Текст книги "Бунтари. Биографии 8 необычных топ-менеджеров и их феноменальные истории успеха"

Глава вторая
Необычный глава конгломерата
Генри Синглтон и Teledyne

Среди американских предпринимателей у Генри Синглтона лучшие производственные и инвестиционные показатели. Выберите сотню лучших выпускников бизнес-школ и составьте сводку по их достижениям – никто не дотянет до Синглтона.

– Уоррен Баффет, 1980 год

Я меняю подход со сменой обстоятельств. А вы?

– Джон Мейнард Кейнс

В начале 1987 года конгломерат среднего размера Teledyne, известный своим необычным подходом, объявил о выплате дивидендов. Казалось бы, безобидное событие. Однако оно привлекло необычайно много внимания со стороны деловых изданий – и даже оказалось на передовице Wall Street Journal. Почему же?

Публичные компании, так уж повелось, на протяжении двадцатого века по большей части спокойно выплачивали акционерам дивиденды из полученной за год прибыли.

Многие инвесторы, особенно пожилые, воспринимали эти дивиденды как постоянный источник дохода и внимательно отслеживали их уровень, а также политику предприятий в их отношении.

Вот только Teledyne представлял собой исключение на фоне других конгломератов 1960-х годов: выплачивать дивиденды он отказывался до последнего – чтобы не терять лишние средства из-за двойного налогообложения (сначала – на уровне компании, затем – при поступлении к акционеру).

Вообще, такой подход к выплате дивидендов был лишь одним из череды необычных и неоднозначных проявлений политики Teledyne при генеральном директоре и учредителе Генри Синглтоне – том еще затворнике. Синглтон не только неохотно выплачивал дивиденды, но и предпочитал максимально децентрализованный подход к организации деятельности, не слушал советов аналитиков с Уолл-стрит, не дробил акций – и при этом выкупал как никто другой активно. Синглтон во всём действовал не как все, своеобразно, однако по-настоящему его отличало и в итоге позволило оставить след в истории не это. А то, что он, избегая, как Грета Гарбо, публичности, затмил своими результатами и рынок, и другие конгломераты. Синглтон с необычайной скоростью наращивал стоимость акций на протяжении тридцати лет, причем при самых разных рыночных условиях: что в «бодрые» 1960-е, что при дремучем «медвежьем» рынке начала 1990-х.

Синглтон постоянно подстраивался под новые условия и неизменно уделял пристальное внимание размещению капитала. Его подход значительно отличался от действий других топ-менеджеров, и предпосылки к этому можно найти в прошлом предпринимателя, весьма необычном для гендиректоров 500 наиболее успешных компаний, согласно журналу Fortune.

…

Синглтон родился в 1916 году в крошечном техасском городке под названием Хаслет. Успешный ученый и математик, он не получил управленческого образования. Вместо этого Синглтон закончил Массачусетский технологический институт, где стал сначала бакалавром, затем магистром и, наконец, получил докторскую степень в области электротехники. Свой первый студенческий компьютер Синглтон запрограммировал именно там, когда писал диссертацию. А в 1939 году в числе лучших студентов-математиков в стране получил медаль имени Лоуэлла Патнэма (ее впоследствии удостоится и физик Ричард Фейнман, будущий обладатель Нобелевской премии). Синглтон был также заядлым шахматистом – до уровня гроссмейстера ему не хватало лишь сотни очков.

В 1950 году, закончив вуз, Синглтон устроился научным сотрудником в аэрокосмическую компанию North American Aviation, а затем в авиастроительную фирму Hughes Aircraft. Впоследствии его пригласил на работу в Litton Industries бывший руководитель знаменитых Whiz Kids[5]5
  Whiz Kids – группа из десяти ветеранов Второй мировой войны, ставших управленцами в компании Ford Motor (прим. ред.).


[Закрыть] Чарльз Торнтон. И там, в конце 1950-х годов, Синглтон изобрел инерциальную навигацию, которая до сих пор используется на военных и пассажирских воздушных судах. Синглтона повысили до руководителя подразделения, отвечающего за электронные системы. Под его началом оно стало крупнейшим в компании и к концу десятилетия приносило более 80 миллионов долларов.

Синглтон покинул Litton Industries в 1960 году, когда понял, что места Торнтона на должности генерального директора всё равно не займет. Синглтону было сорок три года. Следом за ним ушел его сослуживец Джордж Козмецкий, который руководил подразделением, отвечающим за производство электронных компонентов. И в июле 1960 года они вдвоем основали Teledyne. Для начала оба приобрели три небольших предприятия, производивших электронику. Это позволило партнерам заполучить крупный заказ от военно-морских сил. В 1961 году, когда начали зарождаться конгломераты, Teledyne вышла на биржу.

Конгломераты (компании, состоящие из множества относительно самостоятельных подразделений) тогда были совсем как интернет-компании сегодня. Они пользовались тем, насколько баснословные деньги платят за их акции, и разрастались благодаря жадным и неразборчивым поглощениям. Новые приобретения на первых порах увеличивали прибыль, из-за чего опять дорожали акции, что позволяло купить еще предприятий. Большинство конгломератов содержали огромный штат управленцев, призванных координировать деятельность разнородных бизнесов. А еще их представители вовсю ублажали маклеров Уолл-стрит и редакторов деловых изданий, только бы взвинтить цены на свои акции. Вот только не всё коту масленица. В конце 1960-х годов крупнейшие из конгломератов (типа ITT, Litton Industries и т. д.) перестали оправдывать прогнозы аналитиков, из-за чего их акции принялись стремительно дешеветь.

Сегодня принято считать, что формировать конгломераты нецелесообразно – слишком уж в них мало гибкости; слишком уж много простора для «грязной игры». Однако в 1960 годы именно конгломератам перепадали высокие показатели соотношения цены акции к прибыли с нее, из-за чего те воодушевленно поглощали предприятие за предприятием, не особенно разбираясь в их сути. Всё складывалось в пользу нескончаемых приобретений: конкуренция в этом смысле была низкая (частных инвестиционных фирм еще не существовало), а стоимость компании с уже налаженным производством, выраженная в соотношении «цена—прибыль», в итоге оказывалась ниже, чем тот же показатель, но на фондовом рынке. В итоге закономерным было заключить, что поглощать предприятие за предприятием выгоднее.

Синглтон воспользовался этим преимуществом в полной мере. Решительно намеренный составить диверсифицированный портфель из предприятий, он в промежутке с 1961 по 1969 год приобрел 130 компаний, которые чем только ни занимались, начиная с авиационной электроники и специализированных металлов и заканчивая страхованием. Причем все компании, кроме двух, Синглтон приобрел за дорогущие акции Teledyne.

Вот только конгломерат Синглтона, в отличие от его собратьев, поглощал предприятия вдумчиво. Синглтон не хватал всё подряд, и вместо того, чтобы приобретать одно разваливающееся предприятие за другим, выбирал прибыльные, растущие, наиболее многообещающие в своем направлении (зачастую весьма нишевом) компании. Вот какой итог своей деятельности подвел Джек Хэмилтон, руководитель подразделения Teledyne, занимавшегося специализированными металлами: «Мы сосредоточились на высокоприбыльных материалах, которые продавались не тоннами, а унциями». Синглтон был покупателем очень ответственным: он никогда не платил за компанию больше, чем ее годовой доход, а большинство предприятий приобрел еще дешевле. В итоге величина соотношения «цена—прибыль» у акций Teledyne в то время простиралась от 20 до 50 %.

В 1967 году Синглтон заключил крупнейшую на то время свою сделку, а именно приобрел за 43 миллиона долларов Vasco Metals. Президента компании Джорджа Робертса Синглтон повысил до президента Teledyne, а сам взял на себя обязанности гендиректора и председателя совета директоров. Робертс делил с Синглтоном комнату в общежитии, когда оба учились в военно-морской академии.

Причем Робертса туда приняли в шестнадцать – и он стал самым молодым первокурсником в истории учреждения (пусть даже потом им обоим пришлось перевестись: грянула Великая депрессия, которая положила конец льготам на обучение).

Робертс также занимался исследованиями, однако закончил Университет Карнеги-Меллона и получил степень доктора в области металлургии. Впоследствии Робертс раз за разом руководил компаниями по производству специализированных металлов. Наконец, в начале 1960-х годов, он стал президентом Vasco Metals.

Как только Робертс начал работать в Teledyne, Синглтон постепенно передал ему надзор за непосредственной деятельностью конгломерата. Сам же он тем временем сосредоточился на стратегическом развитии и капиталовложениях.

Вскоре после этого Синглтон стал первым главой конгломерата, решившим просто взять и больше не покупать предприятия. В середине 1969 года, когда соотношение цены акций Teledyne и прибыли от них на фондовом рынке снизилось, а стоимость самой компании выросла, Синглтон внезапно распустил людей, которые помогали ему приобретать предприятия. Как покупатель ответственный, Синглтон догадался, что за акции, соотношение «цена—прибыль» которых снизилась, покупать что-то уже невыгодно. С тех пор конгломерат больше ничего крупного не поглощал и новых акций не выпускал.

Насколько такой подход оправдал себя, можно увидеть в таблице 2–1. За первые десять лет на бирже Teledyne увеличила прибыль со своих акций в немыслимые шестьдесят четыре раза. Число выпущенных акций тем временем выросло не более чем в четырнадцать раз, от чего ощутимо выиграли акционеры.

Синглтон стал взрослым в те времена, когда большие надежды возлагались на всевозможные подсчеты. 1940–1950-е годы – времена молодых, но одаренных математиков и инженеров, которые преобразовали подход к исследованиям в ряде знаковых американских учреждений, задействовав продвинутые статистические методы. Началось всё еще в ходе Второй мировой войны, в Корпусе армейской авиации – предшественнике нынешних военно-воздушных сил; продолжилось в 1950-е годы – в Ford Motor Company; а апогея достигло в 1961 году, в Пентагоне, когда одного из членов группы Whiz Kids, Роберта Макнамару, назначили министром обороны.

ТАБЛИЦА 2-1

Финансовые показатели Teledyne – первое десятилетие

Источник: таблица предоставлена Томом Смитом, инвестором и опытным обозревателем деятельности Teledyne.

а. Подсчитано с учетом дробления акций и дивидендов по акциям.

Средоточием влияния в указанных организациях была штаб-квартира, состоявшая сплошь из молодых, исключительно умных, подкованных в подсчетах руководителей, которые управляли деятельностью всех подразделений, основываясь на числовых показателях. Вдумчивый анализ позволял упорядочить многочисленные операции во всех уголках организации, благодаря чему она работала действеннее – причем неважно, предстояло ей устроить бомбардировку или наладить какое-то производство.

Именно таким подходом вдохновлялись многие конгломераты: вот у нас есть главное здание, в котором сидит множество начальников и их заместителей, которые всё придумывают, после чего направляют общие для всех указания. Любопытно, что Синглтон некогда тесно сотрудничал с одним из представителей группы Whiz Kids – а именно Чарльзом Торнтоном, – но подхода его перенимать не стал.

Синглтон и Робертс, наоборот, поступали будто бы в противовес тому же Торнтону или, к примеру, руководителю ITT Corporation Гарольду Дженину. Оба избегали модной тогда «интеграции» и «синергии», вместо этого напирая на предельную децентрализацию. Они разбили конгломерат на мельчайшие составляющие, а руководителям на местах вручали как можно больше власти над происходящим в их подразделении. В головном офисе располагалось не больше полусотни человек, в то время как сотрудников в конгломерате было более сорока тысяч; и никакого вам отдела по лишним вопросам – что кадровым, что связям с инвесторами, что развития. Смешно, однако наиболее успешный конгломерат того времени меньше всего походил в своей деятельности на конгломерат.

Децентрализация способствовала тому, что атмосфера в Teledyne была пронизана непредвзятостью и доверием к решениям руководителей. Несколько бывших президентов компании упоминали среди её преимуществ отсутствие давления: дескать, достиг нужных показателей – молодец; не достиг – ну и ладно. Как признавался один из таких руководителей, «совершенно неважно было, насколько близко ты общаешься с Генри».

* * *

В 1969 году конгломерат прекратил вовсю поглощать предприятия – и Робертс с Синглтоном сосредоточили внимание на том, что уже имелось в их распоряжении. После чего оба отошли от еще одного общепринятого представления. Синглтону было всё равно на отчеты о прибыли, которую на Уолл-стрит в то время считали ключевым показателем; вместо этого он сосредоточился на денежном потоке. Вместе с финансовым директором Джерри Джеромом они разработали собственный показатель, который назвали «доходностью Teledyne». Она усредняла денежный поток и чистый доход каждого из подразделений и отражала генерацию денежных средств. На основе указанного показателя высчитывалась премия для руководителей всех подразделений. Журналу Financial World Синглтон признавался: «Хотите отслеживать показатели Teledyne? Не ждите постоянной квартальной прибыли. Мы наращиваем не прибыль, а денежный поток». Вряд ли хоть что-то подобное можно услышать сегодня от жаждущего угодить Уолл-стрит гендиректора компании из списка Fortune 500.

Синглтон и Робертс быстро повысили доходность и значительно сократили количество оборотных средств, направленных на работу предприятия, генерируя по ходу дела денежные средства. Итоги отразились в неизменно высокой окупаемости действующих предприятий Teledyne, которая в 1970–1980-е годы в среднем превышала 20 %. Чарли Мангер, который сотрудничал с Уорреном Баффетом, описал столь поразительный успех как «на голову превосходящий чьи бы то ни было результаты… превосходящий до немыслимого».

Ложка дёгтя. Packard Bell

Производитель телевизоров Packard Bell был одним из тех подразделений, что не вписывались в строгие рамки, очерченные Синглтоном. Любопытно то, как они с Робертсом поступили с этим на редкость «неуспевающим» подразделением. Едва выяснилось, что Packard Bell постоянно проигрывает более дешевым японским соперникам и перестает окупаться, его немедленно закрыли. Так предприятие стало первым среди американских производителей, которые просто вышли из дела (а остальные присоединились уже с течением десятилетия).

Начинания привели к тому, что конгломерат с 1970 года на удивление упрямо генерировал прибыльность в самых разных рыночных условиях. Приток наличных средств перенаправлялся в штаб-квартиру, где их уже распределял Синглтон. И распределял он их, как можно догадаться, по-своему (и при этом грамотно).

* * *

В начале 1972 года, когда денежный остаток компании рос, а мультипликаторы приобретенных компаний по-прежнему оставались высокими, Синглтон зашел в телефонную будку посреди Манхэттена и позвонил кое-кому из совета директоров Teledyne. А именно – знаменитому венчурному капиталисту Артуру Року (которому предстояло вкладываться и в Apple, и в Intel). «Артур, – начал Синглтон, – я всё обдумал: у нас попросту слишком дешевые акции. Мне кажется, вернее всего будет повышать доходность, выкупая собственные акции. Я объявлю тендер?» Рок на мгновение задумался и ответил: «Давайте». Эти слова стали определяющими в истории размещения капитала. Всё началось с объявленного в 1972 году тендера – и продолжалось потом еще двенадцать лет. Всё это время Синглтон как никто другой яростно выкупал акции своего же предприятия, благодаря чему их стоимость подскочила, а маклеры Уолл-стрит ахнули.

Назвать Синглтона первопроходцем в выкупе собственных акций – значит ощутимо преуменьшить важность его изобретения.

Вернее было бы сказать, что Синглтон стал Бейбом Рутом – только в выкупе акций; фундаментальной фигурой, что стояла у истоков данного подхода.

До начала 1970-х годов выкупать собственные акции решались редко – и считалось это поступком неоднозначным. Принято было считать, что поступают так уже от безысходности, и на Уолл-стрит подобное воспринимали как проявление слабости. Синглтону было плевать, кто что думает, и с 1972 по 1984 год он в ходе восьми отдельных тендеров выкупил – подумать только – 90 % акций Teledyne, что были в обращении. По словам Магнера, «никто и никогда не скупал акции настолько усердно».

Синглтон полагал, что с учетом налогообложения выкуп акций повлияет на доходность значительно благотворнее, чем выплата дивидендов – те в его бытность гендиректором облагались ну очень высоким налогом. А покупка собственных акций по привлекательной цене запускала благотворный круг доходности: это всё равно что сдерживать пружину, которая рано или поздно резко распрямится, раскрыв весь свой потенциал – то есть создав невероятную доходность. Выкуп акций стал прекрасной точкой отсчета для распределения капитала. Синглтон прибегал к нему всякий раз, когда доходность от собственных акций казалась выгоднее иных возможных вложений.

В 1990-е годы выкупать свои акции принялись все подряд. И в последние годы генеральные директора прибегают к этой мере, если цены на акции падают. Однако выкупать свои акции полезно лишь в том случае, если на них установлена привлекательная цена. Неудивительно, что Синглтон скупал акции нещадно, благодаря чему в итоге совокупная годовая доходность акционеров Teledyne выросла до невероятных 42 %.

Предложения по акциям в рамках тендера почти в каждом случае превышали спрос. Синглтон изучал всё заранее и выкупал акции тогда, когда знал, что затея окупит себя. После чего уже безо всяких сомнений скупал предложенные акции без остатка. Средства на выкупы шли внушительные для Teledyne и могли измеряться как 4, так и немыслимыми 66 % от учетной стоимости предприятия на время объявления очередного тендера. В общей сложности Синглтон потратил на акции своей же компании баснословные 2,5 миллиарда долларов.

Таблица 2–2 показывает динамику произошедшего. С 1971 по 1984 год Синглтон выкупал огромные доли Teledyne при низком соотношении «цена—прибыль», в то время как выручка и чистая прибыль компании неизменно росли. Благодаря этому доходность акции выросла до немыслимых сорока процентов.

Важно при этом отметить, что Синглтон поступал необычно и по отношении к себе, поскольку еще в начале пути, когда только основал Teledyne, в первую очередь делал упор на выпуск акций. Хочешь грамотно вкладывать (и распределять) капитал – умей и дорого продавать, и дешево покупать; среднее отношение «цена—прибыль» для тех акций, которые Teledyne выпускала, превышает значение 25; при этом выкупал Синглтон собственные акции тогда, когда тот же показатель в среднем опускался ниже 8.

ТАБЛИЦА 2-2

Итоги обратного выкупа акций Teledyne

Источник: таблица предоставлена Томом Смитом, инвестором и опытным обозревателем деятельности Teledyne.

а. Подсчитано с учетом дробления акций и дивидендов по акциям.

* * *

Синглтон влюбился в фондовый рынок еще в юности. Джордж Робертс рассказывал мне о том, как Синглтон, находясь в увольнительной в Нью-Йорке во время Второй мировой войны, часами стоял у окна брокерской фирмы и наблюдал, как внутри передают по телеграфу стоимость акций.

В середине 1970-х годов Синглтон наконец смог посвятить себя инвестициям: во время особенно сурового «медвежьего рынка», когда соотношение «цена—прибыль» достигла наиболее низкой со времен Великой депрессии отметки, он лично принялся составлять портфели ценных бумаг в дочерних компаниях Teledyne, занимающихся страховой деятельностью. С портфелями, совсем как с поглощениями, руководством деятельностью предприятия и обратным выкупом акций, Синглтон справлялся по-своему – и невероятно успешно.

Он предпринял крайне неоднозначное действие – а именно разместил в эти страховые портфели внушительные средства: по состоянию на 1975 год в них входило 10 % акций, доля которых к 1981 году выросла до 77 %. Причем увеличивал указанную долю Синглтон тоже неожиданным образом. Более 70 % от всех портфелей он вложил всего в пять компаний, причем аж 25 % выделил на одну-единственную (а именно – Litton Industries, где прежде работал). Обычно в таких случаях вкладываемые средства распределяют по сотне с лишним компаний, а потому аналитики Уолл-стрит искренне растерялись – и большинство заключило, что Синглтон в ближайшее же время приобретет новое предприятие.

Синглтон ничего приобретать не собирался, но полезным было бы проанализировать, как он вкладывал средства. Основной капитал он распределил в те компании, которые как следует изучил (туда, среди прочего, входили небольшие конгломераты, например Curtiss-Wright, и крупные энергетические и страховые компании в духе Texaco и Aetna) и соотношение «цена—прибыльность» в которых на время вложения находилась на предельно низком или близком к тому уровне. Вот что о подходе Синглтона к вложениям сказал Чарли Мангер: «Он, совсем как мы с Уорреном, спокойно вкладывался в небольшое число надежных компаний. И покупал лишь то, что непременно себя оправдает».

Совсем как обратный выкуп акций, указанная мера позволила Синглтону обеспечить невероятную доходность – только на этот раз портфеля акций. Предполагаемая доходность указана на Рисунке 2–1: как можно увидеть, с 1975 по 1985 год (то есть вплоть до начала ликвидации Teledyne) учетная стоимость страховых дочерних предприятий выросла раз в восемь.

С 1984 по 1996 год Синглтон в основном занимался тем, что передавал полномочия преемнику (в 1986 году им был избран Робертс: он по-прежнему оставался председателем совета директоров, однако должен был сменить Синглтона на должности гендиректора) и повышал ценность компании для акционеров вопреки застою в подразделениях Teledyne. Чтобы добиться своего, Синглтон вновь использовал прием, которым вверг в растерянность Уолл-стрит.

РИС. 2-1

Учетная стоимость страховых компаний Teledyne (в млн долларов США)*а

*а. Показана сумма учетной стоимости дочерних компаний Unitrin и Argonaut.

Синглтон стал первым, кто использовал выделение организации, которое, с одной стороны, упрощало передачу полномочий (в силу того, что конгломерат терял в громоздкости), а с другой – позволяло акционерам получить максимальную доходность с крупных страховых подразделений. Как говорил один из самых опытных представителей совета директоров, Фаиз Сарофим, по мнению Синглтона «этап конгломерации должен сменяться этапом деконгломерации». В итоге первый этап сменился вторым в 1986 году, когда из конгломерата выделился Argonaut – подразделение по выплатам возмещений сотрудникам.

А в 1990 году Синглтон выделил Unitrin – крупнейшее страховое подразделение предприятия. Генеральным директором его стал Джерри Джером. Выделение это было решительное: на Unitrin приходилась бо́льшая часть тогдашней стоимости всего Teledyne. Выйдя на биржу, предприятие под руководством сначала Джерома, а затем Дика Ви приносило отличную прибыль.

Примерно с середины 1980-х годов темпы работы остальных подразделений Teledyne снизились: произошел закономерный спад в сфере энергетики и производства специализированных металлов, а предприятия, связанные с оборонной деятельностью, обвинили в мошенничестве. В 1987 году стоимость и поглощенных компаний, и акций Teledyne (в том числе приобретенных самим Синглтоном) была предельно высокой.

Тогда Синглтон и понял: сейчас как никогда выгодно задействовать денежный поток компании. И впервые за двадцать шесть лет пребывания конгломерата на бирже объявил о выплате дивидендов.

Для тех, кто давно следил за деятельностью Teledyne, это стало знаменательным событием, обозначившим новую веху в жизни компании.

Успешно выделив часть организаций и назначив Робертса генеральным директором, Синглтон в 1991 году покинул компанию – и решил сосредоточиться на масштабном животноводстве (Синглтон тянулся к нему особенно сильно, поскольку к тому же тяготели многие успешные техасские предприниматели того времени. В итоге Синглтон имел владения в Нью-Мексико, Аризоне и Калифорнии общей площадью более четырех тысяч квадратных километров.) Однако в 1996 году он возвратился в компанию, чтобы лично провести переговоры о слиянии оставшихся подразделений Teledyne с Allegheny Industries и не позволить жадному разорителю Беннету Лебоу «захватить» их. По словам Билла Ратледжа, президента Teledyne в то время, в ходе переговоров Синглтон упрямо настаивал на максимально высокой цене, а об остальном (например, о том, кто будет руководить компанией или войдет в совет директоров) разговаривать отказывался. Итоги в очередной раз оказались приятными для акционеров Teledyne: предприятие продали с наценкой в 30 %.

Так у Синглтона образовался внушительный список заслуг, в которых он превзошел и соперников, и рынок. С 1963 года (первого года, по которому удалось добыть надежные данные по акциям) по 1990 (то есть до года, когда Синглтон покинул должность председателя) Синглтон обеспечивал своим акционерам (в том числе держателям акций выделенных компаний) невероятную совокупную годовую доходность, размер которой составлял 20,4 %. Для сравнения, доходность S&P 500 в то же время составляла 8 %; других конгломератов – 11,6 % (см. Рисунок 2–2).

Если бы в 1963 году вы доверили Генри Синглтону доллар, в 1990 году вы получили бы 180,94 доллара. Этот показатель почти в девять раз превышает показатели конкурентов и больше чем в двенадцать раз – показатели индекса S&P 500. Куда уж с таким тягаться Джеку Уэлчу?

РИС. 2-2

Цена акций Teledyne при Синглтоне в сравнении с S&P 500 и конкурентами

Основные подробности

Одно из важнейших решений, что принимает любой генеральный директор, – то, как распределить время. А точнее, сколько времени выделить на каждую из трех основных своих задач: управление деятельностью предприятия, размещение капитала и общение с инвесторами. Генри Синглтон, что неудивительно, временем распоряжался очень своеобразно, в отличие от того же Чарльза Торнтона или Гарольда Дженина. И при этом подход его совпадал с подходом иных гендиректоров-бунтарей.

В 1978 году он признался журналу Financial World: «Повседневных обязанностей у меня нет, а потому у моей трудовой деятельности нет определенного русла. Моя работа не вписывается в какие-то строгие рамки – я лишь непрестанно делаю всё необходимое для блага предприятия».

Подробному расписыванию задач наперед Синглтон предпочитал гибкость и свободу.

Вот что он заявил на одном из ежегодных собраний Teledyne: «Да, многими движет четкость и продуманность во всех областях жизни. Вот только нашу жизнь определяет также множество непредсказуемых и от нас не зависящих обстоятельств. Поэтому я придерживаюсь гибкости». В одной из редких бесед, с представителем делового журнала BusinessWeek, он описал свой подход еще бесхитростнее: «Единственное, что я планирую наперед – это прийти на работу. Я люблю не задумывать надолго в будущее, а подстраиваться под каждодневные погодные условия».

В отличие от конкурентов вроде Торнтона, Дженина или чудно́го основателя Gulf+Western Чарльза Блюдорна, Синглтон не искал расположения Уолл-стрит или деловой прессы. Общение с инвесторами он вообще считал пустой тратой времени и наотрез отказывался что прогнозировать квартальную прибыль, что посещать слеты коллег. В то время подобное поведение считалось чем-то из ряда вон, поскольку гендиректора, в основном посговорчивее Синглтона, то и дело появлялись на обложках ведущих деловых изданий.

Teledyne против закона Сарбейнса – Оксли

Своеобразие Teledyne заметно и в рамках особенно злободневного для руководителей современных предприятий вопроса. Сегодня, когда действует закон Сарбейнса – Оксли, совету директоров Teledyne оставалось бы лишь пожелать удачи. Синглтон (как и большинство иных героев данной книги) предпочитал, чтобы совет директоров оставался небольшим. В Teledyne он включал в себя всего шесть человек (в том числе Синглтона), половина из которых при этом в Teledyne и работала. Тем не менее каждый свое место определенно заслуживал, и у каждого был ощутимый экономический интерес в успехе компании. В совет, помимо Синглтона, Робертса и Козмецкого (последний покинул Teledyne в 1966 году, поскольку предпочел руководить бизнес-школой в Техасском университете), входили Клод Шеннон, который учился вместе с Синглтоном в Массачусетском технологическом институте и основал теорию информации; знаменитый венчурный капиталист Артур Рок; и Фаиз Сарофим – миллиардер, руководитель хьюстонского фонда. К концу своей деятельности совет в целом владел почти 40 % акций предприятия.

* * *

С точки зрения обратного выкупа акций Синглтон выделяется даже в сравнении с другими героями этой книги. Акции Teledyne он выкупал нещаднейшим образом, в чем превзошел даже иных гендиректоров-бунтарей. В связи с этим стоит рассмотреть подход Синглтона к приобретению акций своего же предприятия чуть подробнее. В конце концов, он значительно отличался от подхода большинства генеральных директоров современности.

Вообще, обратный выкуп акций может происходить в двух режимах. Сегодня предприятие чаще всего выделяет на подобное некоторый капитал (как правило, относительно небольшую долю избыточных средств на балансе), после чего неторопливо, целыми кварталами (а порой и годами) скупает то, что есть в обращении. Такой подход можно назвать осторожным, сдержанным и, как следствие, не особенно влияющим на стоимость акций в долгосрочной перспективе. Предприятие выкупает собственные акции потихоньку – как бы «через соломинку».

Второй подход, предложенный впервые именно Синглтоном, гораздо смелее – и именно его предпочитали гендиректора, о которых рассказывается в данной книге. Указанный подход предполагает, что акции выкупаются редко, но помногу и очень вовремя. Гендиректор дожидается, когда стоимость акций опустится особенно сильно – и за короткий промежуток времени, зачастую посредством тендеров и с редким привлечением заемных средств, выкупает большое их количество. Синглтон использовал второй подход не менее восьми раз: не видя смысла использовать «соломинку», он брал на вооружение целый «шланг».

Акции, которые Синглтон выкупил в 1980 году, особенно ярко отражают, насколько вдумчиво тот распределял капитал. В мае указанного года, когда соотношение «цена—прибыль» у Teledyne было почти как никогда низким, Синглтон объявил крупнейший для предприятия тендер, превышавший спрос на акции в три раза. После чего скупил все выставленные на продажу акции (это более 20 % от тех, что были в обращении), причем в счет заемных средств с фиксированной ставкой: процентные ставки как раз недавно упали, а свободный денежный поток у компании был как никогда многообещающим.