Текст книги "Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало"

Эта книга помогает разобраться, почему цифровые трансформации терпят неудачу, и тем самым продвигает читателя к более важному знанию: как процветать в эпоху промышленной революции. В основе этого знания – следующие пять базовых истин:

■ Во времена промышленных революций компании или меняются, или гибнут.

■ Переход на цифровую основу – это и есть попытка нашего поколения измениться в условиях четвертой промышленной революции.

■ До 70 % всех попыток цифровой трансформации завершаются провалом.

■ Почему? Удивительно, но всего лишь из-за недостатка дисциплины в определении и осуществлении правильных шагов, чтобы цифровые преобразования не только «взлетели», но и сохраняли набранную скорость.

■ Чтобы избежать попадания в число этих 70 % неудачников, можно использовать зарекомендовавшую себя методику чек-листа, заимствованную из медицины и авиационной индустрии.

Борьба за процветание в эпоху четвертой промышленной революции не будет легкой, но выиграть это сражение возможно. Мой опыт работы в Procter & Gamble показывает, что удручающая статистика в 70 % провалов – не приговор[8]8
  Michael Bucy et al., “The ‘How’ of Transformation,” McKinsey & Company, May 2016, https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-how-of-transformation.


[Закрыть],[9]9
  Nadir Hirji and Gale Geddes, “What’s Your Digital ROI? Realizing the Value of Digital Investments,” Strategy&/PwC, October 12, 2016, https://www.strategyand.pwc.com/report/whats-your-digital-ROI.


[Закрыть]. Нужно работать, ведь цель того стоит. На карту поставлено не только само существование отдельно взятых компаний и рабочие места их сотрудников, но и возможность определять будущее товаров, оказывать влияние на самооценку персонала и покупателей, повышать уровень жизни в обществе и менять мир к лучшему. Для начала давайте детально разберем вышеприведенные тезисы.

Любая промышленная революция – это потрясение для индустрии

Сегодняшняя нестабильность в розничной торговле и других отраслях промышленности – это типичная динамика, свойственная промышленной революции. Такое происходило и во время предыдущих промышленных революций, хотя фактором изменений служили другие технологии. Компании гибнут в период промышленных революций. Очевидно, что они уходят с рынка не без борьбы. Но эта борьба все равно оборачивается гибелью, несмотря на все усилия уважаемых, знающих, прогрессивных руководителей, стремящихся преобразовать свои компании. Как мы узнаем из этой главы, такой расклад нормален для эпохи любой промышленной революции. Некоторые компании добиваются успеха, но большинство, увы, нет.

70 % всех попыток цифровой трансформации завершаются провалом

Как было сказано ранее, цифровая трансформация – это современный способ противостоять экзистенциальной угрозе, исходящей от прорывных изменений, которые несет с собой четвертая промышленная революция. Половина компаний из списка Fortune 500 уйдет с рынка в течение следующего десятилетия. Цифровой прорыв уже на пороге – его не прогнать, он охватит все и вся. По данным крупного швейцарского финансового конгломерата Credit Suisse[10]10
  Michael Sheetz, “Technology Killing Off Corporate America: Average Life Span of Companies Under 20 Years,” CNBC, August 24, 2017, https://www.cnbc.com/2017/08/24/technology-killing-off-corporations-average-lifespan-of-company-under-20-years.html.


[Закрыть], средняя продолжительность жизни компаний из списка S&P 500 сегодня составляет 20 лет (по сравнению с шестьюдесятью в 1950-х годах), и этот показатель стремительно снижается. Предприниматели, советы директоров, руководители и общественные организации страдают из-за этой проблемы. Однако суровая правда заключается в том, что 70 % всех цифровых преобразований в настоящее время по-прежнему заканчиваются провалом. Согласно некоторым источникам, этот показатель достигает 84 %[11]11
  Bruce Rogers, “Why 84 % of Companies Fail at Digital Transformation,” Forbes.com, January 7, 2016, https://www.forbes.com/sites/brucerogers/2016/01/07/why-84-of-companies-fail-at-digital-transformation/#14f3cddc397b.


[Закрыть]. Это чудовищно много, учитывая, что ставки чрезвычайно высоки. Мы просто обязаны добиться лучших результатов.

Почему язык становится преградой на пути к успешной цифровой трансформации

Взрывоопасная смесь прорывного потенциала эпохи и низкого процента успешных трансформаций просто поражает. Часть проблемы кроется в терминологии. Люди, как правило, не осознают, что цифровой прорыв – это и есть четвертая промышленная революция. Понятие «цифровой» само по себе очень широкое. Мы носили цифровые часы еще в 1970-х, мы пользуемся цифровыми телефонами и термометрами уже несколько десятилетий. Так, может, цифровая трансформация – это уже вчерашний день?

Чтобы более четко определить понятие «цифровая трансформация», необходимо поместить его в контекст более глобальных изменений, влияющих на нашу жизнь. А для этого давайте рассмотрим саму концепцию промышленных революций.

■ Первая промышленная революция: эволюция общества в XVIII–XIX веках от преимущественно аграрного к индустриальному и урбанизированному. Основным движущим фактором были новшества технического характера – например, паровой двигатель.

■ Вторая промышленная революция: бурный рост отраслей промышленности со второй половины XIX века и вплоть до Первой мировой войны. Основные факторы роста – технологии массового производства, электроэнергия и двигатель внутреннего сгорания.

■ Третья промышленная революция: повсеместные изменения начались в 1980-х годах с появлением персональных компьютеров и интернета – благодаря новым электронным технологиям.

■ Четвертая промышленная революция: слияние физического, цифрового и биологического миров, происходящее в наши дни. Основная движущая сила – доступность больших вычислительных мощностей по небольшой (и продолжающей стремительно падать) стоимости. То, что было когда-то объектом физического мира (например, розничные магазины), теперь становится цифровым (интернет-торговля), а то, что было чисто биологическим (например, традиционная медицина), трансформируется в биотехнологии (персонализированная генотерапия).

■ В таком контексте становится легче определить понятия «цифровой прорыв» и «цифровая трансформация».

■ Цифровой прорыв: эффект четвертой промышленной революции в корпоративном и государственном секторе. Цифровые технологии недороги и получают все более широкое распространение, что приводит к повсеместным промышленным, экономическим, социальным изменениям. Причем подобные изменения взрывного характера начались только в последние лет десять‒двадцать.

■ Цифровая трансформация: переход предприятий и общества от третьей промышленной революции к четвертой. Для компаний это означает, что цифровые технологии становятся основой новых товаров и услуг, новых методов работы и новых бизнес-моделей.

Теперь, вооружившись этим определением цифровой трансформации, мы можем вернуться к предыдущим промышленным революциям, чтобы на их уроках понять, почему вообще преобразования терпят неудачи.

Уважаемая компания John Stephenson была ведущим игроком в сфере производства экипажей и вагонного транспорта, но во время второй промышленной революции она потерпела крах. И не только она – в индустрии перевозок лишь немногие компании пережили перемены. Преображение транспортной индустрии при переходе от конных экипажей к автомобилям – одно из наиболее тщательно задокументированных тематических исследований времен второй промышленной революции, поэтому оно служит источником любопытных находок.

Конно-транспортная индустрия в XIX веке представляла собой не только сектор частного транспорта, но и основу промышленной транспортировки (например, товаров), массовой коммуникации (доставка газет, писем), а также поддерживала вспомогательные отрасли (как, например, производство корма для лошадей). В 1880 году только в Бруклине и на Манхэттене насчитывалось 249 производителей карет[12]12
  Art & Architecture Quarterly, “Long Island Museum: The Carriage Collection,” http://www.aaqeastend.com/contents/portfolio/long-island-museum-carriage-collection-finest-collection-of-horse-drawn-vehicles.


[Закрыть]. Понятно, что подрыв основ такого бизнеса стал бы знаковым событием.

В 1890-х годах нью-йоркская Таймс-сквер была центром продажи и ремонта экипажей. Перед рядами магазинов повозок сновали мастера, наперебой зазывая покупателей. На 1914 год в США было, по некоторым оценкам, 4600 компаний, производивших экипажи. За последующие 11 лет их количество снизилось до 150![13]13
  Park City Museum, “Transportation in America and the Carriage Age,” September 2007, https://parkcityhistory.org/wp-content/uploads/2012/04/Teacher-Background-Information.pdf.


[Закрыть] К сожалению, компании John Stephenson среди выживших не оказалось.

Джон Стивенсон вышел на рынок в 1831 году. В течение следующих десятилетий его бизнес стремительно расширялся – от производства колясок, омнибусов (многоместных конных экипажей для перевозки пассажиров), повозок и вагонов до лафетов и понтонов во время Гражданской войны. Его экипажи продавались в Великобритании и Мексике, на Кубе, в Южной Америке, Европе, России, Японии и Ост-Индии. Как и в случае с любым другим бизнесом, компания John Stephenson переживала взлеты и падения вместе с экономикой в целом, но благодаря уверенному руководству Стивенсона удерживала прочные позиции на конно-транспортном рынке – по крайней мере до конца века, пока сама транспортная индустрия не вошла в зону турбулентности в период второй промышленной революции. Предприятие объявило себя банкротом. В 1904 году его купила компания J. G. Brill из Филадельфии. Но и это оказалось ненадолго… В августе 1919 года завод Стивенсона был продан, а компания ликвидирована.

Из попыток компаний, подобных John Stephenson, избежать краха в период промышленной революции можно извлечь ряд уроков. Хотя технологии, погубившие эти компании, и отличаются от сегодняшних угроз (скажем, поршневой двигатель, а не цифровые устройства), у неудач при трансформации во времена промышленных революций есть много общего.

Например, гибель компании John Stephenson помогает нам провести грань между успешными новаторами, действующими в рамках существующей бизнес-модели, и переходом на новые модели во времена промышленной революции – а Стивенсон в рамках своей конно-транспортной отрасли и вправду был большим новатором. Он создал первый трамвай в США. На его счету по меньшей мере 18 патентов на изобретения. Его компания несколько раз успешно внедряла новшества в свою деятельность и продукцию – от омнибусов на конной тяге и рельсовых конок до электрического городского транспорта. Строго говоря, вопрос был не в том, могла или не могла компания John Stephenson меняться во времена конного транспорта, а в ее неспособности благополучно перейти в новую эпоху – эпоху двигателя внутреннего сгорания. Целенаправленных усилий по переходу на новую ступень развития – из гужевой индустрии в автомобильную – предпринято не было.

Трансформация во времена промышленных революций требует плана действий, который принципиально отличается от плана, пригодного для инновационной деятельности в рамках существующей бизнес-модели.

Для успешного старта изменений, продиктованных промышленной революцией, вам нужен другой план действий по переходу на новую бизнес-модель – упорядоченный и обязательный для всех. Отсутствие такого плана стало типичной причиной провала большинства компаний, производивших экипажи. При этом создание нового плана действий по переходу на новую бизнес-модель – всего лишь входной билет. Насколько важно дисциплинированное претворение в жизнь нового плана, вы узнаете из следующей истории.

Эти машины занимают в сердце коллекционеров ретроавтомобилей особое место. Компания Studebaker – Apple своего времени: оригинальный дизайн, превосходное качество… и, возможно, ее продукция по сравнению с айфонами стоила своих денег. Еще в 1950-х «студебекеры» считались одними из лучших автомобилей в истории машиностроения! Кроме того, это была единственная крупная компания, которой удалось перейти напрямую от производства экипажей к выпуску автомобилей.

Уже в 1897 году инженеры компании Studebaker работали над созданием автомобиля. Известно, что в первом десятилетии нового века компания производила и автомобили, и экипажи. Она экспериментировала с электроавтомобилями и машинами, работающими на бензине, но в итоге остановилась на последних. Производство экипажей было закрыто в 1920 году[14]14
  Kent C. Boese, “From Horses to Horsepower: Studebaker Helped Move a Nation,” Smithsonian Libraries, http://www.sil.si.edu/ondisplay/studebaker/intro.htm.


[Закрыть], после чего компания полностью сосредоточилась на автомобилях.

Но, как мы знаем, сегодня Studebaker уже ничего не производит. Хотя компании – и это очевидно – удалось трансформироваться, чтобы встроиться в автомобильную эпоху и начать производить, возможно, лучший в своем классе продукт, она не смогла обуздать бизнес-модель, обеспечивающую масштабирование и поддержание стабильного уровня прибыли. Корпорация продолжала выпуск автомобилей вплоть до 1960-х годов. Завод в Гамильтоне (провинция Онтарио) в Канаде закрылся в 1966 году, завершив тем самым 114-летнюю историю Studebaker.

Компании удалось перейти в автомобильную отрасль – но не победить. Долгосрочного плана по масштабированию бизнеса для непрерывного обеспечения покупателей конкурентоспособной продукцией не существовало. Например, совет директоров корпорации раз за разом принимал решение выплачивать крупные дивиденды акционерам вместо того, чтобы инвестировать эти средства в модернизацию производства[15]15
  Richard M. Langworth, Studebaker 1946–1966: The Classic Postwar Years (Minneapolis, MN: Motorbooks International, 1993).


[Закрыть]. Между тем конкуренты из General Motors и Ford вели более агрессивную политику как в отношении эффективности работы, так и в отношении ценообразования, а потому одержали победу[16]16
  Boese, “From Horses to Horsepower.”


[Закрыть].

Истинная трансформация должна включать в себя план по удержанию передовых позиций на рынке в долгосрочной перспективе.

Успешная трансформация в период промышленной революции – это хорошо, но лидеры рынка, твердо стоящие на ногах, обязаны думать на несколько ходов вперед. Они должны обеспечить жизнеспособность бизнес-модели. Если новая бизнес-модель создана без прицела на постоянную эволюцию, полноценной трансформации не выйдет.

Компания John Stephenson провалила операцию по запуску изменений, а корпорация Studebaker – по удержанию позиций. В долгосрочной перспективе важна лишь способность предприятия подобного «просветленного» состояния сохранять устойчивое отраслевое лидерство на инновационном поприще. Такое лидерство я называю «ступень 5» цифровой трансформации. Тема пятиступенчатой модели цифровой трансформации получит дальнейшее развитие в следующих главах – она образует структуру книги (вместе с практиками, которые необходимо применять для достижения успеха в цифровой трансформации). Но сейчас достаточно подчеркнуть важность осознанной и взвешенной постановки целей для «ступени 5» трансформации или, иными словами, для «вечного успеха» как наиболее желательного результата всякой трансформации. Однократной успешной трансформации недостаточно, чтобы противостоять регулярным натискам стихии, сопровождающим каждую промышленную революцию. Ключевой становится способность различать стадии запуска изменений и удержания лидирующих позиций.

■ Запуск изменений: переломный момент с точки зрения успешной работы предприятия при смене эпох – от одной промышленной революции к другой. По аналогии с самолетом модель работы предприятия «взлетает», меняя одно состояние (разгон по взлетной полосе) на другое (полет). Именно на этой стадии и провалилась компания John Stephenson.

■ Удержание лидирующих позиций: если развивать аналогию с самолетом, за успешным взлетом должен следовать стабильный полет. Studebaker потерпел неудачу при попытке сохранить главенствующее положение в отрасли. Однократная трансформация – это не финальная, а лишь предпоследняя стадия успеха: даже если она сработала и вы «взлетели», это еще не гарантирует стабильный «полет» во времена стремительных перемен. Вот в чем сложность ситуации: достаточно одного-единственного изменения (в технологии, в продукте, в бизнес-среде), и оно уже станет подрывом основ.

Существует два способа провалить цифровую трансформацию. Недостаток дисциплины приводит, во-первых, к неудаче при «взлете», а во-вторых, к неспособности сохранять положительную динамику, что заканчивается катастрофой.

Я прекрасно знал, что мне придется преодолеть обе эти трудности, когда в 2015 году брался за сложнейшую задачу созидательного разрушения Global Business Services – передового подразделения Procter & Gamble.

Было самое начало 2015-го, и на тот момент я работал в знаменитой компании Procter & Gamble уже двадцать пятый год. Мне как президенту структуры Global Business Services (GBS) с оборотом в миллиарды долларов выпала возможность год за годом участвовать в формировании одного из ведущих подразделений компании. Структура GBS обеспечивает выполнение масштабируемых операций – начиная с кадров, финансов, производственных систем и заканчивая маркетингом, продажами и IT – для подразделений корпорации по всему миру. GBS существенно опережала большинство аналогичных структур других компаний и во многом влияла на формирование индустрии глобальных бизнес-услуг. Но само по себе это еще не было гарантией выживания во время четвертой промышленной революции. В следующей главе я расскажу, что подтолкнуло нас сработать на опережение и решиться добровольно подорвать привычные устои собственной деятельности, а также о нашем подходе к этому процессу. Пережитый опыт и привел меня к размышлениям о том, как успешно осуществить цифровую трансформацию.

С самого начала больше всего меня занимал один вопрос – как закрепить успех после трансформации, как сделать его «вечным», перманентным. До этого мы уже несколько раз пытались внедрить прорывные инновации в рамках GBS. Результатом стали отдельные блестящие новшества, но они, увы, не привели к перманентной трансформации, способствующей росту всего подразделения. Но эта попытка была просто обязана увенчаться успехом – и в плане «взлета», и в плане «полета».

Непростая задача масштабировать инновации (и сделать это идеально) навела меня на потрясающую мысль. Вы уже заметили, что я обожаю самолеты… ладно, скажу честно: я просто авиафанат. Я обратил внимание, что запланированные нами этапы успешной трансформации подразделения GBS напоминали шаги алгоритма по благополучному поднятию самолета в небо.

Конечно, очень хотелось верить, что эта блестящая мысль пришла в голову только мне, но реальность это опровергает. Несколько месяцев назад я познакомился с книгой доктора Атула Гаванде «Чек-лист: Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям»[17]17
  Гаванде А. Чек-лист: Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям. – М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть] (The Checklist Manifesto How To Get Things Right). Эта фундаментальная работа помогла индустрии здравоохранения существенно сократить количество ошибок. Гаванде со своим предположением попал в яблочко: именно использование чек-листа в сложных начинаниях приводит к стабильному успеху. Я понял, что тщательно структурированный подход к снижению количества ошибок за счет применения авиационного чек-листа в совершенно иной области – не такая уж новаторская идея. В то же время это как раз подтверждало, что такой подход может сработать и в деле цифровой трансформации.

Неожиданный ответ на вопрос, как добиться «вечного» полета, – дисциплина: как при взлете, так и в воздухе.

В течение трех лет после запуска инновационной системы в GBS у нас крепло понимание, что условие перманентной, устойчивой цифровой трансформации – это ее дисциплинированное претворение в жизнь. Методы обеспечения надежности, применяемые в авиационной отрасли, а с некоторых пор и в медицине, оправдали себя и при снижении частоты неудач в процессе цифровой трансформации.

Это представляется логичным. Согласно журналу The Economist, 99,999999 % взлетов самолетов оказываются успешными[18]18
  B.R., “A Crash Course in Probability,” The Economist, January 29, 2015, https://www.economist.com/gulliver/2015/01/29/a-crash-course-in-probability.


[Закрыть], тогда как только 30 % цифровых трансформаций ждет удача. Почему? Переход на цифровую основу более сложен по природе, так как предполагает большее количество решений? Совершенно верно! В то же время такой показатель, как 99,999999 % успешных взлетов, на заре авиации был просто несбыточной мечтой. Десятилетия напряженной работы позволили структурировать то, что раньше было задачами по принятию решений, и перевести это в более простые процедуры. Для автоматизации многих задач применялись различные технологии, а то, что не было автоматизировано, было сведено к чек-листам, чтобы обеспечить предсказуемое выполнение.

Практически нет сомнений в том, что четвертая промышленная революция существенно изменит ландшафт индустрии – как это происходило и во времена предыдущих промышленных революций. История доказала, что не все организации, деятельность которых подрывали происходящие изменения, были застигнуты врасплох. Вспомним вышеприведенные примеры (John Stephenson и Studebaker): компании часто ощущают приближение перемен. Иногда они даже успешно трансформируются – однократно или несколько раз. Но в конечном счете терпят неудачу либо на этапе запуска трансформаций, либо при попытке удержать лидирующие позиции. Глубинная причина того, что 70 % цифровых трансформаций завершаются провалом, кроется в нехватке дисциплины. Как при «взлете», так и во время «полета» организациям недостает строгости.

С этим можно бороться с помощью систематизирующего чек-листа – подхода, который успешно применяется в авиации и медицине. Чтобы проиллюстрировать этот подход, в книге будет рассказано о пятиэтапной программе действий по воплощению успешной цифровой трансформации, показателем которой станет способность одержать победу в ходе четвертой промышленной революции.