Текст книги "Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента"

Ни одна из описанных здесь идей не приведет к мгновенной победе. Мне кажется, что управление в периоды гиперактивного роста больше похоже на коллекционирование маленьких побед, а не на реализацию одной идеальной схемы. Я практиковал все эти методы и в той или иной степени и применяю большинство из них сегодня. Надеюсь, мне удалось подкинуть вам хоть несколько полезных идей.

Я намеренно не рассказывал о том, как обрабатывать срочные проектные запросы, когда вы уже заняты текущей работой и сервисным обслуживанием. Самый ценный навык в этой ситуации – научиться говорить «нет» так, чтобы ваш отказ соответствовал корпоративной культуре. Пожалуй, эта дискуссия заслуживает отдельной главы. Наверняка бывает и так, что политика компании не позволяет сказать «нет». И в этих местах, я полагаю, вы либо маскируете свой отрицательный ответ под «да», либо, возможно, находите такую работу, где договариваться легче.

А как вы сохраняете продуктивность в периоды гиперактивного роста?

2.5. Работа с организационными рисками

В последнее время я все чаще слышу от людей об организационном долге. Это аналог технического долга, представленный такими факторами, как предвзятое отношение на собеседовании и несправедливые механизмы компенсации. Это системные проблемы, мешающие организации реализовать ее потенциал. Как и в случае с техническим долгом, эти сложности не исчезают сами собой, потому что никогда не переходят в разряд наиболее срочных проблем (только если не становятся чересчур актуальными).

У организационного долга есть нестабильная часть – ее внезапное погашение наиболее вероятно и желательно, и я называю эту подгруппу организационным риском. В рамках организационного долга есть моменты, чаще всего вызывающие проблемы в работе компании. Я бы отнес их к организационным рискам. Самые яркие примеры из них: токсичная командная культура, утомительные плановые учения и бессмысленные проверки, лидер с трудным характером.

Все это можно выявить при общении с коллегами, во время встреч «один на один» с непрямыми подчиненными (16), а также в ходе организационных исследований мотивации сотрудников. Если вам не все равно, и вы слушаете своих людей, будет трудно не заметить эти изъяны. Но они очень плохо поддаются исправлению. И как же легко они накапливаются! Чем крупнее и старше ваша организация, тем больше подобных проблем свалится на ваши плечи.

НЕСВОЕВРЕМЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА БОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ НА НИЖНИХ УРОВНЯХ, НА МОЙ ВЗГЛЯД, – ОСНОВНАЯ СЛАБОСТЬ РУКОВОДСТВА БОЛЬШИНСТВА КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. КАК МОЖНО ОСТАВАТЬСЯ ЭМОЦИОНАЛЬНО ВОВЛЕЧЕННЫМ В ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЮТСЯ ПОДЧИНЕННЫЕ, ЕСЛИ ОНИ НАХОДЯТСЯ В САМОМ НИЗУ СПИСКА ВАШИХ ПРИОРИТЕТОВ?

Несвоевременное реагирование на больные вопросы на нижних уровнях, на мой взгляд, – основная слабость руководства большинства крупных организаций. Как можно оставаться эмоционально вовлеченным в проблемы, с которыми сталкиваются подчиненные, если они находятся в самом низу списка ваших приоритетов? В этот момент вы сбрасываете с себя ответственность, трансформируя собственную роль или выбирая позицию бессилия? Прячетесь за безразличием? Становитесь настолько суровы к себе, что закрываетесь от окружающих?

Со мной случалось все вышеперечисленное! И приятного было мало во всех случаях.

Вот моя стратегия эффективности: определите несколько областей, которые нуждаются в улучшении. Убедитесь, что добиваетесь прогресса, и дайте себе разрешение делать все остальное с меньшим усердием. Обсудите это с конкретным менеджером, выработайте четкий план и договоритесь о том, как будет выглядеть разумный прогресс. Пусть проблема осталась в зоне организационных рисков, но, по крайней мере, вы совместно наметите тот или иной курс.

ВЫ, КАК РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ, ЯВЛЯЕТЕСЬ ДЕРЖАТЕЛЕМ ПАКЕТА РИСКОВ. И РЕШЕНИЕ НЕКОТОРЫХ ЕГО АСПЕКТОВ ВАМ ПРОСТО НЕ ПОД СИЛУ. ЭТО НЕ ТОЛЬКО НОРМАЛЬНО, ЭТО НЕИЗБЕЖНО.

Итак, теперь у вас есть список организационных рисков, которые вы с уверенностью устраните. Но остальные аспекты все еще доставляют дискомфорт, и вы не уверены, что сможете быстро решить проблему. Что же с ними делать?

Я предпочитаю не забывать и про них.

Как правило, моя организационная философия заключается в том, чтобы стабилизировать работу постепенно: команда за командой, организация за организацией. Важно убедиться, что та или иная структура находится на пути к оздоровлению, прежде чем переключить свое внимание. Я стараюсь не перекладывать проработку организационных рисков на команды, хорошо исполняющие свои функции. Работу с некоторыми рисками уместно делегировать, но в целом я думаю, что подчиненным стоит поручать только разрешимые проблемы. Если не исключен плохой исход, полагаю, разгребать последствия придется вам. Наверняка вы сами отлично справитесь с организационными рисками, но полагаю, что у вас лучше других получится взять на себя за них ответственность.

Вы, как руководитель организации, являетесь держателем пакета рисков. И решение некоторых его аспектов вам просто не под силу. Это не только нормально, это неизбежно.

2.6. Планирование преемственности

Через два-три года работы на одной должности вы можете обнаружить, что скорость вашего обучения снизилась. Вы хорошо знаете свою команду, особенности отрасли больше не кажутся такими пугающими, как в начале пути, и вы разгадали тайну того, как добиться успеха в рамках своей компании. Это не только знак, что пора искать для себя следующую роль, но и отличная возможность приобрести опыт планирования преемственности.

Обдумывание того, как организация будет функционировать без вас, поиск пробелов и их последующее заполнение – важный момент роста для устойчивости всей организации. Об этом достаточно неловко говорить, и подобные вопросы часто замалчиваются. Хотя это невероятно важно для построения устойчивой организации.

Первый шаг в планировании преемственности – выяснить, что вы делаете. На первый взгляд, вопрос легче легкого, но я обнаружил, что это на удивление трудно! Есть очевидные задачи, например, личные и общие встречи или планирование численности персонала. Однако есть сотня маленьких дел, о выполнении которых вы, вероятно, даже не задумываетесь.

Подход, который я выбрал, заключается в том, чтобы рассмотреть работу с разных точек зрения:

• Загляните в свой календарь и обозначьте свою роль в рамках встреч. Это касается как четко определенных обязанностей (например, вы должны быть в курсе повестки), так и более тонких моментов (например, вы тот, кто отстаивает идеи других, или человек, который достаточно дипломатичен, чтобы поднимать сложные вопросы).

• Сделайте второй заход в календарь и определите обязанности вне рабочих встреч, такие как проведение собеседований и найм.

• Оцените последние шесть месяцев на предмет регулярных процессов: это может быть планирование развития организации, калибровка производительности или работа с персоналом – и задокументируйте свою роль (17) в каждом из этих процессов.

• В каких областях ваши навыки и действия в большей мере дополняют ваших подчиненных? Как вы им помогаете? В чем они полагаются на вас? Возможно, это авторизованное одобрение, советы по работе в организации или опыт по технической части.

• Проверьте входящие чаты и электронные письма на предмет поступающих просьб и вопросов.

• Если вы ведете список дел, посмотрите, какие задачи вы закрыли за последние шесть месяцев. Обратите внимание на то, что хотели сделать, но постоянно откладывали.

• Подумайте о значимом взаимодействии с внешними контрагентами. Какие люди важны, кого можно отнести к стратегическим партнерам, о которых стоит знать другим сотрудникам?

В результате анализа по всем направлениям у вас получится довольно длинный список. Покажите его нескольким людям, с которыми тесно сотрудничаете, попросите подумать, не упустили ли вы что-нибудь. Поздравляю, теперь вы знаете, в чем заключается ваша работа!

Рисунок 2.10. Планирование преемственности.

Теперь пройдитесь по каждому пункту списка: определите людей, которые готовы взяться за ту или иную работу. Отлично, эти пункты можно вычеркнуть.

Что касается задач, для которых сегодня нет очевидных преемников, наметьте несколько человек, потенциально способных их выполнить. (В зависимости от размера вашего списка может быть уместно объединить похожие элементы в группы, чтобы сократить время на выполнение этого пункта.)

Если вы работаете в стабильной компании, то, скорее всего, обнаружите небольшое количество пробелов, которые не мог бы легко заполнить кто-то другой. Однако если ваша компания переживает период гиперактивного роста (18), то, как правило, все сотрудники уже на пиковых должностях своих карьерных лестниц. Потому планирование преемственности в данной части плана может порасти зияющими дырами.

Рассортируйте проблемные области по двум группам:

1. В первую должны попасть пробелы, которые легче всего заполнить. Возможно, потребуется регламент или краткое введение в курс дела, но вы должны быть в состоянии закрыть каждый менее чем за четыре часа.

2. Вторая группа – самые сложные для устранения пробелы. Это те области, в которых вы представляете уникальную ценность для компании, где другим сотрудникам не хватает навыков, а выполнение задач действительно важно. Будьте готовы, что заполнение прорехи подобного рода потребует постоянных усилий в течение нескольких месяцев.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ ПОМОГАЕТ СОЗДАТЬ УСТОЙЧИВУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ, А ТАКЖЕ ВЫСВОБОЖДАЕТ ВРЕМЯ ДЛЯ РОСТА И ПЕРЕХОДА К БОЛЕЕ ОТВЕТСТВЕННЫМ РОЛЯМ.

Составьте план, чтобы устранить все «легкие» пробелы и один-два из группы «тяжелых». Добавьте это в список личных целей. Поздравляю, вы завершили раунд планирования преемственности!

Это не одноразовый инструмент, а скорее отличное упражнение. К нему можно прибегать раз в год для определения задач, которые можно делегировать. Планирование преемственности помогает создать устойчивую организацию, а также высвобождает время для роста и перехода к более ответственным ролям. Базовое представление о том, как вы организовали преемственность, можно получить, взяв двух– или трехнедельный отпуск и посмотреть, какие задачи подвисают в ваше отсутствие.

Эти пункты могут стать началом списка на следующий год!

Глава третья
Инструменты

Рисунок 3.1. Схема системы найма и обучения новых менеджеров.

Спросите, чем ваш менеджер гордится больше всего? Вероятно, услышите историю о том, как он помог кому-то вырасти в профессиональном плане. Если ему же задать вопрос о его самом сложном опыте, скорее всего, это будет рассказ об увольнении, реорганизации, изменении направления деятельности компании или о том, как она переживала экономический спад. В менеджменте изменения являются катализатором усложнения.

КЛЮЧЕВЫМИ ИНСТРУМЕНТАМИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ЯВЛЯЮТСЯ СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ, МЕТРИКИ И КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ.

При переходе от одного периода стабильности к другому лучшие изменения часто остаются незамеченными, хотя при этом команды и организации чувствуют себя комфортно. Ключевыми инструментами для эффективной трансформации являются системное мышление, метрики и концепции развития. Когда этапы перемен слишком затягиваются, команды дестабилизируются, кто-то может уйти. В такие моменты именно менеджеры должны поддерживать стабильность, становиться связующим звеном. Мы выступаем в качестве продакт-менеджеров, руководителей портфелей проектов, рекрутеров или продавцов, чтобы сохранить и укрепить команду, пока нас не сменит эксперт из конкретной области.

В этой главе представлен набор инструментов, помогающий руководить изменениями. Они сориентируют вас по части интуитивной роли связующего звена в переходные периоды.

3.1. Введение в системное мышление

Многие успешные лидеры, с которыми я работал, обладают сверхъестественной способностью решать вопросы с помощью различных технологических рычагов (1). В некоторых проблемных областях чрезвычайно эффективен набор навыков управления продуктом (2), но системное мышление – самый универсальный инструмент, который я находил.

Если вы действительно хотите получить четкое представление об основах системного мышления, вам следует прочитать «Азбуку системного мышления» (3) Донеллы Х. Медоуз[8]8
  Д. Медоуз. «Азбука системного мышления». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. 272 с.


[Закрыть]. Я постараюсь описать основы и проработать сценарий из недавнего опыта, когда системное мышление оказалось весьма полезным.

Фундаментальное наблюдение относительно системного мышления состоит в том, что связи между событиями часто тоньше, чем кажется на первый взгляд. Мы стремимся описать события, используя причинно-следственные связи. Например: менеджеры перегружены, потому что мы пытаемся запустить важный проект, – но событие само по себе не уникально.

Кажется, что большие перемены происходят мгновенно, но если присмотреться, скорее всего, вы зафиксируете медленное накопление маленьких изменений. В данном примере, возможно, менеджеры заняты, потому что никто не нанял и не обучил менеджеров, необходимых для соблюдения сроков реализации проекта в этом году. Такие накопления называются запасами и являются памятью об изменениях во времени. В качестве запаса может выступать количество обученных менеджеров в вашей компании.

КАЖЕТСЯ, ЧТО БОЛЬШИЕ ПЕРЕМЕНЫ ПРОИСХОДЯТ МГНОВЕННО, НО ЕСЛИ ПРИСМОТРЕТЬСЯ, СКОРЕЕ ВСЕГО, ВЫ ЗАФИКСИРУЕТЕ МЕДЛЕННОЕ НАКОПЛЕНИЕ МАЛЕНЬКИХ ИЗМЕНЕНИЙ.

Рисунок 3.2. Системная схема для повышения производительности разработчика.

Изменения в запасах называются потоками. Они представляют собой притоки и оттоки. Обучение нового менеджера – это приток, а обученный менеджер, который уходит из компании, – отток. На диаграммах в этой главе потоки изображены сплошными темными линиями.

Другая связь, представленная на рисунке 3.1 пунктирной линией – информационная. Она демонстрирует, что:

1. Ценность запаса является фактором, влияющим на размер потока.

2. Время, доступное для разработки функций, зависит от количества обученных менеджеров.

Часто запас за пределами области действия диаграммы представлен в виде облака. Оно показывает: там произошло что-то сложное, что мы в настоящее время не анализируем. Лучше всего маркировать каждый поток и помнить, что он измеряется скоростью, тогда как каждый запас – количеством.

Когда я начал думать о примере полезности системного мышления, мне на ум сразу же пришла работа «Ускоряйся! Наука DevOps: Как создавать и масштабировать высокопроизводительные цифровые организации» Джина Кима, Джез Хамбл и Николь Форсгрен[9]9
  Ким Джин, Хамбл Джез, Форсгрен Николь. «Ускоряйся! Наука DevOps: Как создавать и масштабировать высокопроизводительные цифровые организации». М.: Альпина PRO, 2022. 220 с.


[Закрыть] (4).

Авторы сосредоточились на четырех показателях скорости разработки:

1. Время выполнения заказа на поставку от создания кода до его использования в производстве.

2. Частота развертывания – это то, как часто вы развертываете код.

3. Частота сбоев изменений.

4. Время восстановления сервиса, затраченное на устранение ошибок.

Авторы проанализировали опросы десятков тысяч организаций, чтобы оценить общую производительность каждой из них и показать, как она соотносится с эффективностью работы по этим четырем измерениям.

Эти показатели производительности интуитивно понятны. Попробуем на их основе смоделировать систему, которую можно использовать для оценки продуктивной работы разработчиков:

• Пул запросов преобразуется в готовые коммиты в зависимости от нашей скорости проверки кода.

• Готовые коммиты преобразуются в развернутые коммиты со скоростью развертывания.

• Развернутые коммиты преобразуются в ошибки со скоростью возникновения ошибок.

• Ошибки исправляются с помощью отмененных коммитов с определенной скоростью восстановления.

• Отмененные коммиты превращаются в новые запросы со скоростью отладки.

Собрав эти фрагменты воедино, мы увидим петлю обратной связи, в которой нисходящее поведение системы влияет на ее восходящее поведение. При достаточно высокой частоте ошибок или медленном темпе восстановления вы можете легко увидеть область, в которой каждое развертывание отбрасывает вас все дальше назад.

Если модель хорошо работает, варианты оптимизации должны быть очевидны с первого взгляда. Полагаю в вашем случае именно так. Однако чтобы верно определить, куда инвестировать ресурсы, необходимо отметить истинную ценность запасов и потоков! Например, если у вас нет накопившихся готовых коммитов, то увеличение скорости развертывания может оказаться бесполезным. Аналогично, если скорость возникновения ошибок очень низкая, то сокращение времени восстановления мало повлияет на систему в целом.

ЕСЛИ У ВАС НЕТ НАКОПИВШИХСЯ ГОТОВЫХ КОММИТОВ, ТО УВЕЛИЧЕНИЕ СКОРОСТИ РАЗВЕРТЫВАНИЯ МОЖЕТ ОКАЗАТЬСЯ БЕСПОЛЕЗНЫМ. АНАЛОГИЧНО, ЕСЛИ СКОРОСТЬ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ОШИБОК ОЧЕНЬ НИЗКАЯ, ТО СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВОССТАНОВЛЕНИЯ МАЛО ПОВЛИЯЕТ НА СИСТЕМУ В ЦЕЛОМ.

Создание арены для быстрой проверки гипотез о том, как все работает, без необходимости проделывать всю работу от начала до конца, – это аспект системного мышления, который я ценю больше всего.

Начинаешь думать о системах, и остановиться уже трудно. Практически любую сложную проблему можно представить в виде комплекса более простых. Даже оставив в стороне конкретные показатели, я нахожу системный подход самым мощным.

Если вы действительно хотите обрести полноценный опыт, существует всего несколько подходящих платформ. Stella (5) – золотой стандарт, но она дорога: неучебная лицензия стоит больше, чем новый ноутбук. Лучшая дешевая альтернатива, которую я нашел, – это InsightMaker (6). Там есть свои особенности пользовательского интерфейса, но при этом модель оплаты основана на добровольных пожертвованиях.

3.2. Управление продуктом: Исследование, отбор, проверка

Большинство инженерных организаций разделяют руководство разработкой и производством, поручая их разным людям. Это идеальный вариант не только потому, что нужны люди с различными навыками, но и потому, что они вынуждены действовать исходя из разных перспектив и приоритетов. Довольно трудно одновременно преуспевать и в том, и в другом.

Я встречал много продакт-менеджеров, которые отлично справляются с оперативной работой. Не все из них способны работать на высоком уровне и в то же время глубоко вникать в потребности пользователей. Так же сотрудничал с ведущими инженерами, что работают исходя из потребностей пользователей. Но мало кто может сохранить фокус на пользователях, когда в команде возникают проблемы.

Рисунок 3.3. Повторяющийся процесс разработки продукта.

Реальные условия не всегда соответствуют идеальной установке. Предположим, продакт-менеджер уходит из вашей команды разработчиков или формируется новый отдел (7), и вам как руководителю необходимо выполнять две роли в течение нескольких месяцев. Для одного лидера это будет «захватывающе», для другого – «ужасающе».

Управление продуктами – сложная профессия, и овладение ею требует многолетней практики. Я разработал простую структуру, когда мне пришлось исполнять еще и обязанности продакт-менеджера для команды. Это не идеальное решение, но, надеюсь, оно станет для вас полезным.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ – МНОГОУРОВНЕВАЯ ИГРА НА ВЫБЫВАНИЕ, КАЖДЫЙ РАУНД КОТОРОЙ СОСТОИТ ИЗ ОБНАРУЖЕНИЯ И ВЫБОРА ПРОБЛЕМ И ПРОВЕРКИ ПРАВИЛЬНОСТИ ИХ РЕШЕНИЯ.

Управление продуктом – многоуровневая игра на выбывание, каждый раунд которой состоит из обнаружения и выбора проблем и проверки правильности их решения. Обнаружение – лишь выявление возможных спорных вопросов для проработки. Выбор – этап фильтрации этих аспектов до приемлемого подмножества. А проверка правильности решения – гарантия того, что ваш подход оптимален.

Если вы хорошо справитесь со всеми тремя этапами, то сможете позволить себе роскошь повторить все снова, на этот раз с большей сложностью и масштабом. Если вы не преуспеете, то в конечном итоге проиграете или же вас попросят выйти из игры (9).

Первая фаза цикла планирования – изучение различных проблем, за решение которых вы могли бы взяться. Люди удивительно часто пропускают этот этап, что ведет лишь к локальной оптимизации, основанной на инерции. Время, потраченное на оценку проблем и способов их решений, – один из лучших предикаторов долгосрочной эффективности команды.

Чтобы понять, какие проблемы у вас есть, нужно ответить на следующие вопросы:

Боль пользователей. С какими проблемами сталкиваются ваши пользователи? Чтобы получить ответ, полезно проводить масштабные опросы, а также опрашивать более мелкие группы активных юзеров разных сегментов.

Цель пользователей. Что побуждает пользователей обращаться к вашему продукту? Как помочь им достичь их целей?

Сравнительные показатели. Посмотрите, как ваша компания работает по сравнению с конкурентами из той же или смежной отрасли. Есть ли области, в которых вы отстаете? Это те проблемные участки, возможность инвестирования в которые стоит рассмотреть в первую очередь. Некоторые при проведении сравнительного анализа намеренно сужают угол зрения, облегчая себе задачу. Однако, рассматривая не только похожие, но и отличающиеся компании, можно узнать много интересного.

ВРЕМЯ, ПОТРАЧЕННОЕ НА ОЦЕНКУ ПРОБЛЕМ И СПОСОБОВ ИХ РЕШЕНИЙ, – ОДИН ИЗ ЛУЧШИХ ПРЕДИКАТОРОВ ДОЛГОСРОЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ.

Когорты. Что скрывается за вашей чистой дистрибуцией? Изучение данных в поисках когорт, скрытых за верхнеуровневым анализом, – эффективный способ обнаружить новые типы пользователей с неожиданными потребностями.

Конкурентные преимущества. Знание ваших сильных сторон обеспечит вам превосходство над другими компаниями.

Главное конкурентное преимущество. Самая экстремальная версия конкурентного преимущества. Это устойчивое положение, позволяющее создавать такие предложения, которые не смогут выдвинуть другие игроки. Определять такие козыри можно по трем аспектам:

• Что нынешние главные конкретные преимущества позволяют вам делать сегодня?

• Какие потенциальные главные конкретные преимущества вы могли бы создать в будущем?

• Какие главные конкретные преимущества есть у ваших конкурентов?

Укрепление рычагов. Есть составные блоки, что при проектировании уже сегодня, со временем превратятся в крупный продукт или технический рычаг (10)? В конечном итоге, это возможность получить выгоду по крайней мере дважды. Такие задачи изначально не кажутся достаточно важными, чтобы сосредоточиться исключительно на них, но совокупная ценность возводит их в ранг приоритетных.

• Пример из сферы разработки: внедрение в приложение новой системы навигации, которая обеспечивает более качественную поддержку расширенного набора функций и режимов, имеющихся у вас сегодня, и способствует дальнейшему росту популярности приложения. (Вы получите дополнительное преимущество, если с помощью новой системы удастся предотвратить будущие споры о позиционировании новых функций относительно существующих!)

• Пример инфраструктуры (создание софта): использование нового стандарта для отказавшей части технологии. Это решает проблему надежности, снижает стоимость технического обслуживания, а также уменьшает затраты на будущие переводы персонала из одного подразделения в другое (11).