества проектов. Работа по каждому из этих проектов должна вестись параллельно с непрерывным анализом полученных результатов и корректировкой на лету.

■ Скорость трансформации (быстрота внедрения инноваций) – это существенная составляющая итеративного выполнения. Трансформационные проекты, выполняемые на высокой скорости и с низким (или относительно более низким) риском, а также требующие меньше затрат, имеют больше шансов на успех.

■ Большинство организаций осознают важность скорости в процессах трансформации. Однако не все могут адекватно реагировать на эту необходимость по двум причинам – проблема «тактовой частоты» и проблема «двух миров».

■ Проблема «тактовой частоты» в NGS была решена благодаря определению лимита времени для реализации каждого проекта по трансформации.

■ Проблема «двух миров» была преодолена за счет создания «брандмауэра», призванного «заслонить» инновации на ранних стадиях разработки от бремени всех стандартов и норм, принятых в отношении обычных организационных процессов.