Текст книги "Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало"

Глава 2
Практики по переходу к трансформации пятой ступени

Шел январь 2015 года, и Хулио Немет, новоиспеченный президент службы Global Business Services компании Procter & Gamble, размышлял над парадоксальным вопросом. Ему предстояло возглавить структуру, которая по всем внешним критериям уже была лучшей в своей сфере – в предоставлении бизнесу разделяемых сервисов, то есть в сфере общекорпоративных служб. Его предшественник Филиппо Пассерини оставил после себя осыпанную международными наградами структуру GBS, которой все завидовали: в процессе своего роста и развития она задавала тон индустрии бизнес-услуг.

Перед Неметом стояла несложная задача – продолжать улучшать бизнес-модель, которая уже была ведущей в отрасли. Внешние консультанты советовали продолжать «в том же духе, только еще активнее», так как было очевидно, что схема P&G работает великолепно. Однако, будучи по природе новатором, Немет знал, что всегда предпочтительнее подрывать устои с позиции силы, чем почивать на лаврах.

Чтобы лучше понять дилемму Немета, полезно будет сделать небольшое отступление и посмотреть, как устроена сама индустрия разделяемых сервисов – и, следовательно, как устроена Global Business Services в рамках P&G.

«Разделяемые сервисы» – это надстройка, которая позволяет бизнесу повышать эффективность масштабирования путем совместного использования внутренних услуг (финансы, бухгалтерский учет, управление цепочками поставок, управление персоналом, отношения с клиентами, информационные технологии) всеми структурами предприятия. Такая структура «сервисов общего пользования» становится внутренним поставщиком услуг для различных бизнес-подразделений в корпорации и отвечает за предоставление услуг на благоприятных ценовых условиях, с высоким качеством и в актуальные сроки. Типовая стратегия выглядит так – свести воедино похожие услуги, в которых нуждаются все бизнес-единицы группы (например, начисление заработной платы), а затем упростить, стандартизировать, централизовать и автоматизировать эти процессы.

Эволюция сферы разделяемых сервисов

Большинство организаций, занимающихся разделяемыми сервисами, за последние 30 лет прошли три стадии развития. Как правило, все начиналось с предоставления отдельно взятых услуг – скажем, финансов и бухгалтерского учета. Количество услуг было ограничено, равно как и география их распространения. Набравшись опыта, организации переходили на вторую ступень, становясь глобальными сервисными организациями со всеобъемлющим перечнем услуг. Третья стадия – стадия зрелости глобальных бизнес-услуг – характеризуется тем, что сервисная организация перестает быть лишь недорогим «поставщиком услуг», а становится катализатором упреждающих перемен, инициатором трансформации бизнеса. Это происходит, когда сервисная организация берет на себя более значительные управленческие функции (например, занимается стандартизацией одинаковых процессов во всех бизнес-подразделениях), возглавляет сервисы трансформации бизнеса (скажем, помогает другим подразделениям перейти на цифровую основу) и создает условия для роста доходности всего предприятия (например, использует аналитику для стимулирования продаж).

GBS-подразделение корпорации P&G достигло третьей стадии зрелости более десяти лет назад. Его деятельность была весьма масштабной – возможно, самой масштабной в мире. Оно предоставляло около 160 видов услуг бизнес-подразделениям Procter & Gamble в сотне с лишним стран. Среди таких «услуг» были управление зданиями и сооружениями, начисление заработной платы, бизнес-аналитика. Эти услуги были сгруппированы в «сервисные линии», такие как «Сервис информационных технологий», «Коллективные финансовые сервисы», «Объединенный сервис управления цепочками поставок» и т. д.

Четвертая промышленная революция затрагивает и сферу разделяемых сервисов

Немет вовсе не был уверен, что стадий зрелости разделяемых сервисов всего три. Осознавая прорывную силу цифровой революции, он задумался, нельзя ли создать новую, четвертую стадию развития GBS. Нет, речь шла не только о GBS-подразделении P&G, но и об индустрии разделяемых сервисов в целом. Он вовлек меня в эту работу, и общими усилиями мы создали сервисную организацию нового поколения – Next Generation Services (NGS), чтобы найти способы добиться нового переворота в сфере разделяемых сервисов.

К тому времени, повторюсь, я уже 24 года проработал в Procter & Gamble. За это время мне удалось пожить в шести странах, сменить десяток ролей в рамках корпорации, управлять структурой GBS и IT-подразделением, отвечающим за все регионы присутствия нашей организации в мире. Я был несказанно рад возможности трансформировать саму модель GBS.

Как мы придумали сервисную организацию нового поколения

Мы начали с простого вопроса: разве революционные силы, подстегиваемые развитием технологий и влияющие буквально на каждую сферу промышленности, не должны затронуть и индустрию разделяемых сервисов? Быстрее и сильнее всего будут подорваны как раз основы индустрии разделяемых сервисов: вся ее суть – это информация и операции с данными (будь то бухгалтерский учет, начисление зарплаты, IT или что-то еще).

Теперь, проведя на пути цифровой трансформации несколько лет, мы точно знаем, что четвертая стадия существует. За счет работы, которую проделала наша команда NGS, мы разработали и внедрили несколько продуктов для внутреннего пользования, позволивших в десять раз увеличить показатели операционной деятельности (например, десятикратно увеличить общий доход и чистую прибыль, а также уровень удовлетворенности сотрудников). В ходе работы мы извлекли массу уроков, как правильно руководить процессом успешной цифровой трансформации. Все то, чего нам удалось достичь методом проб и ошибок, впоследствии было пересмотрено и сведено в единое систематизированное целое. Эти уроки стали основой для свода удивительных практик по запуску цифровой трансформации и удержанию позиций.

Но тогда, в 2015 году, цифровая трансформация структуры GBS, обеспечивающая переход на новый уровень, была всего лишь гипотезой. Мы принялись искать, как ее подтвердить или опровергнуть, что и привело нас к Салиму Исмаилу[19]19
  Salim Ismail, Michael S. Malone, and Yuri van Geest. Exponential Organizations: Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours – And What to Do About It (New York: Diversion Books, 2014).


[Закрыть] – исполнительному директору и декану, стоящему у основ Университета сингулярности[20]20
  Университет сингулярности (англ. Singularity University) – частная компания, представляющая собой одновременно университет, мозговой центр, бизнес-инкубатор и венчурный фонд. Находится в Кремниевой долине. Основана в 2008 году. – Прим. пер.


[Закрыть], а также автору книги про экспоненциальные организации «Взрывной рост»[21]21
  Исмаил С., Мэлоун М., ван Геест Ю., Диамандис П. Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать). – М.: Альпина Паблишер, 2020.


[Закрыть].

Экспоненциальные организации как возможная конечная стадия развития GBS

Примерно в то же время, когда мы искали способы вывести сферу разделяемых сервисов на новый эволюционный уровень, группа руководителей GBS в составе P&G прослушала лекцию Салима в Университете сингулярности на тему экспоненциальных организаций. Университет сингулярности, основанный в 2008 году Питером Диамандисом и Рэем Курцвейлом, – это, на мой взгляд, самый выдающийся в мире аналитический центр, занимающийся вопросами, как прорывные технологии (от искусственного интеллекта до биотехнологий) могут изменить мир. Салим уже покинул университет, но мы оба по-прежнему глубоко убеждены, что ни один дальновидный руководитель не имеет права упустить шанс побывать в Университете сингулярности и узнать, как преобразить свой бизнес коренным образом.

Рассказ Салима вызывал одновременно восторг и ужас. Он говорил об экспоненциальной скорости изменений, обусловленной технологиями нового поколения. Особенно встревожила публику та часть дискуссии, в ходе которой стало понятно, насколько близки эти новые потрясения. Но это лишь укрепило нашу веру, что GBS должна эволюционировать, и чем скорее, тем лучше.

Но Салим не только напугал аудиторию до полусмерти. Он еще и поделился своими соображениями о конечной стадии развития GBS – о том, как, с его точки зрения, изложенной в книге «Взрывной рост», могут выглядеть эти организации будущего. Здесь-то мы и отыскали недостающий фрагмент мозаики. Подразделение Global Business Services в P&G должно быть преобразовано в экспоненциальную организацию. Мы решили пригласить Салима помочь нам с созданием Next Generation Services – сервисной организации нового поколения, следующей эволюционной ступени GBS.

Как экспоненциальные организации могут изменить мир?

Салим определяет экспоненциальную организацию как организацию, влияние или результаты деятельности которой непропорционально велики (по меньшей мере в десять раз больше, чем у сопоставимых компаний) благодаря использованию новых организационных методов, задействующих экспоненциальные технологии. У организаций с экспоненциальными характеристиками и соответствующим менталитетом есть все предпосылки процветать в наступающей цифровой эпохе, а все потому, что в основе деятельности экспоненциальных организаций, в отличие от традиционных компаний, базирующихся на командно-административных принципах, лежат цифровые технологии и работа с информацией. Там, где традиционные организации вынуждены маневрировать из-за нехватки ресурсов, которые находятся в их распоряжении, экспоненциальные организации преуспевают благодаря изобилию: они опираются на более крупные экосистемы. Традиционные организации движутся осторожно, взвешивая каждый шаг. Экспоненциальные же гибки, способны к адаптации, подвижны и почти не имеют ограничений для входа в любую индустрию – и поэтому они растут экспоненциально.

Зачем нужны экспоненциальные организации?

Хотя умом мы пониманием, в чем заключается трансформационная сила экспоненциальных технологий, но легко недооценить близость угрозы и существенность ее влияния на предприятия.

Вот несколько примеров:

■ Вычислительная мощность, которая сейчас доступна за 1000 долларов, продолжает стремительно расти. К 2023 году вы сможете купить потенциал для обработки данных, сопоставимый с возможностями человеческого мозга! Учитывая сложность устройства человеческого мозга, это колоссальная веха.

■ Еще через 20 лет после этого вы сможете стать обладателем вычислительной мощности, равной интеллектуальным возможностям всех людей на Земле, вместе взятых, – за те же 1000 долларов. Только представьте, как поменяется кадровая политика организаций…

■ В марте 2018 года IBM торжественно представила самый маленький в мире компьютер – размером миллиметр и себестоимостью несколько центов. Мичиганский университет ответил на это в июне того же года презентацией своей новинки – в десять раз меньше по величине.

■ Текущая версия игрового искусственного интеллекта от Google под названием AlphaZero научилась играть в шахматы за четыре часа в процессе самообучения и одержала победу над лучшим шахматным движком в мире – Stockfish 8, выиграв 100 из 100 игр. А ранее предшественница AlphaZero, программа AlphaGo, не раз обыгрывала лучших игроков в го.

Это весьма актуально для бизнеса. Представьте, что производители могут добавить в каждое изделие крошечный дешевый компьютер. Как это повлияет на эффективность цепочки поставок продукции от производителя к покупателю? Или подумайте о возможностях, которые открывает самообучающийся искусственный интеллект, быстро осваивающий сложные финансовые, маркетинговые, логистические, юридические, медицинские области знаний для принятия решений, которые сейчас требуют человеческого «суждения». Представьте себе офисы будущего, когда можно будет купить совокупную интеллектуальную мощь всего человечества! Как может измениться деятельность любого предприятия, если блокчейн – на сегодняшний день неуязвимая для хакерских атак платформа – соединит всех поставщиков и обеспечит безотказное взаимодействие между ними, покупателями и конкурентами по удивительно низкой цене?

Перспектива создания нового поколения разделяемых сервисов

В считаные дни мы организовали структуру Next Generation Services и, выйдя во внешний мир на поиски идей по десятикратному росту возможностей, поговорили с представителями сотни с лишним организаций – с консультантами, с конкурентами (сопоставимого с нами масштаба), венчурными инвесторами, владельцами стартапов, сотрудниками образовательных учреждений и футурологами. Следующий месяц мы провели в буквальном смысле на американских горках: это было одновременно захватывающе и пугающе, внутри все переворачивалось от перегрузок, вызванных новой цифровой реальностью, которая заставила нас задуматься, не наступит ли цифровая революция еще раньше, чем мы рассчитывали.

В апреле 2015 года произошел один случай. Я пытался по электронной почте запланировать встречу с Эй-Джеем Бруштейном, генеральным директором стартапа Wonolo. Отправил ему письмо с сообщением, что мы с коллегой из P&G готовы провести телефонные переговоры. Эй-Джей ответил: «Отлично. Ставлю Эми в копию письма. Спасибо». В адресатах письма появилась Эми Ингрэм – его помощница, как я подумал. Это было в пятницу, 10 апреля. Чтобы согласовать дату, я ответил ему и Эми: «Спасибо Эй-Джей. На следующей неделе меня не будет в городе, удобно ли вам пообщаться еще через неделю?” – и поставил в копию свою помощницу Ким. Позднее в тот же день мы получили сообщение от Эми: «Рада новому событию в календаре Эй-Джея. Как насчет понедельника, 20 апреля, в 11:00? В качестве варианта: Эй-Джей свободен также в понедельник, 20 апреля, в 16:00 или во вторник, 21 апреля, в 10:00. Я укажу номер телефона в приглашении». Ким выбрала время в ответном письме, встреча была назначена. Это был ничем не примечательный рабочий день в четырех стенах офиса, пока мой коллега, который тоже был адресатом переписки, не обратил внимание на цифровую подпись в письме от Эми. Она гласила: «Эми Ингрэм, личный помощник Эй-Джея Бруштейна», а ниже – «x.ai, искусственный интеллект, планировщик встреч». Эми оказалась роботом!

Я был ошарашен! Я практически провел «тест Тьюринга» – испытание, предложенное Аланом Тьюрингом в 1950 году и названное в его честь: этот тест подразумевал проверку, способна ли машина демонстрировать разумное поведение, неотличимое от человеческого. Мы тщательно препарировали ответы Эми. Они были написаны безупречным бизнес-языком. «Она», очевидно, «прочла» и «поняла» мое сообщение от 10 апреля, где говорилось, что меня не будет на ближайшей неделе, и поэтому предложила время 20 и 21 апреля.

Если робот в состоянии управлять самым личностно-ориентированным видом административных услуг, то почему искусственный интеллект не может высказывать так называемые «суждения» в области финансов при работе с поставщиками и покупателями по вопросам дебиторской и кредиторской задолженности? Почему бы нам не помогать своим клиентам совершать покупки, предоставив им некоего «электронного друга» на базе искусственного интеллекта, способного получить и обработать самую актуальную информацию о поставщиках, материалах, тенденциях в области ценообразования и платежах, а также посоветовать или отсоветовать товар? Разве мы не можем переосмыслить традиционное корпоративное взаимодействие с пользователем – от каменного века до эпохи Siri, компьютерного ассистента? Нельзя ли будет прогнозировать и самостоятельно предупреждать сбои в работе информационных систем P&G по всему миру? А что, если алгоритмы сумеют перепланировать цепочку поставок в режиме реального времени?

Игра началась! Впрочем, оставался один маленький нерешенный вопрос: собственно, как мы собираемся все это сделать?

Этот вопрос, которым мы задались в начале 2015 года, не так уж отличался от проблемы, которая и сегодня стоит перед большинством предпринимателей и управленцев государственного сектора. Как произвести успешную цифровую трансформацию? Согласно исследованию британской компании Economist Intelligence Unit[22]22
  BT Group, “Digital Transformation Top Priority for CEOs, Says New BT and EIU Research,” GlobalServices.bt.com, September 12, 2017, https://www.globalservices.bt.com/en/aboutus/news-press/digital-transformation-top-priority-for-ceos.


[Закрыть], эта задача, безусловно, является приоритетной для большинства руководителей предприятий и организаций. По оценкам исследования консалтинговой компании Gartner[23]23
  Gartner, “Gartner 2016 CEO and Senior Business Executive Survey Shows That Half of CEOs Expect Their Industries to Be Substantially or Unrecognizably Transformed by Digital,” https://www.gartner.com/newsroom/id/3287617.


[Закрыть], половина генеральных директоров компаний допускают, что цифровые технологии коренным образом (до неузнаваемости) изменят их отрасли. На смену вопросу «Стоит ли меняться?» уже пришел вопрос «Как это сделать?». И чем шире пропасть между пониманием значимости цифровой трансформации и фактическими успешными результатами преобразований, тем глубже наше отчаяние.

И у Procter & Gamble в целом, и у GBS-подразделения многолетний опыт работы с прорывными инновациями. Мы прекрасно понимали: вероятность, что подлинная цифровая трансформация перейдет в стадию перманентной инновационной деятельности, как правило, довольно мала. Мы слышали о 70 % провалов при переводе компаний на цифровые рельсы, и сами уже не раз на этом обжигались.

Нам нужна была программа действий. Программа, которая могла бы помочь нам ясно определить задачи и потом измерить успех цифровой трансформации; программа, которой мы следовали бы шаг за шагом на пути преобразований. Со временем нам удалось создать такую программу. В нее вошел ряд практик по последовательному воплощению намеченного, вдохновленных методологией чек-листа из авиационной сферы. Она и стала моделью операционной деятельности для NGS.

На сегодня эта модель показала себя весьма эффективной в достижении революционных результатов. Она была протестирована в ходе более чем 25 «экспериментов» (проектов) по внедрению прорывных инноваций в NGS и раз за разом совершенствовалась. (Более подробно о разнице между понятиями «эксперимент» и «проект» рассказывается в главе 8.) И хотя эта модель с течением времени существенно эволюционировала за счет нового опыта, она фактически дала нам строгий перечень правил (шагов в соответствии с чек-листом) по достижению успеха, то есть по достижению пятой ступени трансформации.

Вспомните, что в главе 1 мы определили цифровую трансформацию как переход организаций от третьей промышленной революции к четвертой. Там же было продемонстрировано, что для процветания в эпоху промышленных революций трансформация должна помочь организации не только запустить процесс преобразований (мы договорились называть это «взлет»), но и удерживать лидирующие позиции («полет»). Поэтому единственно логичным завершением этого пути – успешной цифровой трансформации – должна стать «вечная» главенствующая позиция на рынке за счет применяемых инноваций. Это и будет цифровая трансформация ступени 5.

Точное определение цифровой трансформации также помогает отсечь назойливую рекламу поставщиков технологий и консультантов, которые пытаются пропихнуть свои предложения, выдавая их за подлинную «цифровую трансформацию». Пятиступенчатая модель преобразований, изображенная на рис. 1, позволяет легко отличить стадии роста от конечной.

Ступень 1 – «Основа». Это этап, в ходе которого предприятия активно автоматизируют внутренние процессы (например, продажи, производство или финансы), используя такое программное обеспечение, как SAP, Oracle, Salesforce, или аналогичные платформы. Подобный процесс представляет собой скорее автоматизацию (также называемую «цифровизация»), чем трансформацию, но он обеспечивает цифровую основу, необходимую для будущей трансформации. Автоматизация процессов с использованием цифровых платформ необходима для преобразования ручного труда в данные.

Следующая ступень называется «Обособленность». В ходе этой стадии отдельные службы (функциональные департаменты) или подразделения начинают использовать прорывные технологии для создания новых бизнес-моделей. Например, производственное подразделение делает успехи в использовании интернета вещей, что приводит к существенным изменениям в собственно производстве или в управлении материально-техническим обеспечением предприятия. Или, скажем, финансовый управляющий узнает о блокчейне и меняет подход к межфирменному бухгалтерскому учету по всем странам. Или же, например, одно из бизнес-подразделений компании воспользовалось новыми технологиями для перехода на совершенно новую бизнес-модель – прямые продажи продукции покупателям, а не через розничные магазины. Суть в том, что такие усилия остаются обособленными в рамках одной службы или подразделения, а общая стратегия, движущая трансформацию компании в целом, отсутствует.

Ступень 3 – «Частичная синхронизированная трансформация». Владелец или генеральный директор компании осознает прорывную силу цифровой трансформации и обрисовывает картину цифрового будущего компании. С переходом на третью ступень уже вся организация начинает грести к общей цели. Но предприятие еще не совершило полного перехода на цифровую основу или новую бизнес-модель, а гибкая, инновационная культура еще недостаточно прочно утвердилась. Хорошим примером может послужить цифровая трансформация корпорации General Electric, которая в конечном счете заглохла на этой стадии. Генеральный директор Джефф Иммельт обозначил свое видение цифрового будущего промышленности. Вся корпорация начала движение в направлении единой цифровой стратегии. Однако новая цифровая бизнес-модель так и не достигла зрелости – а потому не сумела пустить глубокие корни.

Ступень 4, или «Полноценная синхронизация», означает точку, в которой цифровая платформа или новая бизнес-модель, распространенная на все предприятие, полностью укоренилась. Но это однократная трансформация. Это всего лишь одно изменение в технологии (или бизнес-модели), и далеко не прорывное. Единственный способ пережить угрозы, которые несет с собой слом старой системы, – создать цифровой потенциал и сделать гибкую, инновационную культуру постоянным неотъемлемым элементом всего предприятия.

Ступень 5, или «Встроенность в ДНК», – этап, на котором трансформация становится перманентной. Вам удается постоянно сохранять лидирующие позиции, задавать тон всей отрасли, потому что ваша компания достаточно дисциплинированна, чтобы неустанно внедрять инновации и определять тенденции развития индустрии. Вы не просто лидер рынка, вы – дисциплинированный инноватор.