Текст книги "Бунтари. Биографии 8 необычных топ-менеджеров и их феноменальные истории успеха"

С середины 1970-х и до начала 1980-х наблюдался продолжительный «медвежий рынок», в течение которого Мёрфи вовсю выкупал доли своего же предприятия. Итого он приобрел почти половину акций, причем большинство – с однозначным отношением цены к прибыли. В 1984 году Федеральная комиссия по связи смягчила требования, и в январе 1986 года Мёрфи, с присущей ему ловкостью, при финансовой поддержке своего друга Уоррена Баффета приобрел за 3,5 миллиарда долларов телесеть ABC Network, а также связанные с ней активы (в том числе преобладающие на рынке телестанции в Нью-Йорке, Чикаго и Лос-Анджелесе).

Сделка с ABC стала на то время крупнейшей сделкой за пределами нефтегазовой отрасли, что знало человечество. Причем Мёрфи поставил на кон всё, поскольку потратил на приобретение средства, равные стоимости почти всей сети Capital Cities. Покупка потрясла всю среду медиа; в Wall Street Journal даже вышла статья под заголовком Minnow Swallows Whale («Пескарь поглотил кита»). По итогам сделки Бёрк сказал вкладывающему средства в медийные компании Гордону Кроуфорду следующее: «Именно к этому приобретению я готовился всю свою жизнь».

Ключевым обоснованием для сделки стала убежденность Мёрфи в том, что он сможет повысить прибыль от телестанций ABC с жалких тридцати с чем-то процентов до уровня ведущих медийных предприятий в духе Capital Cities (то есть до пятидесяти процентов и выше). Бёрк позаботился о том, чтобы из шестидесяти человек на телестанции ABC осталось восемь; из шести сотен на ведущей станции в Нью-Йорке, WABC, – четыре; а разрыв в доходности удалось преодолеть всего за два года.

Бёрк и Мёрфи стремительно внедрили сдержанный подход Capital Cities, согласно которому ряд решений принимается на местах.

Оба сразу же отказались от излишеств в духе отдельного лифта для руководства и личной столовой и почти немедленно сократили необязательные должности, уволив полторы тысячи сотрудников в первые же несколько месяцев после сделки.

Кроме того, они объединили по возможности помещения, а лишнюю недвижимость продали, благодаря чему собрали 175 миллионов долларов на головное здание в сердце Манхэттена. Как сказал журналист ABC Боб Зельник, «началась вторая половина 1980-х – и мы перестали летать первым классом».

Столкновение привычек представителей предприятия – старых и новых – наглядно показывает один случай. В телесети ABC, которая поистине воплощала в себе суть вещательной среды, предпочитали роскошь: тамошние руководители особенно любили кататься на лимузинах – пусть даже ради обеда в паре кварталов от работы. Однако Мёрфи предпочитал ездить на такси и с самого начала на любые встречи добирался именно этим транспортом. Уже вскоре привычку переняло большинство иных руководителей – и в ABC понемногу начали преобладать порядки, свойственные для Capital Cities в целом. Мёрфи как-то спросили, нарочно ли тот стремился подать руководителям достойный пример. Так тот ответил: «А есть иной способ чему-то научить?»

Прошло девять лет после сделки – и в каждом из ведущих направлений деятельности ABC (связанных в том числе с телестанциями, изданиями и спортивным телеканалом ESPN) значительно выросла выручка и денежные потоки. Даже сама сеть, которая во времена сделки проявляла себя хуже соперников, теперь была признана лучшей по рейтингам в прайм-тайм и оказалась прибыльнее как сети CBS, так и компании NBC.

После сделки с ABC, Capital Cities не приобретала больше ничего крупного, вместо этого решив уделить внимание согласованию работы в подразделениях, небольшим покупкам и приобретению собственных акций. В 1993 году, прямиком после шестидесятипятилетия, Бёрк ушел в отставку, чем удивил даже Мёрфи (впоследствии Бёрк приобрел бейсбольную команду Portland Sea Dogs, которой помог восстать из пепла; теперь это наиболее именитая из команд младших лиг).

Летом 1995 года Баффетт предложил Мёрфи пообщаться с Майклом Айснером, гендиректором компании Disney, на ежегодном слете представителей медийной среды, который устраивал в городе Сан-Валли, что в Айдахо, банк Allen & Company. Мёрфи тогда было семьдесят, а преемника он еще не выбрал. И согласился увидеться с Айснером, который никогда не прочь был заключить сделку. За следующие несколько дней Мёрфи выбил для своих акционеров немыслимую цену в 19 миллиардов долларов, которая в 13,5 раз превышала сумму денежного потока и в 28 раз – чистый доход предприятия. Мёрфи вошел в совет директоров Disney и в дальнейшем лично руководством почти не занимался.

Акционеров же он в итоге привел в восторг: вложи вы доллар в 1966 году, когда Том Мёрфи только-только стал гендиректором, на время продажи предприятия компании Disney получили бы целых 204. 19,9 % – выдающаяся внутренняя норма доходности за двадцать девять лет, которая значительно превосходит процентный доход индекса S&P 500 и процентный доход ведущих медиакомпаний за те же годы, который составлял 13,2 % (выгодным оказалось и вложение Уоррена Баффетта, который со своей холдинговой компанией Berkshire Hathaway получил за более чем десять лет совокупный годовой доход более чем в 20 %). Как видно на Рисунке 1–1, за двадцать девять лет на должности гендиректора Capital Cities Мёрфи превзошел индекс S&P в немыслимые 16,7 раз, а конкурентов – почти в четыре раза.

РИС. 1-1

Доходность акций Capital Cities

Примечание: медиасреда включает в себя Taft Communications (с сентября 1966 по апрель 1986), Metromedia (с сентября 1966 по август 1980), Times Mirror (с августа 1966 по январь 1995), Сох Communications (с сентября 1966 по август 1985), Gannett (с марта 1969 по январь 1996), Knight Ridder (с августа 1969 по январь 1996), Harte-Hanks (с февраля 1973 по сентябрь 1984) и Dow Jones (с декабря 1972 по январь 1996).

Основные подробности

В этой книге в основном говорится о распределении ресурсов.

Вообще, каждый гендиректор призван размещать ресурсы двух видов: денежные и человеческие. О денежных мы уже поговорили. Однако людской капитал не менее важен, и к нему у гендиректоров-бунтарей тоже был необычный подход, который зиждился на горизонтальной системе и минимальном количестве руководителей.

В основе децентрализации лежит непритязательность; допущение, что необязательно обращаться по каждой мелочи в головной офис – и что решения во многих случаях вернее принимать руководителям на местах. Трудно представить компанию, более рьяно придерживающуюся принципов децентрализации, чем Capital Cities.

Отличительный признак предприятия – чрезвычайная самостоятельность руководителей подразделений – коротко и ясно прописывали в единственном абзаце на внутренней обложке каждого ежегодного отчета Capital Cities: «Децентрализация – краеугольный камень нашей философии. Наша цель – по возможности брать к себе лучших из лучших и делегировать им ответственность и власть, необходимую для исправной работы предприятия. Все решения принимаются на местном уровне… Наши управленцы… никогда не израсходуют лишнего и всегда потратят средства на нужное».

Количество сотрудников в головном офисе было минимальным, а основная их цель – поддерживать главных руководителей подразделений. Не было заместителей по рабочим вопросам типа маркетинга, стратегического планирования или кадров; на предприятии не было юристов и специалистов по связям с общественностью (с прессой разбирался исключительно секретарь Мёрфи). В Capital Cities руководители станций и издатели считались важными и влиятельными по умолчанию и почти никогда не получали из Нью-Йорка данных о своих показателях. На предприятии сложилась среда, в которой на работу брались и по карьерной лестнице поднимались независимые, предприимчивые управленцы. Главенствующая философия, согласно которой распоряжались людским ресурсом, неизменно повторялась самим Мёрфи – «нанимать по возможности лучших и не трогать их». Бёрк рассказывал мне, что чрезвычайно нецентрализованный подход «снижал как расходы, так и озлобленность».

Сам Дэн Бёрк выступал подопытным на этапе разработки указанной философии. В 1961 году, став генеральным менеджером телестанции WTEN, Бёрк начал, как его приучили в General Foods, отправлять Мёрфи еженедельные отчеты о проделанной работе. На них не отзывались месяцами – и Бёрк прекратил их отправлять, осознав, что время лучше посвятить насущным вопросам, а не отчетам перед начальством. Бёрк, когда описывал свои первые годы, проведенные на должности в Олбани, говорил так: «Мёрфи доверяет подчиненным на уровне анархии».

Основу ценностей предприятия составляла также бережливость. Мёрфи и Бёрк довольно рано осознали: выручка на телестанции от тебя не зависит – а вот расходы зависят. Оба придерживались мнения, что непостоянство выручки в бизнесе, который строится на доходах от рекламы, лучше всего восполнять бережливостью в тратах, которая в итоге легла в основу корпоративной культуры.

Вообще, одна из наиболее давних и часто вспоминаемых баек о предприятии гласит: Мёрфи даже расходы на краску пристально отслеживал. Вскоре после того, как Мёрфи прибыл в Олбани, Смит попросил его перекрасить находившееся в плачевном состоянии здание бывшего монастыря, где теперь размещалась студия. Всё затем, чтобы внушить больше доверия рекламодателям. Как поначалу решил задачу Мёрфи? Выкрасил две стены, что выходили на дорогу, а остальные оставил нетронутыми (вот вам и траты «исключительно на нужное»). В Нью-Йоркском кабинете Мёрфи до сих пор висит снимок WTEN.

Мёрфи и Бёрк придерживались мнения, что и самые ничтожные решения насчет деятельности предприятия, особенно связанные с численностью штата, способны непредсказуемо повлиять на долговременные расходы.

Следовательно, за такими вопросами нужно пристально следить. Фил Мик, глава издательского подразделения, воспринял данный посыл буквально и занимался издательской деятельностью (шестью ежедневными газетами, несколькими группами журналов и целым ворохом еженедельников), держа в помощниках всего трех человек – в том числе по административным вопросам.

Бёрк стремился сократить расходы настолько дотошно, что его прозвали Кардиналом. Тот, чтобы руководить работой всевозможных подразделений действеннее, разработал немыслимо подробную систему ежегодного выделения средств. Раз в год все руководители подразделений направлялись в Нью-Йорк – на длительное собрание по поводу бюджета. В ходе мероприятия руководители показывали план повседневных и долгосрочных расходов на следующий год, а Бёрк вместе с директором по финансовой части, Роном Дёрфлером, подробно, строчка за строчкой, этот план изучали (что любопытно, за предвзятость при найме представителей меньшинств Бёрк отчитывал не меньше, чем за чрезмерные траты).

В итоге вопрос разбирался дотошно и в план почти всегда вносились изменения. Особенное внимание уделялось долгосрочным вложениям и расходам. Предполагалось, что руководители подразделений соревнуются с конкурентами, а потому сильный упор делался на рентабельности – ее Бёрк считал «табелем успеваемости». Однако, если не считать указанных собраний, руководителей вообще не дергали. Те порой месяцами работали сами по себе, без вестей от начальства.

Как бы то ни было, предприятие не только стремилось повысить рентабельность. Оно также делало упор на долгосрочные вложения в свои бизнесы. Мёрфи и Бёрк осознали: ключевые обстоятельства, необходимые для получения прибыли от большинства предприятий, – это рост выручки и доли на рекламном рынке. В итоге оба готовились вкладываться в активы своей же компании, чтобы занять ведущее положение на местных рынках.

Мёрфи и Бёрк, к примеру, весьма рано поняли, что лидирующая среди местных конкурентов телестанция в итоге получает несоизмеримо больше дохода с рекламы. В итоге Capital Cities принялась неутомимо и крупно вкладываться в новостников и технологии. Затея окупила себя – буквально каждая телестанция сети стала лидером на местном рынке. Еще один пример: Бёрк настоял на том, чтобы вложить в модернизацию типографии Fort Worth ощутимо больше средств, чем предлагал Фил Мик. Дескать, чтобы газета Telegram уверенно держалась среди конкурентов, предельно важно заниматься цветной печатью. Вот что сказал мне один из первых сотрудников, Фил Бойт: «Предприятие берегло средства, но не жадничало».

К найму сотрудников на предприятии тоже подходили необычно. До работы в сети ни Мёрфи, ни Бёрк вещанием не занимались, и оба очевидно предпочитали опыту сметливость, одаренность и трудолюбие. Оба искали молодых способных «лис», готовых предложить свежую точку зрения. Когда сеть что-то приобретала или охватывала новую область деятельности, отвечать за происходящее неизбежно приходилось одному из руководителей – который зачастую вообще занимался чем-то иным. Так, Билл Джеймс первоначально руководил ведущей радиостанцией, WJR, в Детройте, и ему вверили подразделение кабельного телевидения. А Джон Сиас, который прежде руководил издательским подразделением, затем начал управлять делами в ABC Network. Ни один не имел опыта в доверенной ему области; оба добились выдающихся успехов.

К тому же Мёрфи и Бёрк спокойно возлагали ответственность на многообещающий молодняк. Мёрфи рассказывал мне так: «Нам достаточно сильно повезло: мы сами прошли через то же, а потому не сомневались в успехе». Биллу Джеймсу было тридцать пять; он знать не знал, как работают на радио, пока не стал руководителем WJR. Фил Мик в тридцать два года пришел в Pontiac Press из компании Ford Motor Company – и понятия не имел, как работают издательства. Тридцатисемилетний Боб Айгер сначала вовсю занимался спортивным вещанием – а потом перебрался из Нью-Йорка в Голливуд и принялся отвечать за ABC Entertainment.

При этом кадровая текучесть на предприятии была невообразимо низкой. Представитель конкурирующей вещательной сети, Роберт Прайс, как-то заметил: «Нам вечно отправляют кучу резюме – но никогда не приходит никто из Capital Cities». Дэн Бёрк передавал мне слова Фрэнка Смита о том, насколько философия предприятия действенна. Дескать, «тебя настолько балуют независимостью и влиянием, что ты и не думаешь уходить».

* * *

Подход Мёрфи очевидно отличался от подхода конкурентов и в размещении капитала. Он избегал диверсификации, дивиденды выплачивал крохотные, редко выпускал новые акции, вовсю вкладывал заемные средства, постоянно выкупал акции своего же предприятия и совсем изредка что-то приобретал – неизменно стоящее.

Основными источниками дохода для Capital Cities были внутренний операционный денежный поток и займы. Как можно судить, предприятие неизменно поддерживало высокий, в том числе по меркам индустрии, уровень операционного денежного потока, благодаря чему Мёрфи спокойно мог распределять капитал на приобретение других предприятий, выкуп акций, погашение долга и иные вложения.

Кроме того, Мёрфи зачастую приобретал новые предприятия за счет заемных средств. Свой подход он однажды в целом описал так: «мы вечно… брали активы, за которые едва расплатились, и за их счет приобретали новые активы». Закрыв очередную сделку, Мёрфи вовсю задействовал свободный денежный поток, чтобы снизить уровень долга, благодаря чему займы, как правило, погашались предприятием прежде срока. Огромное количество займов сеть ABC погашала в течение трех лет после сделки. Любопытно, что Мёрфи никогда не тратил заемные средства на выкуп собственных акций, предпочитая направлять их исключительно на приобретение других предприятий.

Мёрфи и Бёрк сознательно отказывались разбавлять имеющиеся акции новыми. Единственное – продавали акции холдинговой компании Berkshire Hathaway, чтобы получить средства на приобретение ABC. А в остальном больше двадцати лет кряду, вплоть до сделки с Disney, новых акций не выпускали. Больше – за это время количество акций благодаря постоянному их выкупу сократилось на невероятные 47 %.

Пока Мёрфи пребывал на должности, больше всего средств уходило на покупку других предприятий.

Современные исследования показывают, что около двух третей случаев, когда одна компания поглощает другую, заканчивается для акционеров плачевно.

Почему же у Capital Cities всё выходило с точностью до наоборот? Мёрфи в первую очередь занимался приобретениями – тратил на них бо́льшую часть времени. Решений по этому поводу он не доверял никому; никогда не обращался на этот счет в инвестиционные банки. И со временем выработал своеобразный подход, который оказался и действенным, и в значительной и важной мере необычным – на фоне конкурентов.

Поскольку основной задачей Мёрфи было размещать капитал, децентрализованность предприятия была ему лишь на руку. Благодаря этому деятельность сети приносила больше прибыли, чем деятельность конкурентов (у Capital Cities была наивысшая рентабельность во всех направлениях). Это, в свою очередь, давало предприятию преимущество в ходе приобретений: Мёрфи покупал предприятия спокойно, поскольку знал, что Бёрк как нельзя лучше их оптимизирует, позволив вложениям окупиться. Другими словами, Мёрфи приобретал предприятия уверенно – поскольку знал, что сеть продолжит работать исправно, а новоприобретенное подразделение непременно в общий режим встроится. Уверенность позволяла действовать решительно. Под руководством Мёрфи Capital Cities приобретала компании направо и налево, в трех отдельных случаях заключив крупнейшие сделки в истории индустрии вещания. И венцом этого стала покупка ABC. За это время предприятие отметилось крупнейшими по меркам страны приобретениями и в издательской среде, а также сделками в области радиовещания, кабельного телевидения и издания журналов.

Мёрфи никогда не боялся подождать выгодной возможности. Однажды он сказал: «Мне платят не просто за сделки, а за выгодные сделки». Наконец приметив что-то стоящее, Мёрфи уже не скупился на средства и за тридцать лет руководства в основном придавал сети ценность через крупные и при этом удачные поглощения, каждое из которых благотворнейшим образом сказывалось на стоимости акций в долгосрочной перспективе. Каждое из таких приобретений обходилось сети в четверть ее тогдашней рыночной стоимости.

Мёрфи обладал изумительным даром убеждения. Он был известен умением пошутить, а также честностью и искренностью. В отличие от других гендиректоров медиакомпаний, он держался подальше от чужих глаз (пусть даже после приобретения ABC это и давалось труднее прежнего). Перечисленные черты лишь помогали ему действеннее вести переговоры. Мёрфи точно знал, чего хочет, и годами мог выстраивать отношения с владельцами выбранных для покупки предприятий. Он никогда не присоединял предприятия силой, и каждая крупная сделка становилась итогом прямого общения с продавцом, будь то Уолтер Анненберг из Triangle или основатель ABC Леонард Голденсон.

Он всеми силами старался быть наилучшим покупателем в глазах владельца – а именно справедливо относился к сотрудникам и неизменно приводил предприятия к успеху. Добрая слава стала незаменимым подспорьем в переговорах с Голденсоном, у которого Мёрфи в 1984 году выкупил ABC (свое предложение Мёрфи начал с привычного самоуничижения: «Леонард, можешь выбросить меня в окно, но я хочу купить твою компанию»).

Однако за добродушной, общительной личиной скрывался острый как бритва деловой ум.

Покупателем Мёрфи был очень ответственным, со строгими требованиями к доходности. Причем с приобретениями он не тянул: однажды уже упустил очень крупную газету с тремя филиалами в Техасе, поскольку боялся переплатить лишних пять миллионов долларов. Как и остальные герои этой книги, при оценке выгоды Мёрфи учитывал простые, но важные условия: показатель прибыли после уплаты налогов за десять лет без привлечения заемных средств должен быть двузначным. В итоге Мёрфи, участвуя в разнообразных торгах, побеждал редко. Мне он рассказывал, что ставки его обычно замирали на уровне 60–70 % от цены, которую предлагали последней.

Переговоры Мёрфи вел необычно. Он придерживался мнения, что продавца необходимо «жалеть»: дескать, лучшая сделка – это когда довольны все стороны. Мёрфи нередко уточнял, насколько дорого свое предприятие оценивает продавец, и если считал предложенную стоимость оправданной, на нее и соглашался (как, например, в том случае, когда Анненберг заявил, что стоимость издателя Triangle в десять раз превышает его прибыль до налогообложения). Если цену, по мнению Мёрфи, предлагали слишком высокую, он пробовал ее снизить. А если не получалось, уходил. Простовато – зато быстро и без лишней озлобленности.

Кроме того, Мёрфи уделял пристальное внимание выкупу акций своего предприятия. На протяжении многих лет он распределял капитал именно на данную цель. Когда показатели предприятия по сравнению с показателями конкурентов были не ахти, Мёрфи принимался выкупать акции своего же предприятия. За годы работы он выделил на указанную цель почти два миллиарда долларов – в первую очередь при однозначных показателях денежного потока. В целом ставка на собственные акции вышла крупной (больше денег ушло только на покупку ABC), и она принесла акционерам отличную прибыль, совокупный показатель которой составил за девятнадцать лет 22,4 %. Сегодня Мёрфи только о том и жалеет, что «не купил больше».

Издательское подразделение

После покупки Triangle в 1970 году Capital Cities не могла больше приобретать телестанции – запрещала Федеральная комиссия по связи. В итоге Мёрфи сосредоточился на издании газет и с 1974 по 1978 год заключил две крупнейшие на то время сделки в соответствующей среде – а именно приобрел Fort Worth Telegram и Kansas City Star. Помимо этого, он купил еще какое-то количество небольших ежедневных и еженедельных газет, что выпускались по всем Соединенным Штатам.

То, как преуспело предприятие в издательской среде, любопытным образом отражает его работоспособность. Под руководством Джима Хейла и Фила Мика сеть Capital Cities разработала подход к изданию газет, произрастающий из опыта работы с телевещанием. Упор в первую очередь делался на тщательное отслеживание затрат и попытки занять как можно больше места на рекламном рынке.

Подразделений, на которых держалась издательская деятельности сети, было четыре. И во всех, что любопытно, постоянно, из года в год наблюдался рост доходов и операционного денежного потока. Указанные предприятия, которые в 1997 году приобрела медиакомпания Knight Ridder, в среднем приносили четверть от совокупной доходности в течение двух десятилетий. По словам Боба Вудворта, который издавал газету Kansas City Star (а впоследствии стал генеральным директором медиакомпании Pulitzer, Inc.), операционная рентабельность крупнейшей газеты компании, Star, выросла с однозначных показателей в середине 1970-х годов до 35 % в 1996 году, а денежный поток – с 12,5 миллионов долларов до 68 миллионов долларов.

Немыслимая долгосрочная доходность Capital Cities восхищала ведущих держателей американских медиакомпаний. И Уоррен Баффет, и Марио Габелли, проводя аналогии с Мёрфи и Бёрком как руководителями, вспоминали легендарных игроков «Нью-Йорк Янкис» (причем во времена Баффета это были Бейб Рут и Лу Гериг, а во времена Габелли – Микки Мэнтл и Роджер Марис). Гордон Кроуфорд, который выступал держателем акций сети с 1972 года и до продажи ее Disney, а также являлся одним из самых влиятельных американских держателей акций медиакомпаний, полагал, что «вечный двигатель доходности» создало неповторимое сочетание навыков Мёрфи и Бёрка – навыков организации труда и распределения капитала. Среди поклонников подхода Capital Cities были также инвестор и основатель компании Ruane Cunniff Билл Руан, а также Дэвид Варго из State Street Research.

Как Chronicle Publishing повторил успех Capital Cities

Необычный подход сети Capital Cities к деятельности предприятия и людскому капиталу успешно переняли на Западном побережье, в медиакомпании Chronicle Publishing. Внедрил его во второй половине 1990-х годов Джон Сиас, бывший руководитель издательского подразделения Capital Cities и ABC Network. В 1993 году Сиас занял должность генерального директора в охватывающей разнообразные области деятельности медиакомпании Chronicle, головное здание которой располагалось в Сан-Франциско.

Компании принадлежала газета San Francisco Chronicle, подразделение NBC в Сан-Франциско (KRON), кабельное телевидение с тремястами тысячами пользователей и книжное издательство. До прихода Сиаса в компании царил раздор, что сказывалось на ее деятельности. Ни Сиас, ни его молодой помощник по финансовым вопросам Алан Николс не стали терять времени даром – и организовали работу в компании по образу и подобию Capital Cities, преобразовав ее на корню. Они сразу же сократили кучу руководящих должностей в штаб-квартире, принялись строго отслеживать бюджеты и вверили руководителям на местах ощутимые власть и влияние (причем многим стало от этого настолько неуютно, что они в первый же год покинули должности).

Начинание увенчалось успехом. Окупаемость KRON выросла на немыслимые 2000 базисных пунктов, то есть с 30 до 50 % (в итоге KRON в июне 2000 года продали за более чем 730 миллионов долларов), а операционная рентабельность газеты Chronicle (которая на особенных условиях сотрудничала с газетой San Francisco Examiner) выросла более чем вдвое, с 4 до 10 % (и в 1999 году за баснословные 660 миллионов долларов газету купил Херст). Сиас и Николс также переподключили пользователей кабельного телевидения к Tele-Communications, Inc. в рамках не облагаемой налогом сделки, а книжное подразделение продали кому-то из родичей, выставив привлекательную цену. Сиас покинул компанию в 1999 году, принеся акционерам прибыль в сотни миллионов долларов.

Распространяя опыт

Многие успешные тренеры, что приходили в американскую Национальную футбольную лигу, работали некогда у Билла Уолша. У многих выдающихся хирургов в послужном списке – работа в 1950–1960-е годы в бостонской больнице Питера Бента Бригама под руководством Фрэнсиса Мура. Мир СМИ же полнится людьми, что работали в Capital Cities. Среда компании и ее подход к работе восхищали всех без исключения, и руководителей, подобных Сиасу, было не счесть. Они приходили в самые разные медийные компании, в том числе в именитую Disney (ей теперь управляет Боб Айгер). «Выпускники» Capital Cities занимали руководящие должности (а именно генерального директора) и в LIN Broadcasting, и (тоже генерального директора) в Pulitzer, и (финансового директора) в Hearst, и (руководителя издательской деятельности) в E.W. Scripps. Сын Дэна Бёрка, Стив, был некогда исполнительным директором Comcast, а теперь является генеральным директором NBCUniversal.

Основное внимание в этой книге уделяется количественной оценке деятельности предприятий. Однако стоит отметить, что Мёрфи превратил Capital Cities в сеть, которой все восхищаются, в первую очередь через создание неповторимой среды (и по меньшей мере два разных состава руководителей предприятия до сих пор время от времени собираются вместе). Сеть пользовалась уважением сотрудников, рекламодателей и ведущих представителей медийного мира, а также аналитиков с Уолл-стрит. Фил Мик как-то рассказал мне, что на одном выездном мероприятии для руководителей встретил бармена, который еще в начале 1970-х годов купил акции Capital Cities, а впоследствии получил ощутимую прибыль. Позже кто-то из руководителей спросил, почему тот вложился именно в указанное предприятие, на что ему ответили: «Я за столько лет на каких только предприятиях не работал. Но лишь в Capital Cities так и не смог разобраться, кто здесь самый главный начальник».

Потомок Capital Cities – Transdigm

Современный аналог Capital Cities можно увидеть в Transdigm – малоизвестном публичном производителе изделий для авиакосмической отрасли. Если считать от 1993 года, то выйдет, что в совокупности это замечательное предприятие увеличило свой денежный поток более чем на 25 % за счет сочетания внутреннего роста и предельно действенного подхода к приобретениям. Как и сеть Capital Cities, Transdigm сосредоточился на одном-единственном направлении – и покупает предприятия, которые соответствуют строго определенным условиям.

Transdigm занимается исключительно производством высокотехнологичных авиационных запчастей и компонентов для военных и коммерческих летательных аппаратов. Подобного рода изделия производятся едва ли не поштучно и требуют постоянного обслуживания и замены. Без них аппарат не полетит, заменить их может лишь сам производитель, а стоимость их, если сравнивать с общей стоимостью аппарата, незначительна. Покупателям – крупнейшим производителям военных и коммерческих воздушных судов – важнее, чтобы всё летало, а не заплатить как можно меньше. В итоге предприятие может назначать выгодные для себя цены и получить невероятную прибыль (которая [определяемая через показатель EBITDA, выражающий объем прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации] составляет более 40 %).

Осознав важность указанных показателей еще в начале 1990-х годов, руководство Transdigm во главе с генеральным директором Ником Хоули решило максимизировать прибыльность производства и разработало предельно децентрализованную корпоративную систему, которую дополнило соответствующей операционной деятельностью. Хоули, совсем как Мёрфи, осознает, что его подчиненные умеют быстро и действенно повышать доходность новых приобретений, благодаря чему те стремительно окупаются, открывая возможности для дальнейших сделок.

Вдобавок к этому, со времени выхода на биржу предприятие по-своему и при этом решительно распоряжалось капиталом (к превеликому ужасу и смятению Уолл-стрит), в целом ощутимо полагаясь на заемные средства и выкупая собственные акции. А в разгар недавнего финансового кризиса предприятие предложило особенно крупные дивиденды (выплачиваемые за счет заемных средств). Неудивительно, что акционеры получили безупречную доходность: стоимость акций с 2006 года, когда компания вышла на биржу, выросла более чем в четыре раза.