Текст книги "Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента"

Первым шагом организационного проектирования является приблизительное определение общего размера команды. Я рекомендую рассмотреть это число с трех или четырех разных точек зрения:

1. Оптимистичное число, основанное на том, что едва ли возможно.

2. Число, основанное на «естественном размере» вашей организации. Если каждая команда полностью укомплектована персоналом и все главные позиции закрыты.

3. Реалистичное число, основанное на исторических показателях найма.

Затем проанализируйте все и выведите единое число.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЛИЗИТЕЛЬНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ЗА ГОД ПОМОГАЕТ ИЗБЕЖАТЬ ЧРЕЗМЕРНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ В РАМКАХ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ И С УЧЕТОМ ЧИСЛА СОТРУДНИКОВ, С КОТОРЫМИ ВЫ УЖЕ РАБОТАЕТЕ.

Если вы не вносили в процесс значимых изменений, вполне вероятно, что историческая тенденция близка к реальной, и вам, скорее всего, следует ориентироваться именно на нее (и мне кажется, что список изменений, которые существенно влияют на объем найма, весьма невелик).

Определение приблизительной численности персонала за год помогает избежать чрезмерной оптимизации в рамках конкретной ситуации и с учетом числа сотрудников, с которыми вы уже работаете. Организационные изменения на большинство людей действуют так губительно, что я все больше убеждаюсь: начинать нужно не с перевода ключевых сотрудников, а с изменения сферы деятельности команд, не ломая их состава.

Как только у вас будет прогноз по численности персонала, нужно определить, сколько человек должен, на ваш взгляд, вести каждый менеджер. Это число зависит от роли ведущего инженера в компании. Если на ведущих инженеров ложится практическая техническая работа, то их команды, скорее всего, должны состоять из трех-пяти инженеров (если только вы не имеете дело со сплоченной командой, которая давно отлично сработалась: в этом случае все становится очень специфичным, и обобщать такой опыт трудно).

В остальном обычно ориентируются на пять-восемь инженеров, в зависимости от опыта сотрудников. Если вы планируете более чем восемь инженеров на одного менеджера, то стоит задуматься о том, почему вы считаете, что ваши менеджеры способны выдерживать значительно более высокую нагрузку, чем в среднем по отрасли. Они являются исключительно опытными? Ваши ожидания относительно качества ниже, чем обычно?

В любом случае, выберите число, скорее всего, в диапазоне от шести до восьми.

Теперь, когда у вас есть целевой размер организации и целевое соотношение менеджеров и инженеров, пришло время определить общую форму вашей организации!

Предположим, что у вас работают 35 инженеров, а на одного менеджера приходится 7 инженеров.

35 / 7 = 5 менеджеров

Log7(35) ≈ 1.8 верхнеуровневого менеджера или менеджера второй степени

В растущей компании вам, как правило, следует округлять количество менеджеров, поскольку это расчет для состояния «в покое», а ваша организация будет живой, развивающейся.

Полученные цифры пригодятся для определения общего количества команд и групп команд, которые у вас должны быть.

В первом случае, с 35 инженерами, вам понадобится от одной до трех групп, состоящих в общей сложности из пяти-шести команд.

Отлично, у вас на руках все данные. Задайте себе еще несколько дополнительных вопросов:

1. Можете ли вы написать четкую декларацию миссии для каждой команды?

2. Были бы вы лично рады быть членом каждой из команд, а также стать менеджером каждой из этих команд?

3. Расположите команды, которые работают вместе (особенно те, у которых взаимодействие страдает), как можно ближе друг к другу. Это сводит к минимуму возможность эскалации во время разногласий, позволяя судьям-посредникам иметь достаточный контекст. Кроме того, плохие рабочие отношения – это, как правило, побочный продукт информационных пробелов, и ничто не заполняет их быстрее, чем близость.

4. Можете ли вы определить четкие интерфейсы для каждой команды?

5. Можете ли вы перечислить сферы ответственности каждой команды?

6. Удалось ли вам создать карту задач без пробелов во владении проектами, чтобы ответственность за каждую задачу лежала на конкретной команде? Старайтесь избегать неявного создания таких пробелов. Однако если вам нужно создать явные пробелы во владении проектами, это лучшее решение (по сути, это определение не укомплектованных персоналом команд).

7. Есть ли у вас убедительные кандидатуры для каждой из этих команд?

8. Есть ли шанс, что вы чрезмерно полагаетесь на отдельных людей, а не создаете разумную структуру?

Это наименее шаблонный аспект организационного проектирования. Если возможно, сейчас самое время обратиться за идеями к знакомым и ознакомиться с опытом аналогичных организаций.

С помощью организационной структуры и планирования численности персонала вы можете примерно определить, когда вам потребуется нанять человека на каждую из технических и управленческих должностей.

У вас есть четыре источника кандидатов:

1. Члены команды, которые готовы занять свободные позиции прямо сейчас.

2. Члены команды, которые могут вырасти и занять свободные позиции в установленные сроки.

3. Переводы внутри компании.

4. Внешние сотрудники, которые уже обладают необходимыми навыками.

Вероятно, это пошаговый список того, как вы должны стараться заполнить ключевые роли. В конечном итоге вам нужны люди, которые уже знакомы с корпоративной культурой, а кроме того реорганизацию, которая зависит от еще не нанятых людей, гораздо труднее успешно осуществить.

В частности, я бы рекомендовал иметь под рукой электронную таблицу, в которой перечислены все сотрудники или соискатели, их текущая и будущая роль. Случайное упущение и неучет кого-то – главный грех реорганизации.

Пришло время принять окончательное решение. Вот несколько вопросов, которые нужно задать себе, прежде чем вы решите полностью посвятить себя делу:

1. Являются ли изменения значимыми и позитивными?

2. Будет ли новая структура существовать более шести месяцев?

3. Какие проблемы вы обнаружили во время проектирования?

4. Что может спровоцировать следующую реорганизацию?

5. На кого это повлияет сильнее всего?

После того как вы ответите на эти вопросы, убедитесь, что не только разобрались с внутренними сомнениями, но и получили согласие коллег и руководства. Организационные изменения откатить будет сложно, поэтому все должны быть готовы двигаться вперед, даже если на пути возникнут проблемы (что, если верить истории, почти всегда случается).

Заключительный и часто самый дискомфортный этап реорганизации – это ее развертывание. Есть три ключевых элемента для эффективного внедрения изменений:

1. Объяснение причин, побудивших к реорганизации.

2. Письменное разъяснение, как это повлияет на каждого человека и команду.

3. Открытость и сопереживание, которые помогут справиться с разочарованием людям, которых реорганизация затронет.

В общем, по факту тактика такая:

1. Сначала обсудите реорганизацию наедине с людьми, которым придется тяжелее всего.

2. Убедитесь, что менеджеры и другие ключевые сотрудники готовы объяснять причины изменений своим подчиненным.

3. Отправьте электронное письмо, подробно описав изменения.

4. Будьте открыты для обсуждения.

5. При необходимости организуйте общую коммуникацию, но все же постарайтесь этого избежать. Люди плохо справляются с обсуждениями в больших группах, так что лучше вести дискуссии в узком кругу.

6. Если с кем-то вам не удается поговорить один на один – старайтесь лучше.

Иии… кончено! Вы провели инженерную реорганизацию. Искренне надеюсь, что вам нескоро надо будет повторять это.

В заключение отметим, что организация – это одновременно (1) совокупность людей и (2) воплощение идеи отдельно от составляющих ее индивидов. Нельзя рассуждать об организациях только с одной точки зрения. Существует множество чрезвычайно обоснованных, различных способов планирования реорганизации. Так что приведенные выше шаги воспринимайте как идеи, как базовую модель, а не как окончательный план.

ОРГАНИЗАЦИЯ – ЭТО ОДНОВРЕМЕННО (1) СОВОКУПНОСТЬ ЛЮДЕЙ И (2) ВОПЛОЩЕНИЕ ИДЕИ ОТДЕЛЬНО ОТ СОСТАВЛЯЮЩИХ ЕЕ ИНДИВИДОВ. НЕЛЬЗЯ РАССУЖДАТЬ ОБ ОРГАНИЗАЦИЯХ ТОЛЬКО С ОДНОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ.

3.8. Определение элементов управления

Перейдя от непосредственного управления командами к партнерству с их менеджерами, я изо всех сил старался оставаться эффективным, не вникая в их повседневные задачи. Первым побуждением было сохранить ту же точность контекста в рамках гораздо более широкой области. И для людей, работающих со мной, этот подход, вероятно, никак не отличался от микроменеджмента. Может быть, это и был микроменеджмент.

ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ – ЭТО МЕХАНИЗМЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ СИНХРОНИЗАЦИИ РАБОТЫ С ДРУГИМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ.

Благодаря многочисленным отзывам и размышлениям я стал более обдуманно определять, где следует участвовать, а где отпускать, – процесс, который я называю определением элементов управления.

Элементы управления – это механизмы, используемые для синхронизации работы с другими руководителями. Они могут варьироваться от определения показателей до планирования спринта (хотя я бы не рекомендовал последнее). Универсального набора не существует – в зависимости от размера команды и ваших отношений с ее руководителем вы захотите комбинировать разные элементы, – но сама структура элементов управления универсальна.

Вот некоторые из наиболее распространенных элементов управления, которые я видел и использовал сам:

Метрики (26) согласуются с результатами, оставляя при этом гибкость в отношении того, как достигаются результаты.

Концепции развития (27) гарантируют, что вы придерживаетесь общего направления в долгосрочной перспективе, сохраняя при этом краткосрочную гибкость.

Стратегии (28) подтверждают, что у вас есть общее понимание текущих ограничений и способов их устранения.

Организационное проектирование позволяет координировать развитие большой организации в контексте отдельных подразделений.

Подсчет личного состава и переводы являются конечной формой определения приоритетов и хорошей основой для проверки того, как организационные приоритеты согласуются между отдельными командами.

Дорожные карты согласуются с выбором проблемы и проверкой решения.

Обсуждение результатов закладывает корпоративную культуру и обеспечивает признание заслуг.

И так далее… Существует бесконечное количество других возможностей, многие из которых специфичны. Начните с этого списка, но не ограничивайтесь им!

Какие бы элементы управления вы ни выбрали, вторым шагом станет определение степени вовлеченности в каждый из них. Вот некоторые из возможных уровней вовлеченности:

Мои задачи. Задачи, за выполнение которых я лично несу ответственность. Когда вы собираетесь что-то сделать, лучше быть откровенным и избегать путаницы в отношении обязанностей. Этот ярлык надо использовать экономно.

Превью. Я бы хотел участвовать в этом как можно раньше и чаще. Вероятно, это та область, в которой мы не синхронизированы, и большая вовлеченность поможет нам избежать переделок.

Ревью. Я бы хотел взвесить идею, прежде чем она будет опубликована или полностью внедрена, но мы в целом придерживаемся одного мнения по этому вопросу.

На контроле. Проекты, за которыми я хотел бы следить, но к которым я мало что могу добавить. Часто метод используется для широкомасштабных инициатив, по которым мы вполне согласны, и я просто хочу иметь возможность понимать работу моих коллег.

Держите в курсе. Проблема, над которой мы в настоящее время работаем, информация по которой требует обновления. Если мне зададут связанный с ней вопрос, я хочу иметь возможность корректно ответить. Это особенно важно для меня, поскольку моя эффективность оценивается по моей осведомленности.

Уведомление. Мы полностью согласны по этому вопросу, поскольку мои коллеги выполняли эту задачу раньше и делали это хорошо. Я хочу, чтобы они дали мне знать. Если возникнет что-то, с чем я могу помочь. Но в остальном я полностью уверен, что все пройдет как надо, так что нам не нужно много говорить об этом.

Пропишите степень вовлеченности для различных элементов управления, и получится полноценный интерфейс. Он определяет порядок взаимодействия между вами и вашими подчиненными и позволяет каждому сфокусироваться на приоритетах. Также пригодится для согласования плановых показателей, а еще очень эффективен при выявлении пробелов в рабочей коммуникации (например, желание предварительно ознакомиться с каждым фрагментом чьей-то работы – это тревожный знак в целом, но нормально, если вы только притираетесь).

Наконец, это полезный способ для вас как руководителя определить, занимаетесь ли вы микроменеджментом. Если вы просто не можете представить себе мир, в котором не изучаете работу каждого подчиненного под микроскопом, возможно, пришло время поразмыслить о том, что мешает вам дать команде работать самостоятельно и процветать.

3.9. Планирование карьерного пути

Специфическая проблема руководителей заключается в том, что они пытаются инвестировать в чей-то карьерный рост, когда сами не уверены в своих целях. Как у менеджера, у вас есть больше опыта и более обширный доступ к ресурсам компании, но это лишь малая часть возможностей для карьерного роста. В системе школьного образования нас часто вознаграждают за методичное, линейное мышление, но такой подход менее эффективен за пределами намеренно ограниченного пространства возможностей.

Возможности выбора карьерного пути, особенно для тех из нас, кому выпала честь работать в сфере технологий, столь широки, что для их эффективного изучения требуется иной подход. Следовательно, вы как менеджер не можете «сильной рукой» намечать карьерный путь подчиненных: вы лишь направите их по наиболее очевидным дорогам и обречете на неминуемую конкуренцию.

Меняя перспективы, довольно трудно планировать и собственную карьеру. Иногда я ловлю себя на том, что иду с одной встречи, где наставляю кого-то о том, как достичь его карьерных целей, прямо на вторую встречу, где изо всех сил пытаюсь подобрать слова, чтобы сформулировать собственные цели. Главная трудность заключается в том, что большинство людей находятся в высшей точке своей карьеры на текущий момент (по крайней мере, относительно пройденного пути), и каждое изменение – это шаг в неизвестность. Возможности, которые может предоставить компания, в конечном итоге ограничены.

Пересечение, которое я обнаружил между интересами отдельного сотрудника и его руководителя – планирование карьерного пути. Я уже несколько раз рассказывал об этом в статьях «Роли на космических кораблях» (29) и «Партнерство с вашим менеджером» (30). Но, учитывая, насколько полезными они могут быть, лучше остановиться на этом подробнее.

Если бы вы потратили десять минут на то, чтобы расспросить дюжину человек об их ближайших карьерных целях, я подозреваю, что одиннадцать из них будут говорить либо о повышении по службе, либо о смене компании, чтобы достичь следующего уровня в рамках текущей профессии. Это не значит, что подниматься по карьерной лестнице – плохо, ведь для того она и предназначена. Но у медали есть и оборотная сторона: совершая вертикальное движение, большинство людей ограничивают круг своих возможностей.

НА КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ ГОРАЗДО БОЛЬШЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, ЧЕМ ЗА ЕЕ ПРЕДЕЛАМИ, И, ИЗУЧИВ ЭТИ ВОЗМОЖНОСТИ, ВЫ ДОБЬЕТЕСЬ БОЛЬШЕГО ПРОГРЕССА И ПОЧУВСТВУЕТЕ ЕГО.

Медленно, но все же верно я прихожу к убеждению, что на карьерной лестнице гораздо больше возможностей, чем за ее пределами, и, изучив эти возможности, вы добьетесь большего прогресса и почувствуете его. А еще лучше то, что вы обнаружите возможности для сотрудничества с коллегами, не конкурируя за ограниченные шансы на повышение.

Например, если ваша долгосрочная цель – стать руководителем инженерного отдела в компании среднего размера, вы можете приблизиться к ней линейно, пытаясь постепенно расширять свою роль в компании. Такая стратегия принесет плоды примерно одному человеку в компании, но для всех остальных, идущих по тому же пути, она, вероятно, окажется неоптимальной.

Другой подход состоит в том, чтобы вместо этого поработать над выявлением пробелов, которые мешают вам стать сильным руководителем инженерного отдела, а затем воспользоваться преимуществами текущей роли, чтобы восполнить эти пробелы. Как правило, руководитель инженерного отдела должен обладать навыками организационного проектирования, проектирования процессов, построения бизнес-стратегии, подбора персонала, наставничества, коучинга, публичных выступлений и письменного общения. Ему также пригодится широкая сеть личных связей и обширная база знаний по самым разным вопросам: от разработки продуктов до разработки инфраструктуры. Это даже не полный список релевантных навыков! Существует так много различных аспектов, которые нужно развивать, и вы можете практиковаться во всем этом в рамках текущей роли. Не стоит убеждать себя, что нынешняя должность вас сдерживает – все, что вам нужно, на текущем этапе уже имеется.

РУКОВОДИТЕЛЬ ИНЖЕНЕРНОГО ОТДЕЛА ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ НАВЫКАМИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ, ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ, ПОСТРОЕНИЯ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ, ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА, НАСТАВНИЧЕСТВА, КОУЧИНГА, ПУБЛИЧНЫХ ВЫСТУПЛЕНИЙ И ПИСЬМЕННОГО ОБЩЕНИЯ.

Важно отметить, что общие карьерные маршруты не обязательно будут полностью соответствовать вашим целям, к тому же, придерживаясь их, вы вряд ли сможете до конца раскрыть свои сильные стороны. И да: важным аспектом постановки целей является подтягивание своих самых слабых навыков, чтобы преуспеть в целом. Но не менее важен успех на местном уровне, в вашей текущей среде, в том, что у вас получается действительно хорошо.

Держа в голове все эти аргументы, потратьте час и выпишите на листок бумаги как можно больше целей, которых хотели бы достичь в ближайшим будущем (от одного года до пяти лет). Затем расставьте приоритеты по списку, выберите несколько целей, на которых хотите сосредоточиться в течение следующих трех-шести месяцев, и поделитесь ими со своим менеджером при следующей личной встрече.

Как только вы определили цели, к которым нужно стремиться, следующий шаг – превратить их в действия. На этом этапе ваш непосредственный начальник может стать надежным партнером в повторении планирования карьерного пути.

Менеджеры, как правило, хорошо понимают потребности бизнеса, что дает им сверхспособность находить точки пересечения ваших интересов и приоритетов компании. Трансляция целей – творческое занятие, поэтому не оставляйте это полностью на усмотрение менеджера: участвуйте и сами! Проведите мозговой штурм, изучите, как сотрудники других компаний преследовали аналогичные интересы, и расскажите своему менеджеру о тех аспектах, с которыми он мало знаком. (Например, рядовые инженеры часто имеют больше опыта выступлений на конференциях, чем их руководители.)

Включение списка целей в обсуждение поможет добиться успеха. Если вы не принесете хотя бы черновик, то план карьерного роста станет скучным и про него быстро забудут.

Уточненный список целей, соответствующий приоритетам компании, становится центральным элементом в развитии вашей карьеры. Примерно раз в квартал уделяйте некоторое время обновлению этого документа. Просматривайте его вместе с менеджером.

Если вы не уверены, что стоит тратить время на написание плана карьерного роста, то, конечно, не обязательно это делать. Большинство людей и без него смогли построить успешную карьеру.

ПОГОНЯ ЗА ПОВЫШЕНИЕМ – ЭТО В ЛУЧШЕМ СЛУЧАЕ МАРКЕР НА КАРТЕ СОКРОВИЩ МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА, ГДЕ КАЖДАЯ ЛОПАТА И МЕТАЛЛОИСКАТЕЛЬ РАЗ ЗА РАЗОМ УСТРЕМЛЯЮТСЯ НА ОДИН И ТОТ ЖЕ УЧАСТОК. ИЗБЕГАЙТЕ ЭТОГО ПУТИ. ОТПРАВЛЯЙТЕСЬ ТУДА, ГДЕ ВАС ЦЕНЯТ, ЗНАЮТ, КТО ВЫ И ЧЕГО ХОТИТЕ.

Тем не менее. Если вы его не составите, то никто выше должностью не прочтет и не узнает о ваших амбициях. Погоня за повышением – это в лучшем случае маркер на карте сокровищ массового производства, где каждая лопата и металлоискатель раз за разом устремляются на один и тот же участок. Избегайте этого пути. Отправляйтесь туда, где вас ценят, знают, кто вы и чего хотите.