Текст книги "Общение с трудными людьми"

Эмоциональный интеллект
Общение с трудными людьми

Издано с разрешения Harvard Business Review Press, a division of Harvard Business School Publishing Corporation

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corporation. Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020

⁂

1. Для решения конфликта важно определить, горячий он или холодный. Марк Герзон

Конфликты – неотъемлемая часть профессиональной деятельности, и ни одному лидеру не удастся их избежать. Но прежде чем искать выход из напряженной ситуации, определите, горячий или холодный ваш конфликт. Уточнения ниже помогут правильно ответить на этот важный вопрос.

Участники горячего конфликта ведут себя эмоционально, говорят на повышенных тонах или даже кричат; проявляют физическую агрессию или угрожают другим; провоцируют собеседника словами или действиями; плохо контролируют себя и могут взорваться.

В холодном конфликте стороны (или хотя бы одна из них) подавляют эмоции или кажутся «неэмоциональными». Участники холодного конфликта бурчат себе под нос и поджимают губы; физически отстраняются, контролируют каждое свое движение; отворачиваются или иным образом стараются избежать контакта; говорят пассивно-агрессивным тоном или молчат; кажутся закрытыми, застывшими.

Ни горячий, ни холодный тип конфликта нельзя назвать конструктивным. Намного продуктивнее «теплые» конфликты – то есть ситуации, в которых стороны открыты для дискуссии. Отношения в них не доходят до враждебности и потому не успевают накалиться. Если вы попали в холодный конфликт, нужно постараться его «разогреть», а горячий разумно «остудить».

Разрешение конфликтов, как и приготовление пищи, требует оптимальной температуры. Перегреть – ситуация взорвется, гнев и открытая враждебность разрушат отношения, выгодных соглашений и плодотворного сотрудничества не получится. Если жара будет недостаточно, процесс застопорится, замрет из-за невысказанных эмоций и несформулированных проблем. Умело подбирая температурный режим, лидер должен привести к продуктивному конфликту.

За два десятка лет профессионального урегулирования конфликтов я попадал и в горячие, и в холодные ситуации. В компаниях, образовательных и религиозных учреждениях США, как я заметил, преобладают холодные конфликты. Общение с политиками и работа в проблемных зонах во всем мире в качестве специалиста ООН по урегулированию конфликтных ситуаций дали опыт в основном горячих конфликтов. Действия в этих ситуациях различаются, поэтому прежде всего нужно определиться, с чем мы имеем дело. Это утверждение справедливо для любой организации, любого учреждения. Поставив «диагноз», вы сможете прогнозировать динамику ситуации.

Тактика урегулирования горячего конфликта. Прежде чем участники горячего конфликта сойдутся в одном помещении, надо обговорить с ними основные правила поведения, чтобы исключить проявление взрывоопасных эмоций. К примеру, если конфликтуют два члена совета директоров, причем они уже успели разругаться и оскорбить друг друга, сформулируйте четкие правила и заранее добейтесь, чтобы каждый согласился им следовать. Сделать это надо перед встречей, до того как они заговорят друг с другом.

Если конфликтующих сторон много, попробуйте действовать по-другому. Предложите участникам сесть в круг и высказаться по очереди по какому-нибудь нейтральному вопросу – например, рассказать о себе и своих чувствах. На выступление каждому отведите жестко ограниченное время – допустим, три минуты. Работая в конгрессе США с членами палаты представителей, я в начале совещания задал участникам такой вопрос: «Как политика палаты относительно внутренних разночтений влияет лично на вас и вашу семью?» Подобные вопросы и ответы на них позволят без личных нападок преодолеть первый этап дискуссии, дадут людям возможность высказаться и в идеале укрепят доверие, прежде чем разговор перейдет к более сложным темам.

Ситуация холодного конфликта, как правило, позволяет сразу организовать конструктивный диалог. При грамотном его ведении конфликт «оттает». Но даже если все идет как надо, не теряйте бдительности – возможны любые повороты.

Причина холодного конфликта чаще всего в том, что его участники силой воли подавляют чувства. Именно поэтому, разогревая ситуацию, необходимо следить, чтобы температура не поднялась выше допустимой отметки.

Большой эффективностью обладает метод дебатов и диалога. Если группа избегает сложной темы, организуйте обсуждение в формате дебатов: разделите группу на команды единомышленников, две или более, и проведите дискуссию. Разногласия выйдут на первый план, и вся группа будет вынуждена признать наличие скрытого конфликта.

Мы улаживаем и горячие, и холодные конфликты не ради компромисса между сторонами, а ради того, чтобы навести мосты, найти новые возможности и решения ситуации. Под «мостами» мы понимаем создание прочных связей и формирование доверия между бывшими антагонистами, под «новыми решениями» – поиск новых вариантов сотрудничества.

Умение разрешать конфликты приходит со временем и опытом (который нарабатывается, в частности, и анализом подобных ситуаций). Если у вас пока нет навыков для разрешения конфликтной ситуации, обратитесь к третьей стороне или даже профессиональному посреднику. Если напряженный конфликт требует незамедлительных действий, воспользуйтесь нижеследующими рекомендациями.

• Время – ваш союзник. Не спешите. При отсутствии реальной угрозы тщательно обдумайте все варианты и возможности. Иначе вы можете сказать или сделать то, о чем потом пожалеете.

• Сформулируйте цель и сосредоточьтесь на ней. Не отвлекайтесь; стремитесь к тому, что важно.

• Не опускайтесь до личных оскорблений и не ищите виноватых. Сосредоточьтесь на проблеме, а не на людях.

• Откажитесь от лицемерия и ханжества. Будьте открыты новым знакомствам и идеям; возможно, вы узнаете что-то ценное.

• Прислушивайтесь к каждому слову, но не пытайтесь реагировать на каждое. Отвечайте на по-настоящему важные замечания.

• Прежде чем принять чью-то сторону, проанализируйте ситуацию. Ничего не говорите и ничего не предпринимайте, пока не выслушаете человека. Не спешите с выводами, не разобравшись в ситуации.

• Обратитесь за помощью к третьей стороне. Сторонний наблюдатель может непредвзято оценить ситуацию.

• Покажите себя таким, какой вы есть на самом деле. Если ослабить оборону и впустить противника «на свою территорию», ему будет легче понять вашу точку зрения.

• Проверьте температуру ситуации. Если конфликт все еще слишком горячий, не пытайтесь решить его на месте. Договоритесь вернуться к обсуждению, когда остынете.

• Соблюдайте золотое правило: поступайте с людьми так, как хотите, чтобы они поступали с вами. Будьте вежливы. Будьте сострадательны. Возможно, ваш противник возьмет с вас пример.

Умение решать конфликты – одно из основных для лидера. Учитесь управлять температурой ситуации, выбирайте оптимальное время, когда конфликт еще не слишком горячий или холодный, и тогда найти креативное решение окажется намного легче.

2. Напряженное общение без напряжения. Холли Уикс

Вся наша жизнь состоит из общения. Мы болтаем и сплетничаем, подшучиваем и секретничаем. Но иногда – чаще, чем хотелось бы, – мы участвуем в настолько болезненных беседах, что воспоминания о них мучают и преследуют нас еще долго после своего завершения. Напряженное общение – неотъемлемая часть жизни, а в бизнесе оно может варьироваться от увольнения подчиненного до, как это ни странно, его награждения.

Напряженное общение в любом контексте отличается своей эмоциональностью; оно вызывает неловкость, смятение, тревогу, гнев, боль и страх – если не у нас самих, то у собеседника. Неудивительно, что большинство просто избегает этих эмоций, и такое поведение часто оправданно.

Одно из первых правил вовлеченности гласит: грамотно обозначай приоритеты. Однако уклоняться от сложных вопросов, угождать людям с непростым характером и сглаживать антагонизм порой выходит слишком дорого. Причем чем дольше вы уклоняетесь от обсуждения, тем больше усугубляете проблему.

Поскольку напряженные разговоры – частое и потенциально болезненное явление, почему же мы не стараемся облегчить их? Именно потому, что они затрагивают чувства. Пока не задействованы наши эмоции, мы не видим в ситуации ничего страшного и уверены, что ее можно разрешить или, по крайней мере, контролировать. Но стоит кому-то задеть нас, и мы сразу лишаемся душевного равновесия. Так квотербек в американском футболе падает под натиском других игроков, теряя в этот миг надежду на победу.

Последние двадцать лет я проводила в университетах и ведущих корпорациях США семинары на тему общения в стрессовой ситуации и не только обучала слушателей, но и многому научилась сама. Я узнала, например, что большинству людей сложно говорить на деликатные, болезненные темы: в такой момент все наши навыки и умения как будто испаряются, и мы перестаем здраво мыслить, оценивать ситуацию и не понимаем, как добиться оптимального результата.

Напряженные разговоры, если вдуматься, и должны быть напряженными. Однако по опыту знаю, что их можно облегчить, если развивать самосознание, заранее репетировать реплики и применять всего три проверенных метода общения.

Универсального подхода не существует – слишком много компонентов задействовано, к тому же общение всегда уникально. Однако почти каждый стрессовый разговор можно представить в формате типовых ситуаций с конкретными проблемами. Для начала рассмотрим основные виды напряженных разговоров, с которыми мы чаще всего сталкиваемся на работе.

«Боюсь, у меня плохие новости»

Неприятная информация сложна и для сообщающей, и для принимающей стороны. Тот, кто говорит, напряжен; тот, кто слушает, тревожен, ибо ему неясно, к чему приведет разговор.

Возьмем, к примеру, Дэвида, директора некоммерческого учреждения. Ему нужно поговорить с амбициозным сотрудником Джереми, который оценивает собственные достижения намного выше, чем его коллеги. В прошлом Джереми оценивали неоправданно высоко, виной чему, в частности, корпоративная культура: избегание конфронтаций. Кроме того, Джереми выказывал фантастическую уверенность в своих способностях и значимости профессионального опыта. Из-за агрессивной реакции на малейшую критику коллеги, включая Дэвида, перестали обсуждать с Джереми недостатки его работы и характера.

Помимо завышенной оценки своих профессиональных качеств Джереми обладал специфическим чувством юмора и своими язвительными шуточками нередко оскорблял людей в своем и в соседних отделах. Напрямую ему долго никто ничего не говорил, но время шло, и все больше сотрудников отказывались работать с ним. Поскольку Джереми долгие годы практически не получал обратную связь, он почувствовал вседозволенность. Сотрудники этим серьезно обеспокоились, а директору стало ясно, что необходимо принимать меры.

Основная проблема в подобных ситуациях – правильно начать разговор: шансы на успешное продолжение резко возрастут. В противном случае ничего хорошего ждать не придется. Желание инициатора беседы смягчить неловкость, проявив мягкость и деликатность, понятно. И многие начинают с посторонней темы – легкой и приятной. Так поступил и Дэвид: «Джереми, как тебе вчерашний бейсбол?»

Подчиненный не понял, куда клонит начальник, и проявил себя как обычно – надменно и самоуверенно. Дэвид сменил тон. Дальнейший разговор он повел жестко и откровенно, причем говорил в основном сам. Повисла напряженная тишина. Джереми потупился и уставился в пол, но это не было демонстрацией понимания и раскаяния. Он встал и молча вышел.

Дэвид вздохнул с облегчением. С его точки зрения, разговор был хоть неприятным, зато быстрым. Обошлось без лишней крови, так сказать. Однако расслабляться оказалось рано: через два дня Джереми написал заявление об увольнении. С уходом сотрудника компания лишилась немалого количества внутренней информации и производственного потенциала.

«Кто здесь главный?»

Напряженные беседы нам, как правило, навязывают. Одна из худших форм общения, особенно для людей, всеми силами избегающих конфликта, – неожиданный разговор, который обрушивается как гром среди ясного неба. Ситуация становится чересчур эмоциональной и накаляется. Высказанное в запале как будто лишается смысла. Нас словно затягивает в грозовое облако искаженной логики и чрезмерной обидчивости.

Элизабет и Рафаэль, тимлиды, работали вместе над проектом для крупной консалтинговой фирмы. Проект оказался крайне неудачным, и везде, где могло пойти не по плану, так и случилось. В итоге работа застопорилась. Руководители проекта запланировали встречу, чтобы составить новый график с учетом изменившейся ситуации и разделить между собой неприятные задачи на ближайшую неделю. Во время обсуждения Элизабет делала записи на доске. Ближе к концу встречи она обернулась к Рафаэлю: «Значит, договорились?» Тот стиснул зубы: «Как скажешь».

Реакция оказалась для Элизабет неожиданной – ответ совершенно не сочетался с вопросом. В таких случаях неподготовленные люди обычно виновато защищаются, отрицая не высказанные вслух обвинения (Рафаэль действительно «ничего такого» не сказал). Элизабет не любила конфронтацию и поэтому постаралась смягчить ситуацию: «Рафаэль, что-то не так?» А коллега вдруг взорвался: «Кто поставил тебя главной?! Кто дал тебе право указывать, что мне делать?!»

Как видно, ситуация совершенно неожиданно из нейтрально-рабочей переродилась в напряженную. Элизабет спровоцировала вспышку Рафаэля, но не представляла, каким образом. Она совершенно растерялась – Рафаэль неверно истолковал ее попытку спасти проект и ускорить работу.

Рафаэлю показалось, что Элизабет командует им, как подчиненным. Возникло ощущение, что в разговоре участвуют незримые личности и именно они и создают напряжение. Какие детские переживания заставили Элизабет поверить, что недовольство Рафаэля – ее вина? Кто «показал» Рафаэлю, что Элизабет главнее? Его отец? Или супруга? Сложно сказать. Ведь сразу было видно: Рафаэль перегнул палку, а Элизабет вовсе не стремилась доминировать.

Она почувствовала возмущение Рафаэля и извинилась еще раз: «Прости, пожалуйста. Как ты предлагаешь разделить работу?» Атмосфера разрядилась, но ненадолго. Прецедент неравного статуса возник, и избавиться от него уже не было никакой возможности. Элизабет и ее компания считали неверной политикой раздел полномочий. Совместная работа продолжилась, но через три месяца, когда представилась возможность, Элизабет перешла на другой проект.

«Вы нападаете на меня!»

Рассмотрим умышленно созданное агрессивное общение, когда люди используют всевозможные психологические и риторические механизмы, чтобы вывести из себя оппонента: скомпрометировать, уличить, унизить. Подавляющие методы могут быть самыми разными – сквернословие, манипуляция, крик. Разные люди реагируют на них по-разному. Обратите внимание: опасны не только подавляющие методы сами по себе, но и ответ на них конкретного человека.

Ник и Карен – топ-менеджеры IT-компании. Карен только что провела для клиента презентацию, но весьма сумбурно и неубедительно. Ни она сама, ни ее команда не сумели удовлетворительно ответить даже на простые вопросы. Поначалу клиент был терпелив, вежливо молчал, а затем выразил явное недовольство. Презентация провалилась: клиент засыпал команду вопросами, поставил ее в затруднительное положение и выставил сотрудников полными идиотами.

Ник в подготовке этой презентации не участвовал – он просто присутствовал и слушал. Непрофессиональное выступление Карен удивило его не меньше, чем клиента, и позже он поинтересовался, что случилось. Карен стала резко защищаться: «Ты мне не начальник, так что избавь меня от нотаций. Ты всегда лучше меня, что бы я ни делала».

Карен кричала на Ника, не скрывая враждебности. Когда он пытался вставить слово, она обрушивала на него очередной поток обвинений и угроз: «Ничего, однажды ты сам поймешь, каково это, когда тебе устраивают публичную казнь!» Ник сдерживался как мог, но Карен не унималась. «Карен, – прорвался он наконец сквозь поток упреков, – возьми себя в руки. Ты искажаешь мои слова».

Проблема не в том, что Карен обрушила на Ника лавину несправедливых обвинений, а в том, что она применила целый арсенал подавляющих и агрессивных методов (обвинение, искажение смысла и отступление от темы). А это значительно усугубляет любую конфликтную ситуацию.

Большинство из нас болезненно реагируют на агрессивные методы, потому что никогда не известно, куда они заведут. Ник пытался исправить ситуацию, но обращения к разуму не пробили стену напряженных эмоций. Самообладание и сдержанность Ника пали жертвой агрессивности Карен, а ее угрозы отомстить окончательно вывели Ника из себя.

Ник обратился к управляющему директору. Тот разозлился из-за невозможности высокопоставленных сотрудников самостоятельно решить свои проблемы. В итоге повышения по службе лишились и Ник, и Карен, а руководство компании пришло к выводу, что потеряло клиента только из-за их неумения общаться друг с другом.

Как готовиться к напряженному разговору

Как заранее подготовиться к трем описанным видам напряженного общения? Прежде всего выявите свои слабые стороны – относительно и людей, и ситуаций. Дэвид, Элизабет и Ник не смогли контролировать своих оппонентов, но общение с ними прошло бы намного успешнее, если бы они знали о собственной уязвимости.

Тем, кто не выносит враждебности, крайне важно знать, как на нее реагировать. Отстраниться? Идти напролом? Закрыться? Ответить тем же? Правильного решения не существует, но если вы знаете свою типичную реакцию на стрессовые ситуации, то сможете контролировать напряжение.

Вспомним Ника. Знай он себя лучше, то понимал бы, что реагирует на нападки Карен неверно: с ее стороны – агрессия, с его – упрямая рациональность. Агрессия победила, и контроль над разговором полностью перешел к Карен. Ник не должен был позволять ей – или кому-либо другому – использовать свои слабости.

В моменты спокойного самоанализа, вне стрессового общения, Ник может обдумать свое неумение терпеть неразумные агрессивные вспышки. Это позволит подготовиться, но не к неожиданным обвинениям со стороны Карен, а к собственной вполне ожидаемой уязвимости в контексте любых внезапных нападок.

Развивать самосознание не значит заниматься бесконечным самоанализом. Мы много знаем о себе, хотя и не осознаем этого. Остается четко сформулировать эти знания и применять их на практике. Скажем, по прошлому опыту известно, разговоры на какие темы и общение с какими людьми выбивают нас из колеи. Оказавшись в непростой обстановке, подумайте: она относится к одной из типичных для вас неприятных ситуаций и в ней участвует один из таких людей? Допустим, вы обычно ведете себя враждебно, когда сталкиваетесь с удачливым конкурентом. Или вы закрываетесь, когда чувствуете себя изгоем. Когда вы осознаете свои уязвимые зоны, то сможете прогнозировать собственную реакцию и осознанно и грамотно реагировать на ситуацию.

Самосознание позволяет не идти на поводу у чувств, а думать о своих практических интересах и нуждах во время общения. Вспомним Дэвида, директора некоммерческой организации, и Джереми, высокомерного подчиненного.

Непринужденное и далекое от темы начало беседы, а затем, когда это не сработало, внезапный удар. Неверный метод, который не мог увенчаться успехом из-за характера Джереми. Оптимальным подходом в данной ситуации было бы разделить разговор на две части. В первой Дэвид мог бы обозначить проблему язвительных шуток и низких рабочих показателей, вторую следовало посвятить непосредственному обсуждению проблемы.

Поэтапные действия дали бы время и Дэвиду, и Джереми подготовиться к двустороннему общению, и это не был бы монолог. К тому же решение не требовало спешки. Будь директор лучше подготовлен, он бы понял: планируя разговор, он исходил не из особенностей характера Джереми, а из своего стремления избежать конфликта.

Блестящий способ прогнозировать потенциальные проблемы во время напряженного общения – парные тренировки. Найдите человека без таких проблем в общении, как у вас. В идеале напарник должен уметь слушать, быть честным и не осуждать.

Начните с содержания. Объясните, что вы хотите сказать оппоненту; не зацикливайтесь на тоне или формулировке (можно быть робким, сердитым, язвительным, непоследовательным в аргументации). Главное – высказаться. А теперь представьте менее эмоциональную ситуацию. Вы говорили бы так же? Ваш друг наверняка подскажет, как сказать лучше, – ведь эмоциональный накал его не затрагивает. Запишите выводы, чтобы не забыть.

Проверьте, как формулируете мысли. Мысленно можно быть крайне агрессивным по отношению к оппоненту – вам кажется, что по-другому и не скажешь. Но если с тем же самым вы обратитесь к другу – напарнику по тренировке, произойдет интересная вещь. Фразы и интонации станут намного более спокойными, сдержанными и подходящими для беседы. Помните: сказать можно что угодно, главное – правильно сформулировать.

Поработайте над языком тела. Друг и в этом поможет. Попросите его повторять ваши жесты и выражение лица во время речи. Поверьте, ваши неосознаваемые гримасы и телодвижения – брови дергаются, ноги переплетаются, как лакричные палочки, невпопад раздается нервный смешок – оппонент обязательно истолкует неверно. (Подробнее о подготовке к напряженному общению см. вставку «Основы эффективного разговора».)

ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗГОВОРА

Перечисленные методы поведения в стрессовой ситуации состоят из трех ингредиентов успешного общения. На первый взгляд, в них нет ничего сложного. Это ясность, нейтральный тон и сдержанность. Это кирпичики, из которых складываются все типы эффективного общения. Научившись обращаться с ними, вы повысите вероятность грамотной реакции даже на самый напряженный разговор. Взглянем на каждый компонент по очереди.

«Ясность» означает, что слова должны выполнять свою непосредственную функцию. Избегайте эвфемизмов или туманных фраз, четко и ясно скажите, что вы имеете в виду: «Эмили, твоя семья считает, что дом престарелых в Сомерсет-Вэлли – лучший вариант для твоего отца. Преимущества этого заведения говорят сами за себя».

К сожалению, сообщать четко и ясно плохие новости очень тяжело. В напряженной ситуации мы избегаем однозначности, потому что она ассоциируется с жестокостью. Мы говорим: «Что ж, Дэн, мы пока еще не уверены, кого возьмем на эту должность, но будем иметь в виду твою кандидатуру». Это называется ходить вокруг да около, и это чудовищно некорректный способ сообщить человеку, что он не получит работу.

В честности нет ничего жестокого. Не контекст, а формулировка может быть жестокой или корректной. Спросите хирурга. Или священника. Или полицейского. Если правильно сформулировать сообщение – даже плохую новость, – с содержанием вполне можно смириться. Когда топ-менеджер, к примеру, напрямую говорит подчиненному, что повышение получил кто-то другой, – новость, конечно, не самая приятная, и адекватная реакция на нее – грусть, гнев, тревога. Но если человеку понятно содержание сообщения, ему легко осмыслить информацию. Действительно, ясность облегчает тяжесть слов, а не усугубляет ситуацию.

Тон – невербальная часть в стрессовом общении. Это интонация, выражение лица и осознанный или неосознанный язык тела. Нелегко сохранить самообладание, когда вас обуревают сильные чувства, но нейтральный тон – предпочтительная форма поведения в кризисном общении, включая стрессовый разговор. Возьмем классический пример – НАСА.

Каким бы тяжелым ни было сообщение, НАСА транслирует его совершенно бесстрастно: «Хьюстон, у нас проблема». Нужна практика, чтобы добиться такой нейтральности. Однако «безразличный» тон – лучшее начало для стрессового общения.

Сдержанная формулировка – последний элемент тройки навыков успешного общения в стрессовой ситуации. У нас богатый язык, и в нем найдется масса способов выразить свои мысли. Правда, некоторые внешне весьма сдержанные фразы могут спровоцировать собеседника проигнорировать ваши слова и их смысл.

В США, к примеру, одна из самых несдержанных формулировок предполагает угрозу судебного преследования: «Если не оплатите чек до 23 апреля, я буду вынужден позвонить своему адвокату». Подобные фразы накаляют любую обстановку, особенно напряженную.

Помните: в стрессовой ситуации ваша задача заключается не в том, чтобы набрать очки и нажить себе врагов. Важно, чтобы разговор продвигался, чтобы вы услышали собеседника и сделали все, чтобы он услышал вас и чтобы получилось продуктивное взаимодействие между двумя людьми. Именно поэтому, когда в следующий раз вам захочется рявкнуть: «Хватит меня перебивать», попробуйте глубоко вздохнуть и сказать: «Минуточку подождите, пожалуйста. Я бы хотел закончить, пока не сбился с мысли». Сдержанная формулировка поможет исключить напряжение из стрессового общения.

Управление разговором

Узнать себя и потренироваться перед стрессовым разговором хорошо, но этого явно недостаточно. Посмотрим, что можно сделать во время разговора для повышения его эффективности. Вспомним Элизабет, тимлида. Ее коллега утверждал: она злоупотребляет своими полномочиями. Она не умеет быстро находить решение в напряженной ситуации и знает это, поэтому ей нужно несколько готовых фраз, которые она легко вспомнит на месте, и тогда ей не придется молчать или выдумывать что-то неудачное второпях.

Это решение кажется простым, но мало у кого под рукой есть набор готовых фраз. Исправьте это, и вам будет проще общаться в напряженной ситуации. Грамотное общение сродни умению делать искусственное дыхание: этому следует заранее научиться, понимая, что навыки понадобятся только в критической ситуации.

Перечислим три проверенных метода общения. Формулировки могут и не соответствовать вашему стилю, и в этом нет ничего страшного. Важно понять, как работают эти методы, а затем выбрать формулировку, которая вам больше нравится.

Уважайте партнера

Дэвиду, когда он решил поговорить с Джереми, было бы намного лучше начать с сожаления и признания своей вины за то, что он ничего не сделал ранее для решения их общей проблемы. «Джереми, – мог бы сказать он, – качество твоей работы заметно упало – отчасти из-за того, что коллеги отказываются обсуждать с тобой рабочие трудности, потому что у них нет желания выслушивать твои язвительные шуточки. Это и моя вина, я слишком долго откладывал этот разговор и закрывал глаза на напряженные отношения между тобой и другими сотрудниками. Прежде чем продолжить, я хочу сказать, как сильно уважаю тебя и как рад, что мы с тобой проработали вместе столько лет».

Признание своей ответственности – эффективный метод (особенно в начале беседы, поскольку обе стороны сразу настраиваются на непростой разговор), но при этом не провоцирует агрессию.

Всегда ли этот метод действенен? Нет, потому что универсального метода не существует. Но в случае с Дэвидом и Джереми он задал бы верный тон всей ситуации. Он подчеркивает важность проблемы, ответственность Дэвида, уважение директора к Джереми и к их сотрудничеству. Ценен любой метод, предполагающий уважение в стрессовом разговоре – особенно неожиданном для одной из сторон.

Умение вести себя с достоинством может благополучно решить исход напряженного разговора. Джереми покинул компанию, но все еще может нанести урон, распространяя слухи и используя инсайдерские сведения. Чем тяжелее был разговор с директором, тем больше Джереми захочет отомстить компании.

Обезоружьте оппонента, перефразируя свои намерения

Одна из проблем Рафаэля и Элизабет («Кто здесь главный?») заключается в том, что Рафаэль неверно истолковал слова и действия Элизабет, потому что на его восприятие влияют стрессовые ситуации прошлого. Элизабет не хочет анализировать поведение Рафаэля, и правильно делает. Если бы она затронула его эмоциональные раны, то усугубила бы и без того болезненную ситуацию. Что же может сделать Элизабет, чтобы разрядить атмосферу?

Ей нужен подход, не требующий понимания причин столь острой реакции Рафаэля, но который при этом поможет эффективно разобраться в ситуации: «Я вижу твою реакцию, Рафаэль. Но я вовсе не это имела в виду. Давай еще раз пройдемся по списку».

С помощью метода, который я называю методом разъяснения, Элизабет исключит конфронтацию и добьется согласия оппонента. Она не станет спорить с Рафаэлем об особенностях его восприятия, а признает его чувства – в конце концов, он имеет на них полное право. И вместо отстаивания своей правоты постарается найти слова, которые лучше всего отразят ее истинные намерения. А затем вернется к тому, на чем они остановились. (Подробнее о расхождениях между нашими намерениями и словами см. раздел «Разрыв между общением и намерением».)

РАЗРЫВ МЕЖДУ ОБЩЕНИЕМ И НАМЕРЕНИЕМ

В стрессовом разговоре, по мере того как градус эмоционального напряжения растет, нам кажется, собеседник понимает, что мы имеем в виду. К примеру, что уверен в нашем доброжелательном отношении. По данным исследования, такое мнение формируется у большинства независимо от слов оппонента. На самом же деле намерения никогда не обладали такой силой в общении – и уж точно не в стрессовой ситуации.

Вспомните, как вас просили «понять все правильно». Даже при всей искренности этих слов вы инстинктивно напрягались и ожидали оскорбления или враждебности.

Одно из основных правил стрессового общения гласит: намерения собеседника люди воспринимают через слова. Особо остро это проявляется в стрессовом разговоре. Силу обретают слова, а не намерения или чувства говорящего. Это не значит, что их можно игнорировать, но в стрессовой ситуации важнее реальное общение, а не намерения людей.

Конечно, нам всегда хотелось бы, чтобы нас понимали с полуслова. Чтобы собеседник знал, что мы хотим сказать, даже если мы ходим вокруг да около. Однако такое мышление приводит к неправильному распределению ролей: вы вынуждаете человека понимать то, чего не высказываете вслух.

В любых разговорах стороны должны четко и ясно донести до остальных свои мысли и желания. Чем вынуждать подчиненного гадать о ваших намерениях, лучше скажите напрямую: «Кори, ты у нас работаешь только до конца июля, поэтому я договорился для тебя о встрече с HR-менеджером».

Этот метод подойдет для Элизабет независимо от побуждений Рафаэля. Если недопонимание случайно, Элизабет не станет устраивать словесную перепалку. Она с уважением отнесется к чувствам Рафаэля и деликатно исправит ситуацию. При враждебных побуждениях Рафаэля Элизабет не станет соглашаться с ним, только чтобы успокоить. Она попробует снова. И никто не потеряет лицо. Никому не придется защищаться. Никто не уклонится от темы.

Боритесь с тактикой, а не с человеком