Текст книги "Бунтари. Биографии 8 необычных топ-менеджеров и их феноменальные истории успеха"

Введение
Мудрое иконоборчество

Соперников не превзойти, если от них не отличаться.

– Джон Темплтон

Атул Гаванде, что пишет на медицинские темы в журнале The New Yorker, описывает выдающихся представителей области здравоохранения через выражение «позитивные девианты». Гаванде считает естественным полагаться на опыт таких вот «инакомыслящих» в попытках преуспеть.

Как ни удивительно, в деловой среде, в отличие от медицинской, юридической, политической или спортивной, вообще не спешат присматриваться к случаям настоящего успеха. Изучив подход Генри Синглтона, я, при поддержке способных обучающихся Гарвардской бизнес-школы, принялся рассматривать иных руководителей, благодаря которым предприятию удавалось проворно обойти как соперников, так и Джека Уэлча (в смысле относительных рыночных параметров). Выяснилось, что Уоррен Баффет, чьи слова приведены в предисловии, совершенно прав: найти таких руководителей не проще, чем иголку в стоге сена. Изучив в библиотеке Гарвардской бизнес-школы обширный набор данных, мы выявили всего лишь семь руководителей, которые подходили нам по обоим показателям.

Что любопытно, те руководили предприятиями, которые, в отличие от Teledyne, уже не так известны. Да и сами генеральные директора, вопреки их выдающимся достижениям, едва ли светились в обществе.

* * *

В изданиях рисуют образ современного генерального директора, живым воплощением которого считается Уэлч. Это образ обаятельного, деятельного руководителя, который работает в изысканном офисе и окружен целым войском трудолюбивых и способных управленцев. Такой директор постоянно перелетает туда-сюда на корпоративном самолете и лично отслеживает, где что как выполняется; советуется с представителями Уолл-стрит; присутствует на всевозможных собраниях и встречах. Трудовой путь подобных гендиректоров так и норовят окрестить «блестящим». Таких зачастую нанимают в ходе шумных поисков нужного человека – как правило, среди уже занимающих высочайшие должности на именитых предприятиях людей.

После кризиса 2008 года, начало которому положило банкротство финансовой фирмы Lehman Brothers, в подобного рода руководителях закономерно принялись искать злодеев. Дескать, они все жадные (если вообще не мошенники) и бессердечные; летают повсюду на своих корпоративных самолетах, увольняют сотрудников и заключают крупные сделки, из-за которых падает стоимость акций. Если вкратце, гендиректора начали восприниматься как Дональд Трамп в передаче «Ученик». В этом шоу Трамп предстает перед нами как есть – алчным, высокомерным и получающим наслаждение от своей власти. Бенджамин Франклин не одобрил бы.

Какое же облегчение, что обитатели селения Синглтоново этому образу соответствуют с точностью до наоборот. Все они были гендиректорами впервые; все едва ли могли похвастать управленческим опытом. Ни один из них не работал прежде на высокой должности в прославленной компании, и никто, за исключением одного, не разбирался толком ни в области деятельности предприятия, ни его работе. Лишь у двоих была степень магистра по деловому администрированию. Внимания при этом к себе не привлекал никто. Наоборот, все трудились в относительной тени, и ценили их в основном немногочисленные искушенные инвесторы да искренние почитатели.

Все разделяли, на взгляд современного человека, устаревшие ценности, такие как бережливость, скромность, независимость и удивительное умение сочетать в действиях сдержанность и решительность. Работали эти гендиректора обычно в невзыскательных помещениях (которыми чрезвычайно гордились); предпочитали воздерживаться от поблажек вроде возможности пользоваться самолетом компании; всеми силами избегали внимания общества; и почти не общались с представителями Уолл-стрит и деловыми изданиями. А еще они недолюбливали банкиров и иных советчиков, предпочитая доверять суждениям своим и близкого круга единомышленников. Вот такое Бенджамин Франклин одобрил бы.

Эти гендиректора были счастливыми в браке людьми среднего возраста, которые вели на первый взгляд скучную, уравновешенную жизнь, которую скрашивала лишь молчаливая благотворительность. Вот только деловая жизнь у этих людей не была ни скучной, ни беззаботной. Эти гендиректора как раз и являлись «позитивными девиантами» – настоящими иконоборцами.

Первоначальный смысл слова «иконоборцы» заложен в его составе – «борец с иконами». Со временем так стали называть и решительных противников чего бы то ни было устоявшегося. Ожидаемо, что первые иконоборцы появились в тех обществах (и храмах), где присутствовали иконы; такие личности проверяли на прочность принятые людьми за данность правила и договоренности, чем сеяли страх в Древней Греции. Представленные в этой книге гендиректора страха не сеяли, однако наблюдались у них черты, свойственные древним борцам против устоев. Эти бунтари, к примеру, тоже были изгоями; тоже презирали устоявшиеся правила (в духе необходимости выплачивать дивиденды или запрета на покупку акций своего же предприятия); тоже отступали от «веры».

Совсем как Синглтон, эти гендиректора поступали совершенно не так, как их конкуренты. Однако и не противостояли слепо всему подряд. Иконоборчество их было мудрым, подкрепленным тщательным изучением вопроса. И зачастую выражалось в упоре на неожиданные показатели, на которые не полагались представители той же Уолл-стрит.

В этом указанное иконоборчество походило на то, что делал Билли Бин в документальной книге Майкла Льюиса «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире». Бин занимал положение генерального менеджера в бейсбольном клубе «Окленд Атлетикс», которому вечно едва хватало денег, и благодаря статистическому анализу сумел обойти и более везучих своих соперников. Подход Бина основывался на новых показателях – частоте, с которой бьющий касается базы, и отношении количества пройденных баз (ценность которых различна) к количеству подач, которые отражали вероятность победы точнее, чем привычная статистическая троица в лице количества хоумранов, доли отбитых подач и числа ранов, обеспеченных бьющим.

Своими подсчетами Бин руководствовался во всём, что касалось клуба, начиная с набора и замены игроков и заканчивая обсуждениями, стоит ли «красть базы» либо жертвовать бьющим ради банта (ответ в обоих случаях отрицательный). Подход Бина был необычным во всём, однако при этом крайне успешным, и его команда, пусть даже занимавшая предпоследнее место по зарплатной ведомости, выходила в плей-офф четыре года из тех шести, что тот занимал должность.

Совсем как Бин, Синглотон и еще семь представленных к книге руководителей выработали неповторимые, иконоборческие подходы к делу, которые становились предметом яростного обсуждения и порицания со стороны как соперников, так и деловой прессы. И, совсем как Бин, все они добились исключительных успехов, ловко обойдя и знаменитого Уэлча, и прямых соперников.

Прошлое у этих гендиректоров было разным: один был космонавтом, облетевшим Луну; другая – вдовой, вообще без опыта работы в деловой среде; третий унаследовал семейное дело; двое являлись докторами философии и чрезвычайно сильно полагались на числа; а один состоял в числе инвесторов и никогда прежде не руководил предприятием. Тем не менее все эти люди были новичками по части своей должности и обладали общим перечнем черт, в том числе незамутненностью взгляда и глубинным стремлением к рассудительности.

Исайя Берлин в знаменитом сочинении о Льве Толстом впервые наглядно разграничивает «лис», которые опираются на широкое разнообразие знаний, и «ежей», которые сводят всё к чему-то одному – досконально изученному.

Большинство гендиректоров – «ежи»: они годами погружаются в деловую среду и к тому времени, когда достигают высочайшего положения, успевают изучить ее вдоль и поперек.

У «ежей» есть множество приятных преимуществ: узконаправленные знания и умения, а также сосредоточенность на одном ремесле. Однако множество притягательных черт есть и у «лис» – например, умение связывать меж собой разные области деятельности и изобретать что-то новое. Гендиректора, о которых мы поговорим в этой книге, определенно принадлежали к числу «лис». Они были сведущи по части иных предприятий, направлений деятельности и областей знаний. Столь широкий кругозор позволял окинуть происходящее совершенно свежим взглядом, на чем, в свою очередь, основывалась разработка непривычных подходов – путей к исключительному успеху.

* * *

В отчете холдингового предприятия Berkshire Hathaway от 1986 года Уоррен Баффет подвел итог той четверти века, что провел на должности генерального директора. И заключил: наиважнейшая и удивительнейшая из обнаруженных за эти годы истин заключалась в том, что большинство гендиректоров слепо копируют действия конкурентов, подобно подросткам, не желающим выделяться среди ровесников. Эту тягу к подражанию Баффет нарек «институциональным императивом». И отметил, что она почти вездесуща, а потому грамотный гендиректор должен так или иначе ей противостоять.

Все гендиректора, о которых рассказывается здесь, сумели избежать коварного влияния столь мощной установки. Как? Противоядие обнаружилось в общем управленческом мировоззрении, в образе мыслей, что пронизывал работу их предприятий, а также определял решения насчет дальнейшей деятельности и распоряжения денежными средствами. Да, каждый из указанных гендиректоров пришел к подобному мировоззрению самостоятельно, однако поражает, насколько схоже они мыслили, хотя работали в разных областях и при различных обстоятельствах.

Каждый в большой степени делегировал полномочия руководству на местах; по меньшей мере единожды приобретал что-то крупное; полагался на непривычные, привязанные к денежному потоку показатели; и выкупал значительное количество акций. Никто не выплачивал ощутимых дивидендов; никто не полагался на советы представителей Уолл-стрит. Все сталкивались с одинаковой смесью презрения, изумления и недоверия со стороны конкурентов и деловых изданий. И всё же до умопомрачительного долго держались на своих должностях (в среднем больше двадцати лет), причем невообразимо успешно.

Деловой мир привык делиться на два стана: тех, кто руководит предприятиями, и тех, кто в них вкладывается. Опыт наших иконоборцев показывает, что работа генерального директора может быть совершенно иной, более изощренной – когда ставка делается не столько на личное обаяние, сколько на грамотное распределение ресурсов предприятия.

Представленные здесь гендиректора вообще скорее причислили бы себя к инвесторам, нежели к управленцам. По большому счету они твердо верили в свое умение анализировать, а в тех редких случаях, когда видели достаточно убедительный разрыв меж ценностью и ценой, действовали решительно. Покупали акции, когда они падали в цене (зачастую в огромных количествах). А когда те дорожали, с их помощью приобретали другие предприятия либо выгодно вкладывались в дальнейший рост.

Зеркало в прошлое. 1974–1982 годы

При оценке полезности в наши дни опыта гендиректоров-бунтарей стоит взглянуть на то, как каждый из них действовал в послевоенное время. Именно промежуток с 1974 по 1982 год больше всего походит на сегодняшнее затянувшееся «недомогание» экономики.

В США указанным годам было присуще вредоносное сочетание нефтяного кризиса, бедственной фискальной и монетарной политики, а также постыднейшего в истории страны политического скандала[4]4
  Имеется в виду «Уотергейтский скандал» 1972–1974 годов, закончившийся отставкой президента США Ричарда Никсона (прим. ред.).


[Закрыть]. Гремучая смесь отрицательных событий привела к восьми годам ужасов в лице пагубной инфляции, двух глубоких спадов (и «медвежьих рынков»), ключевой ставки в размере восемнадцати процентов, тройного увеличения цены на нефть и первого за более чем сотню лет отказавшегося от должности действующего президента. В самый разгар тех мрачных лет, в августе 1979 года, в американском деловом журнале BusinessWeek вышла примечательная статья под заголовком «Неужто акции мертвы?».

Времена, совсем как теперь, были настолько непредсказуемыми и пугающими, что большинство руководителей сидели сложа руки. Однако для наших бунтарей указанные годы, наоборот, стали временем решительных действий: буквально каждый из них либо вовсю выкупал акции, либо приобретал крупное предприятие (а Том Мёрфи успел и то, и другое). Говоря словами Уоррена Баффета, эти руководители были очень «жадными», в то время как их конкуренты – глубоко «напуганными».^а

а. Беседа с Уорреном Баффетом от 24 июля 2006 года.

Если ничего столь привлекательного на примете не было, эти гендиректора спокойно выжидали, порой весьма подолгу (руководитель General Cinema Дик Смит продержался так аж десять лет). С течением длительного времени столь последовательный и дальновидный подход, сочетавший в себе выгодные приобретения и продажи, обеспечивал акционеров исключительной доходностью.

Описанные здесь гендиректора, кроме того, что их объединял необычный подход к руководству, имели много общего. Все они пришли со стороны. Все занимали должности гендиректора впервые (половине из них к началу работы не было и сорока). И все, кроме одного, были заняты вообще в иной области деятельности. Им не были известны негласные правила новой для них среды. А судя по успехам этих людей, свежий взгляд в ней имеет решающее значение. Свежий взгляд вообще испокон веку служил двигателем изобретательности где бы то ни было. Историк науки Томас Кун, который ввел понятие смены парадигмы, обнаружил, что величайшие открытия почти во всех случаях делали новички, причем относительно молодые (вспомните Бенджамина Франклина, что сначала вообще занимался типографией, а в зрелом возрасте укротил молнию; или Эйнштейна, который работал в патентном бюро, а в двадцать семь лет определил связь массы и энергии).

«Лисий» взгляд чужака позволил гендиректорам, о которых рассказано в книге, разработать необычный подход к управлению и стал основой всех их решений. Все эти гендиректора были чрезвычайно самостоятельными, в целом избегали общения с Уолл-стрит, не считали нужным нанимать советников и предпочитали возлагать как можно больше ответственности на подразделения, куда в итоге сами собой рвались иные люди широкого склада ума.

* * *

Малкольм Гладуэлл в побивших недавно рекорды продаж «Гениях и аутсайдерах» утверждает следующее: как показывает опыт, добиться выдающихся успехов в той или иной области можно лишь благодаря десятку тысяч часов отработки. Как же вышло, что исключением из правила стали гендиректора, которые невообразимо преуспели вопреки неопытности? Буквально ни один из них и близко не занимался руководством десять тысяч часов, прежде чем получить высочайшую должность. Неопытность, возможно, наоборот, стала преимуществом перед лицом конкурентов.

Подход Гладуэлла направлен на то, чтобы оттачивать навыки до совершенства. Вот только изобретательность отнюдь не всегда является итогом этого совершенства. Если верить словам Джона Темплтона, приведенным в начале главы, исключительно преуспевает тот, кто мыслит по-новому. Все гендиректора, о которых рассказывается здесь, неизменно ставили во главу угла здравомыслие, расчет, самостоятельность.

Никто из восьми указанных гендиректоров не являлся харизматичным мечтателем; никто из них не разглагольствовал о своих грядущих достижениях. Эти люди предпочитали дело слову, нравом обладали независимым и последовательно отгораживались от расхожих истин благодаря развитой сосредоточенности строго на чем-то одном – благодаря своего рода грубости как в самом руководстве, так и в межличностном общении. Ученые, в том числе математики, зачастую подчеркивают: «по ту сторону» сложности обнаруживается ясность. А гендиректора, о которых мы поговорим (все – смыслящие в числах и чаще имевшие образование инженера, нежели управленца), стремились к предельной простоте; к тому, чтобы, продравшись сквозь наведенную конкурентами и журналистами суматоху, целиком сосредоточиться на экономических показателях предприятия.

Все представленные здесь гендиректора-бунтари обращали внимание в первую очередь на денежный поток и отказывались вслепую следовать голубой мечте Уолл-стрит – гнаться за объявленной прибылью.

Большинство тех гендиректоров, что хотят примелькаться, в первую очередь наращивают до предела объявленную квартальную чистую прибыль. Что понятно – за тем же показателем следят на Уолл-стрит. Вот только чистая прибыль не отражает реального положения дел и может подвергаться значительным пересчетам в зависимости от размера долга, выплачиваемых налогов, капитальных затрат и былых приобретений.

В итоге гендиректора-бунтари (в балансовых отчетах которых зачастую было сложнее разобраться; которые вовсю что-то приобретали; размер долга у которых был высоким) решали во имя долгосрочной выгоды полагаться на свободный денежный поток. Именно от него указанные гендиректора отталкивались во всех деловых решениях – и в том, как оплачивать новоприобретенное; и в том, как уравновешивать доходы и расходы; и в том, как вести бухгалтерский учет; и в том, какие выбирать денежные поощрения.

Всецелая сосредоточенность на денежном потоке служила основанием для иконоборчества. А это неизбежно вело к предельной сосредоточенности на ограниченном перечне показателей, на котором и строилась деятельность всего предприятия – действовавшего зачастую совершенно не так, как конкуренты. Генри Синглтон в 1970-1980-е выкупал акции своего же предприятия; Джон Мэлоун настойчиво предлагал подписку на кабельное телевидение; Билл Андерс избавлялся от подразделений, деятельность которых не была для предприятия основной; Уоррен Баффет множил и задействовал страховые резервы.

Корнем объединявшего этих людей мировоззрения выступало убеждение, что основная задача гендиректора – не увеличивать масштаб самого предприятия, а в течение длительного времени удерживать как можно выше стоимость одной акции. Казалось бы, очевидная истина – вот только американская деловая среда зиждется на стремлении разрастаться. Чем крупнее предприятие, тем больше о нем пишут; тем выше зарплаты у тех, кто им руководит; тем чаще таким руководителям предлагают места в советах директоров именитых компаний и так далее. В итоге случаи, когда предприятие нарочно уменьшается, – редкость. А представленные в этой книге гендиректора буквально поголовно сокращали количество доступных для продажи акций – яростно выкупая их самостоятельно. Большинство еще сбавляло обороты через продажу активов или выделение организаций. И при этом не стеснялось продавать (либо закрывать) подразделения, которые очевидно не успевают за остальными. Рост, оказывается, зачастую не соотносится с доходностью акций.

Живым воплощением столь здравой сосредоточенности на денежном потоке, сопровождаемой гордым духом бунтарства (пусть и слегка грубоватого), был Генри Синглтон, который, соизволив всё же побеседовать с журналистом из Forbes, признался: «Мы сначала приобрели какое-то количество предприятий, а потом на них взглянули. И заключили: всё дело в денежном потоке… Мы самостоятельно вывели, как именно генерировать денежный поток и распоряжаться активами. – А после (пусть в этом и не было надобности) добавил: – Нам никто не подсказывал».

Глава первая
Вечный двигатель доходности
Том Мёрфи и вещательная корпорация Capital Cities

Том Мёрфи и Дэн Бёрк были, вероятно, величайшей парой управленцев, что видело – или, быть может, увидит – человечество.

– Уоррен Баффет

Выступая на занятиях в бизнес-школе, Уоррен Баффет, когда хотел показать, насколько сильно долговременная доходность зависит от руководства, зачастую сравнивал соперничество между предприятием Тома Мёрфи Capital Cities Broadcasting и сетью CBS с тем, как пересекали Атлантический океан на скорость гребное судно и океанский лайнер «Куин Элизабет 2».

В 1966 году Мёрфи стал гендиректором медиакомпании Capital Cities. Сетью CBS же тогда руководил именитый Уильям Пейли, и она была ведущим медийным предприятием в государстве. Она владела изданиями и музыкальными предприятиями; ее теле– и радиостанции были задействованы в крупнейших рынках; ее сеть вещания занимала лидирующее положение. У Capital Cities тем временем было пять теле– и четыре радиостанции – все на рынках поменьше. Рыночная стоимость у CBS была в шестнадцать раз выше, чем у Capital Cities. Однако через три десятка лет Мёрфи продал доверенное ему предприятие компании Disney за цену, которая в три раза превышала стоимость CBS. Другими словами, в гонке победило гребное судно. Безоговорочно.

Как удалось сократить на первый взгляд непреодолимый разрыв меж двумя предприятиями? Ответ – в подходе к руководству. В 1960–1970 годы CBS в основном создавала денежные потоки благодаря сети вещания и как можно больше средств направляла на то, чтобы приобретать другие предприятия. Это позволяло сети выходить в совершенно новые области деятельности. В итоге она и продавала игрушки, и оплачивала деятельность бейсболистов «Нью-Йорк Янкис». CBS выпустила дополнительные акции – ради части приобретений; возвела не просто офисное здание – дорогущий памятник архитектуры посреди Манхэттена; разработала подход к руководству, в котором было не обойтись без сорока двух руководителей и их заместителей; и в целом действовала в том русле, которое товарищ Баффета, Чарльз Томас Мангер, назвал так: «ослепленное процветанием безразличие к необязательным расходам».

Пейли руководил CBS так, как принято было руководить предприятиями во времена конгломератов. Тогда все верили в мнимую выгоду «разнообразия» и «сочетания» областей деятельности. Потому все подряд и приобретали предприятия, деятельность которых едва ли относилась к основной деятельности главных подразделений. Предполагалось, что под крылом родительского предприятия новоприобретенное волшебным образом станет доходнее и при этом меньше пострадает от неизбежных экономических потрясений. Говоря простыми словами, Пейли всеми силами стремился расширить дело.

Мёрфи тем временем решительно стремился повысить стоимость предприятия. Мне он говорил так: «Важнее всего не прицепить как можно больше вагонов, а прибыть на стоянку быстрее остальных, истратив притом меньше всех топлива». Под руководством Мёрфи и его правой руки, Дэна Бёрка, в Capital Cities упрямо ограждались от не связанных с основной областей деятельности. Наоборот, конгломерат принялся действовать как никогда узконаправленно – исключительно в родной медийной среде. Мёрфи приобретал новые радио– и телестанции, великолепно ими руководил, то и дело самостоятельно выкупал доли своего же конгломерата и в конце концов приобрел основного соперника CBS в среде вещания – ABC. Относительные итоги проделанной работы говорят сами за себя.

Мёрфи удалось обогнать лайнер Пейли благодаря простейшей последовательности действий: сосредоточенно присматриваешься к предельно выгодным областям деятельности; вкладываешься время от времени во что-то крупное; совершенствуешь деятельность предприятия; погашаешь долг – и так по кругу. Как емко заметил сам Мёрфи в беседе с Forbes: «Мы просто ждали подходящей возможности – и приобретали активы, грамотно использовали преимущества очередного предприятия, совершенствовали его работу, а затем… приобретали что-то еще». Однако любопытно, что конкуренты – другие медийные компании – указанного подхода не придерживались. Они, как CBS, в основном следовали веяниям и стремились охватить как можно больше разнообразных областей деятельности, набрать как можно больше руководителей и заплатить больше оправданного за очередное знаковое приобретение в медиасреде.

Capital Cities во времена Мёрфи была передовой в своем подходе, призванном объединить под своим крылом как можно больше предприятий из одной и той же среды деятельности.

Сегодня уже не кажутся исключительными случаи, когда предприятие покупает ряд других предприятий, совершенствует деятельность на них, после чего снова что-то приобретает – со временем выигрывая благодаря грамотному расширению и великолепному руководству.

Указанный подход стали перенимать повсеместно в конце 1990-х годов. А терпеть неудачи повсеместно начали в начале 2000-х – тогда многие предприятия не выдержали бремени огромных долгов. Предприятия обычно терпели неудачу потому, что торопились приобретать и недооценивали при этом, насколько сложно и важно деятельность купленных компаний совершенствовать, согласуя ее с деятельностью предприятия вообще.

Мёрфи расширял деятельность компании по-своему. Он не торопился, постепенно всё лучше разбирался в работе предприятия и в первую очередь старался приобретать что-то изредка, но крупное и притом неизбежно выгодное. Под руководством Мёрфи медиакомпания одновременно немыслимо преуспевала в производительности и в размещении средств. Как Мёрфи признавался мне, «в этом и состоит суть бизнеса: ежедневно решать то в мелочах, то по-крупному».

* * *

Том Мёрфи родился в 1925 году в нью-йоркском Бруклине. В ходе Второй мировой войны служил во флоте. Воспользовавшись ветеранскими льготами, закончил Корнелльский университет и вошел в число выдающихся выпускников из тех, что закончили Гарвардскую школу бизнеса в 1949 году (среди них числился также будущий председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам, множество успешных предпринимателей и гендиректоров, чьим предприятиям предстояло оказаться в списке пятисот лучших, согласно оценке издания Fortune). Выпустившись из Гарвардской школы бизнеса, Мёрфи работал менеджером по продукции в компании Lever Brothers, которая была одним из крупнейших производителей товаров повседневного спроса. Хоть Мёрфи и был убежденным трезвенником, однако жизнь его, как ни забавно, бесповоротно изменилась летом 1954 года во время коктейльной вечеринки в родительском доме в Скенектади, штат Нью-Йорк. Отец Мёрфи, знаменитый на весь город судья, пригласил в числе прочих своего давнего друга, Фрэнка Смита – управляющего делами знаменитого новостного телеведущего Лоуэлла Томаса.

Смит, немедленно сложив о Мёрфи определенное представление, принялся рассказывать ему о своем недавнем предприятии – выкупе обанкротившейся телестанции WTEN в городе Олбани, которая вещала на ультракоротких волнах. Станция располагалась в бывшем монастыре, ныне заброшенном, и не успела вечеринка завершиться, как Мёрфи уже согласился променять многообещающую должность в Нью-Йорке ради переезда в Олбани. Мёрфи понятия не имел, как работает вещание, и прежде ни разу не руководил ничем, хоть отдаленно похожим на телестанцию.

Смит с самого начала руководил издалека, сидя на своем рабочем месте в сердце Манхэттена, а повседневными делами занимался в основном Мёрфи. Несколько лет расходы превышали доходы – а потом станция превратилась в источник денег. Всё благодаря тому, что Мёрфи работал над качеством вещания, а средствами распоряжался строго. Тех же правил телестанция год за годом придерживалась позднее. В 1957 году Смит и Мёрфи купили вторую станцию, которая располагалась в бывшем санатории, в городе Роли, в штате Северная Каролина. Когда к двум имеющимся станциям добавилась третья, в род-айлендском городе Провиденс, предприятие стало называться Capital Cities.

В 1961 году Мёрфи назначил руководить станцией в Олбани Дэна Бёрка, тридцатилетнего выпускника Гарварда – специалиста по управлению… который также ни разу прежде не занимался вещанием. Бёрка еще в конце 1950-х познакомил с Мёрфи старший брат Джим, бывший одноклассник по Гарвардской школе бизнеса. Помимо этого, Джим уверенно поднимался по карьерной лестнице в Johnson & Johnson (ему в итоге предстояло стать гендиректором и удостоиться высшей похвалы за то, как он справился с делом чикагского убийцы, отравлявшего выпускаемый компанией парацетамол). Дэн Бёрк поступил в Гарвардскую школу бизнеса после участия в Корейской войне. А обучение окончил в 1955 году. После Бёрк стал менеджером по продукции в компании General Foods (где отвечал за бренд Jell-O). А в 1961 году вступил на должность в Capital Cities – где, поддавшись неумолимому влиянию Мёрфи, быстро свыкся с подходом к руководству, которое он воплощал в себе же – и согласно которому решения местного толка принимались на местах без чрезмерной волокиты.

После Мёрфи перебрался в Нью-Йорк, где помогал Смиту приобретать и вводить в работу новые предприятия. Следующие четыре года Capital Cities неизменно росла под руководством Смита и Мёрфи благодаря вдумчивым приобретениям новых радио– и телестанций. Так продолжалось до смерти Смита – то есть до 1966 года.

После его смерти гендиректором стал сорокалетний Мёрфи. В предшествующем году предприятие выручило всего 28 миллионов долларов. Первым делом Мёрфи повысил Бёрка до председателя и исполнительного директора. Далее следовало безупречное сотрудничество с четким разграничением обязанностей: Бёрк отвечал за ежедневное руководство работой компании, а Мёрфи – за приобретения, размещение капитала и редкие взаимодействия с Уолл-стрит. Как рассказывал мне Бёрк: «Отношения наши зиждились на взаимоуважении. Я как раз стремился и жаждал заниматься тем, к чему был равнодушен Мёрфи». Бёрк считал своей «задачей создавать свободные денежные потоки, в то время как Мёрфи надлежало их тратить». Бёрк воплощает собой пример безупречной правой руки – для гендиректора, чей образ воспевает данная книга; помощника, чей чуткий надзор за деятельностью предприятия позволяет гендиректору целиком сосредоточиться на долгосрочных задачах и размещении капитала.

Мёрфи проявил себя, едва успев занять должность гендиректора. В 1967 году он купил за 22 миллиона долларов хьюстонское подразделение телесети ABC, KTRK. На то время это было крупнейшим приобретением в среде вещания. В 1968 году Мёрфи купил за 42 миллиона долларов ведущего издателя отраслевых журналов Fairchild Communications. А в 1970 году совершил крупнейшую на то время покупку – за 120 миллионов долларов приобрел у Уолтера Анненберга сеть Triangle Communications. Так медиакомпания Capital Cities стала владелицей пяти телестанций, что вещали на ультракоротких волнах. Больше пяти запрещала приобретать американская Федеральная комиссия по связи.

Впоследствии Мёрфи обратил внимание на движимую рекламой область деятельности с притягательной доходностью и высоким уровнем соперничества (другими словами, предельно походящую на вещательную среду) – издание газет. Купив несколько небольших ежедневных изданий еще в начале 1970-х, в 1974 году он приобрел за 75 миллионов Fort Worth Telegram, а в 1977, за 95 миллионов, – Kansas City Star. В 1980 Мёрфи принялся искать возможности роста в смежных областях и через приобретение за 139 миллионов долларов компании Cablecom проник в только-только начавшую развиваться среду кабельного телевидения.