Текст книги "Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента"

Итак, вы определили достаточное количество возможных проблем, теперь нужно сузить круг до конкретного и компактного списка. Вот пара советов, которые я счел полезными на этом этапе:

Старайтесь пережить текущий период. Вспомните многоуровневый отборочный турнир: что вам нужно, чтобы продержаться в текущем раунде? Например, доход, который продукт должен принести, чтобы проект не закрыли и не выставили на продажу.

Старайтесь пережить следующий период. Что вам нужно сделать в следующем раунде, чтобы избежать выбывания? Существует несколько способов (многие из них связаны с компромиссами в отношении качества) снизить долгосрочную пропускную способность в угоду скорости в краткосрочной перспективе. (Победа приводит к значительному увеличению ресурсов позже, так что иногда компромисс вполне уместен!)

Старайтесь выигрывать. Нужно выживать в каждом раунде, но также важно в конечном итоге выиграть раунд! Что обеспечит вам однозначную победу?

Рассматривайте различные временные рамки. Когда люди расходятся во мнениях о том, над какими проблемами работать, я нахожу, что конфликт чаще всего коренится в различных предположениях о правильных временных рамках для оптимизации. Что бы вы сделали, если бы у вашей компании закончились деньги через шесть месяцев? Что если бы не было никаких внешних факторов, заставляющих вас показывать результаты в течение двух лет? В течение пяти лет?

Следите за отраслевыми тенденциями. Как вы думаете, куда движется отрасль? Что позволит вам воспользоваться преимуществами этих тенденций или, по крайней мере, избежать необходимости переделывать продукт в ближайшем будущем?

Стремитесь вернуть инвестиции. Я считаю, что люди часто недооценивают важность быстрых и легких побед. Если вы находитесь в нестандартной ситуации и осознаете как выхлоп, так и затраты на реализацию небольших проектов, тогда найдите время, чтобы попытаться упорядочить проблемы касательно ожидаемой отдачи от инвестиций. На этом этапе вы вряд ли знаете точное решение, поэтому вычислить стоимость трудно. Но для категорий проблем, с которыми вы сталкивались раньше, вероятно, можно сделать точный прогноз. (Если у вас нет соответствующего опыта, поспрашивайте окружающих.) В тех случаях, когда победы накапливаются, они могут оказаться удивительно ценными в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Экспериментируйте, чтобы узнавать новое. Какой навык, который можно прокачать прямо сейчас, облегчил бы выбор проблем в будущем?

Как только вы сузили круг задач, которые хотите решить, легко сразу перейти к глобальным действиям, но в итоге вы наверняка застопоритесь. Я обнаружил, что вместо этого стоит обратиться к этапу проверки решения.

Подходы, которые я нашел эффективными для проверки решения, следующие:

Напишите письмо клиенту. Напишите сообщение об обновлении, которое хотели бы отправить после успешного решения проблемы. Способны ли вы написать что-то захватывающее, полезное и реальное? Лучше протестировать предполагаемое решение на реальных пользователях, чем полагаться на свою интуицию.

Найдите аналог. Как коллеги по отрасли подходят к решению этой проблемы? Тот факт, что другие прибегли к определенному способу, не гарантирует, что этот способ хорош, но, по крайней мере, свидетельствует о его доступности. Небольшое предостережение: лучше полагаться на людей, с которыми у вас есть какие-то личные связи, а не на общение на конференциях и тому подобное, поскольку в мире удивительно часто встречается дезинформация.

Найдите референсных пользователей. Можете ли вы найти пользователей, которые готовы стать подопытными кроликами для испытания вашего решения? Если нет, вам стоит серьезно пересмотреть вашу задумку.

Выбирайте эксперименты, а не анализ. Гораздо лучше добиться результата дешевой проверкой, чем потратить время на последовательный выбор правильного решения. Даже если вы гениальны, на этапе проектирования вам почти всегда недостает данных. Да, при анализе можно восполнить недостаток знаний, но это будет зависеть от ваших навыков и наличия информации в открытом доступе, в то время как эксперименты позволят выявить неожиданные недостатки вашего решения.

Ищите самый быстрый и дешевый способ. Наиболее затратный способ проверки решения – это его полное осуществление. Плюсом такого подхода является то, что вы не теряете времени даром. Если выбрали хорошее решение. Недостаток же в том, что вы впустую потратите огромное количество времени. Если решение себя не оправдает. Попробуйте найти самый дешевый способ проверки.

Аргументируйте затраты на переход. Чем пожертвуют те, кто начнет пользоваться новым продуктом? Даже если люди захотят, но затраты окажутся высоки, они просто не смогут ничего сделать. Обсудите с потенциальными пользователями, готовы ли они оплатить полную стоимость перехода на ваше решение.

Кроме того, я обнаружил, что большинство аспектов успешного технологического перехода (12) пересекается с проверкой правильности решения! Это важный навык, применение которого многократно окупит потраченное время.

Внедрение этих трех элементов сегодня – исследования, отбора и проверки – не превратит вас в исключительного продакт-менеджера. Но они станут надежной отправной точкой для развития навыков и улучшат ваши перспективы в следующий раз, когда на вас свалятся обязанности продакт-менеджера.

3.3. Концепции развития и стратегии

Когда штат организации превысит 50 человек, вы ощутите растущую потребность добавить третий уровень управления, и в конечном итоге это случится. Вроде бы ничего сложного, ведь на первый взгляд нет никакой разницы между управлением менеджерами и управлением их менеджерами (то есть верхне-уровневыми сотрудниками). Однако мои механизмы регулировки на этом этапе начали давать сбои.

Когда-то я согласовывал дорожные карты, а теперь все больше удивлялся проектам, над которыми мы работали. Раньше я сам обсуждал различные подходы с командами, а теперь, когда разговор происходил в отдельных кабинетах, у меня не было времени присоединиться.

Сперва я хотел погрузиться во все детали, разобраться досконально, но это, что неудивительно, оказалось не очень масштабируемым решением. Затем я разработал серию «операционных обзоров», в которых мы периодически анализировали показатели и основные проекты. Хотя они были полезны сами по себе, но оказались более эффективными для обучения и тонкой настройки, чем для широкой синхронизации. Отсутствие синхронизации на протяжении целого квартала – просто огромный нераскрытый потенциал.

Что мне было нужно, так это способ скоординировать подходы между командами, как с точки зрения очень специфических задач, так и с точки зрения долгосрочных планов организации. Я поэкспериментировал с различными подходами, и согласование стратегии и видения показало наибольшую эффективность в рамках масштабной синхронизации.

Стратегии – это базовые документы, в которых перечислены компромиссы и действия, что предпринимаются для решения конкретной проблемы.

СТРАТЕГИИ – ЭТО БАЗОВЫЕ ДОКУМЕНТЫ, В КОТОРЫХ ПЕРЕЧИСЛЕНЫ КОМПРОМИССЫ И ДЕЙСТВИЯ, ЧТО ПРЕДПРИНИМАЮТСЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ КОНКРЕТНОЙ ПРОБЛЕМЫ.

КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ – ВДОХНОВЛЯЮЩИЕ ДОКУМЕНТЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ ЛЮДЯМ, КОТОРЫЕ НЕ РАБОТАЮТ В ТЕСНОМ СОТРУДНИЧЕСТВЕ, ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ, ЧЕТКО СОГЛАСУЮЩИЕСЯ ДРУГ С ДРУГОМ.

Концепции развития – вдохновляющие документы, позволяющие людям, которые не работают в тесном сотрудничестве, принимать решения, четко согласующиеся друг с другом.

Рисунок 3.4. Таблица различий между стратегией и концепций развития.

Важно выбрать правильный формат для ваших нужд, но, вероятно, лучше всего – попробовать оба варианта и прочувствовать их! Это своеобразные литературные жанры, для овладения которыми нужно попрактиковаться. Мне потребовались годы, чтобы освоиться с написанием концепций развития, и только когда я начал управлять командами, идеологии которых, казалось, были несовместимы, стало ясно, какую огромную роль играют эти документы. То же самое касается написания стратегий: пришлось потратить много времени и скептически изучить несколько книг по стратегиям, прежде чем то, что я написал, превратилось в полезный документ.

Итак, настало время разобраться в том, как писать стратегии и концепции развития.

Стратегия рекомендует конкретные действия, направленные на устранение ограничений, связанных с проблемой. Структура, которую я нахожу чрезвычайно эффективной (13), описана в книге Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно»[10]10
  Ричард Румельт. «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно». М.: МИФ, 2014. 448 с.


[Закрыть] (14). Она состоит из трех разделов: диагностика, политика и действия.

Диагностика – это теория, помогающая описать стоящую перед нами задачу. Диагностика описывает факторы и ограничения, определяющие проблему, и она зиждется на четкой постановке этой проблемы. Пример простой диагностики: «Я слишком занят, чтобы думать о долгосрочных целях. Я трачу 35 часов в неделю на встречи. Я нахожусь под давлением: от меня требуют немедленного повышения производительности команды. Я считаю, что если перестану проводить встречи, краткосрочная производительность команды снизится. Меня беспокоит, что если моя краткосрочная эффективность в команде снизится, то я могу потерять статус эффективного лидера, что подорвет мои карьерные возможности. Я считаю, что если не буду думать о долгосрочных целях, наши показатели никогда не улучшатся, что также поставит под удар мои карьерные возможности». Еще до того, как вы закончите читать, можно определить несколько подходов. В этом кроется сила четко сформулированной проблемы, и именно поэтому диагностика является основополагающим элементом стратегии.

ДИАГНОСТИКА – ЭТО ТЕОРИЯ, ПОМОГАЮЩАЯ ОПИСАТЬ СТОЯЩУЮ ПЕРЕД НАМИ ЗАДАЧУ.

Второй шаг – определить политику, которую вы будете применять для решения этой проблемы. Политика – это общий подход, который вы будете использовать, часто подразумевающий компромисс между двумя конкурирующими целями. Если развить приведенный выше пример, вы можете позволить краткосрочной производительности снизиться, чтобы инвестировать в долгосрочную производительность, проведя упреждающую политику установления ожиданий со всеми заинтересованными сторонами. И наоборот, вы можете выбрать восходящий подход к долгосрочной производительности, то есть заключить, что каждое краткосрочное улучшение приводит к повышению долгосрочной производительности. И тот и другой подход – действенная руководящая политика, и оба варианта учитывают, что ваши ресурсы ограничены. Плохая руководящая политика вызовет у нас реакцию в духе: «Ну и что?» – потому что такой политикой руководители лишь закрепят существующее положение вещей. О хорошей же политике мы подумаем, например: «Ах, это действительно будет раздражать Анну, Билла и Клэр» – потому что хорошая политика четко определяет подходы к конкурирующим целям.

Наложив политику на диагностику, вы поймете, как дальше действовать. Люди спокойно принимают абстрактные непростые решения, но с трудом превращают политику в конкретные шаги. Обычно эту часть легче всего написать, но ее публикация и последующее претворение в жизнь могут стать серьезным испытанием. В приведенном выше примере конкретные действия могут быть такими: прекратить посещать еженедельные летучки команды, чтобы освободить время, и перейти к ежемесячному подведению показателей, а также выделить для сосредоточенной работы время в своем календаре, заблокировав возможность ставить туда встречи. Ознакомившись с хорошим, последовательным планом действий, вы поймаете себя на мысли: «Это дискомфортно, но возможно сработает». А некорректный план действий будет воспринят так: «А, так мы испугались последствий и на самом деле ничего не меняем».

ПОЛИТИКА – ЭТО ОБЩИЙ ПОДХОД, ЧАСТО ПОДРАЗУМЕВАЮЩИЙ КОМПРОМИСС МЕЖДУ ДВУМЯ КОНКУРИРУЮЩИМИ ЦЕЛЯМИ.

Поскольку к конкретным проблемам применяются специфичные стратегии, их можно – и даже рекомендуется – писать довольно много. В течение прошлого года я работал с людьми над стратегиями того, как мы сотрудничаем с другими командами, как управляем сквозной задержкой API и затратами на инфраструктуру (15). Я также помогал другим сотрудникам, когда они работали над еще несколькими идеями. Процесс написания стратегии приводит людей к необходимости систематического анализа, поэтому, даже если мы не распространяем их дальше, составление этих документов может решить целый ряд проблем, как сложных, так и вполне обыденных.

Люди иногда описывают стратегию словами «искусная» или «изощренная», но я обнаружил, что самая сложная часть в ее хорошем написании довольно прозаична. Вы должны быть честны в отношении ограничений, которые усложняют работу. Почти всегда они связаны с конкретными людьми и с организационными аспектами, которые неприятно признавать. Однако никакой уровень мастерства не поможет решить проблему, которую вы отказываетесь видеть.

Если стратегии описывают жесткие компромиссы, необходимые для решения конкретной проблемы, то концепции развития описывают будущее, в котором эти компромиссы больше не являются взаимоисключающими. Эффективная концепция развития помогает людям мыслить за пределами своей обыденности и легко выходить на путь прогресса, не требуя жесткой централизованной координации.

Вы должны заглянуть в будущее, чтобы абстрагироваться от ошибок и неопределенности. Нужно сосредоточиться на общем, а не на частностях. Концепции развития должны быть достаточно подробными, однако детали служат иллюстрацией. Их цель не в том, чтобы ограничить возможности.

Хорошая концепция развития состоит из следующих блоков:

1. Заявление концепции. Желательно заявление из одного или двух предложений, обобщающее остальную часть документа. Это основной тезис, который вы будете повторять на каждой встрече, в период планирования и при рассмотрении стратегии. Он не воплощает в себе каждую деталь концепции, а позволяет легко обращаться к образу концепции, который закрепился в сознании.

ЭФФЕКТИВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ПОМОГАЕТ ЛЮДЯМ МЫСЛИТЬ ЗА ПРЕДЕЛАМИ СВОЕЙ ОБЫДЕННОСТИ И ЛЕГКО ВЫХОДИТЬ НА ПУТЬ ПРОГРЕССА, НЕ ТРЕБУЯ ЖЕСТКОЙ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ КООРДИНАЦИИ.

2. Ценностное предложение. Чем вы будете полезны пользователям и компании? Какого успеха вы позволите им достичь? Существует вопрос последовательности: следует ли вам начинать с возможностей (следующий пункт) и обосновывать ценностное предложение или наоборот. Я обнаружил, что, отталкиваясь от пользователей, можно создавать более амбициозные и обоснованные концепции.

3. Возможности. Какие возможности понадобятся продукту, платформе или команде для реализации вашего ценностного предложения? Нужно ли будет поддерживать несколько независимых бизнес-направлений? Нужно ли будет IT-отделу удовлетворять разрозненные потребности нескольких различных групп клиентов?

4. Устраняемые ограничения. Каковы ограничения, которые существуют, но в будущем больше не будут вас сдерживать? Например, если в настоящее время вы «вкладываете средства» в скорость разработки, возможно, в будущем вам удастся добиться значительной скорости разработки при сохранении низких затрат.

5. Будущие ограничения. С какими ограничениями вы можете столкнуться в этом прекрасном будущем? Лучше сразу описать, как эти новые ограничения будут легко преодолеваться, например, путем финансирования или найма нового персонала.

6. Справочные материалы. Объедините все планы, показатели, обновления, ссылки и документы в приложение для тех, кто хочет лучше понять идеи, заложенные в концепцию. Это позволит вам уйти от излишнего усложнения в рамках концепции, не жертвуя контекстом.

7. История. Вы написали все разделы, и последним шагом к созданию убедительной концепции является объединение всего в короткую – возможно, на одну страницу – историю, которая упростит восприятие резюме. В окончательной редакции это, вероятно, станет вторым разделом, сразу за заявлением концепции.

Соедините все эти элементы воедино, и получится документ, который поможет синхронизировать решения, но в то же время даст командам возможность самостоятельно делать выбор и искать компромиссы. Вы поймете, что концепция развития работает, когда люди начнут ссылаться на нее для принятия решений – либо осознаете, что она не так хороша, потому что продолжают приниматься решения, которые в вашу концепцию не вписываются.

По сравнению со стратегиями, формат концепции развития дает больше возможностей. Вам придется читать гораздо меньше концепций развития, чем стратегий, поэтому последовательность составных блоков не так важна. Немного поэкспериментируйте, чтобы найти подходящий вам формат.

И вот еще парочка советов:

Устройте документу тест-драйв! Это основной инструмент лидерства, а первая версия почти наверняка не будет удачной. Напишите черновик, обсудите его с несколькими разными людьми, а затем отредактируйте и покажите кому-нибудь другому. Продолжайте до тех пор, пока есть замечания. Если вы не согласны с какими-то пунктами обратной связи, используйте концепцию развития как возможность разрешить конфликт, прямо признав разногласия в тексте документа.

Периодически обновляйте текст. Каждый год уделяйте некоторое время обновлению концепции и отдавайте предпочтение полезности, а не последовательности. Если ваша старая концепция развития не находит отклика, можно начать все сначала: это признак того, что вы многому научились за прошедший год.

Используйте настоящее время. Это делает текст убедительным, лаконичным и кратким, а также передает чувство уверенности в будущем.

Пишите просто. Часто концепции развития перенасыщены модными словечками, что отпугивает читателей.

Скорее всего вам понадобится одна концепция развития для каждой области, но не более того. Если две области перекликаются, лучше написать усредненную концепцию развития для обеих: хуже иметь сразу два четко сформулированных документа, чем не иметь их вовсе.

Как и другие инструменты лидерства, концепция развития или стратегии позволяют решить определенный набор проблем, и в этом не всегда есть нужда. Если ваша команда сплочена и хорошо работает, время, потраченное на написание подобных документов, вероятно, не окупится.

Однако, если в команде есть проблемы с согласованием действий между заинтересованными сторонами, или если вы изо всех сил пытаетесь сплотить организацию, эти документы исключительно полезны, их довольно легко писать, суммируя накопленные знания. К тому же это предприятие с низким риском – ведь в худшем случае их просто проигнорируют.

3.4. Метрики и базовые показатели

В развитии каждой компании наступает момент, когда планирование на высшем уровне переходит от обсуждения конкретных проектов к обсуждению целей. Это естественно для любой сферы, поскольку подотчетные области становятся слишком широкими или сложными для того, чтобы руководство могло вникать во все детали проектов.

Это очень вдохновляющий момент, потому что цели отделяют «что» от «как», но также он может сбить с толку участников перехода: постановка четких целей требует некоторой практики.

Определение целей

Плохие цели – такие, которые сложно понять из цифр, которые к ним прилагаются. «Время выполнения операции составит менее двух секунд» или «Мы завершим восемь крупных проектов». Такая цель – просто число, вы прочтете ее и не будете понимать, амбициозна ли она, имеет ли значение.

Хорошие цели – это комбинация из четырех конкретных чисел:

1. Цель указывает, чего вы хотите достичь.

2. Базовый уровень определяет, где вы находитесь сегодня.

3. Тренд описывает текущую скорость.

4. Временные рамки устанавливают границы для изменения.

Соберите все воедино, и хорошо структурированная цель примет следующую форму: «В третьем квартале мы сократим время рендеринга нашей главной страницы с 600мс[11]11
  Время загрузки страницы. – Прим. науч. ред.


[Закрыть] (p95) до 300мс (p95). Во втором квартале время рендеринга увеличилось с 500мс до 600мс».

Два критерия эффективной цели заключаются в том, может ли человек, который мало что знает о какой-либо области, почувствовать степень сложности цели и сможет ли он впоследствии оценить, была ли она успешно достигнута. Если вы указываете все четыре аспекта, ваша цель, как правило, будет соответствовать обоим критериям.

Есть два особенно интересных вида целей: инвестиционные цели и базовые. Инвестиции описывают будущее состояние, которого вы хотите достичь, а базовые показатели – аспекты настоящего, которые вам важно сохранить.

ЛУЧШИЙ СПОСОБ ИЗБЕЖАТЬ НЕПРЕДВИДЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ – СОПОСТАВИТЬ ВАШИ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ЦЕЛИ С БАЗОВЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ.

Представьте, что вы хотите ускорить конвейер обработки данных. Цель может звучать так: «Основные пакетные задания должны завершаться в течение трех часов (p95) к концу третьего квартала. В настоящее время они занимают шесть часов (p95), а во втором квартале стали на два часа длиннее». Это хорошо структурированная цель, но она также является неполной, потому что вы, например, можете достичь ее уже завтра, удвоив размер своего кластера – но это, вероятно, нежелательный исход.

Лучший способ избежать непредвиденных результатов – сопоставить ваши инвестиционные цели с базовыми показателями, которые иногда называют компенсационными показателями. В примере с конвейером обработки данных некоторые из базовых показателей могут быть следующими:

• Эффективность выполнения основных пакетных заданий не должна превышать текущую цену в 0,05 доллара за ГБ.

• Основные пакетные задания не должны увеличивать нагрузку на команды, работающие с конвейером или использующие его, в настоящее время оповещающие о своей работе дважды в неделю.

Базовые показатели полезны для сужения пространства решений, которое вы исследуете для достижения инвестиционных целей. Они также помогут определить момент, когда надо будет приостановить достижение целей и вместо этого инвестировать в качество платформы. Например, если вы рискуете добиться отличного прогресса в запуске новой функции, уронив стабильность сайта ниже базовых показателей, лучше заранее прописать, что в этом случае важно остановиться и пересмотреть приоритеты.

Хотя базовые показатели чаще описывают сохранение текущих свойств, вы также можете регламентировать возможность некоторого ухудшения, прежде чем будет инициирован пересмотр приоритетов. Возможно, вы согласны с увеличением затрат на 10 % ради достижения инвестиционных целей. Такого рода предварительная ясность в отношении компромиссов может оказаться весьма действенной.