Текст книги "Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса"

Работа на долгосрочную перспективу (1999)

Первые четыре с половиной года нашего существования принесли удивительные результаты: мы обслужили более семнадцати миллионов клиентов в более чем 150 странах и создали ведущий мировой бренд и платформу электронной коммерции.

В ближайшие годы мы рассчитываем извлечь выгоду из продолжающегося внедрения онлайн-торговли по всему миру, поскольку миллионы новых потребителей впервые подключаются к Интернету. Так как опыт онлайн-покупок продолжает улучшаться, доверие и уверенность пользователей будут расти, что приведет к увеличению числа новых клиентов. И если мы на Amazon.com правильно выполняем свою работу, то сможем использовать нынешнее уникальное положение, чтобы наилучшим образом обслуживать новых клиентов, получая в результате выгоду.

Краткий обзор итогов 1999 года

В течение 1999 года наше неустанное внимание к клиентам эффективно работало.

Продажи выросли с $ 610 млн в 1998 году до $ 1,64 млрд – на 169 %.

У нас появилось 10,7 миллиона новых покупателей, общее число аккаунтов клиентов выросло с 6,2 миллиона до 16,9 миллиона.

Доля заказов, размещенных постоянными клиентами, выросла с более чем 64 % по состоянию на четвертый квартал 1998 года до более чем 73 % за тот же период 1999 года.

Клиенты по всему миру сейчас выбирают Amazon.com для приобретения широкого спектра товаров. Всего два года назад 100 % продаж на Amazon.com в США составляли книги. Сегодня, несмотря на значительное увеличение книготорговли в США, более половины наших продаж приходится на другие направления. Основные инициативы 1999 года включали Amazon Auction, zShops[10]10
  Платформа для продавцов, предоставлявшая им возможность торговать на Amazon.com по своим фиксированным ценам.


[Закрыть], игрушки, бытовую электронику, товары для дома, программное обеспечение, видеоигры, платежи и нашу беспроводную инициативу Amazon Anywhere.

Лучшими признаны не только наши магазины в традиционных наиболее популярных областях, таких как книготорговля, но и новые направления. Просто чтобы привести пример: Amazon Toys получил множество наград, включая высшее место в рейтинге лучшего интернет-магазина игрушек согласно опросу MSNBC, статус интернет-магазина игрушек № 1 в рейтинге Forrester Research и звание лучшего в категории игрушек в электронном рейтинге Consumer Reports, в каждом случае опередив ряд более зрелых игроков.

Продажи за пределами Соединенных Штатов составляли 22 % нашего бизнеса, или 358 миллионов долларов. В Великобритании и Германии мы добавили сервисы по продаже музыки, Amazon Auction и zShops. Фактически Amazon.co.uk, Amazon.de, и Amazon.com сейчас самые популярные домены онлайн-ретейла № 1, 2 и 3 в Европе.

Менее чем за двенадцать месяцев мы увеличили объем сортировочных мощностей по всему миру примерно с трехсот тысяч квадратных футов до более чем пяти миллионов квадратных футов.

Отчасти благодаря такой инфраструктуре мы смогли увеличить выручку на 90 % всего за три месяца, сумев вовремя отправить более 99 % праздничных заказов. Насколько мы можем судить, ни одна другая компания никогда не росла на 90 % за три месяца на базе продаж более чем в 1 миллиард долларов.

Я невероятно горжусь всеми сотрудниками Amazon.com и их бесконечными усилиями по управлению такими экстраординарными темпами роста одновременно с доставкой товаров так, как стало нормой для компании – это высший класс обслуживания клиентов. Если кто-то из вас, акционеров, хотел бы поблагодарить нашу необыкновенную всемирную команду, пожалуйста, не стесняйтесь отправить электронное письмо по адресу [email protected]. С помощью потрясающих сотрудников моего офиса я перешлю их работникам компании. Я знаю, что они оценят это. (А заодно я узнаю, читает ли кто-нибудь мои письма!)

В 1999 году мы продолжали извлекать выгоду из бизнес-модели, эффективной с точки зрения капитализации. Поскольку нам не нужно строить традиционные магазины или снабжать их товарами, централизованная модель распределения позволила создать бизнес на более чем 2 миллиарда долларов в годовом исчислении продаж, но требующий товаров на складах всего на 220 миллионов долларов и еще на 318 миллионов долларов основных средств. За последние пять лет мы суммарно использовали только 62 миллиона долларов операционной наличности.

Чем вы владеете?

На недавнем мероприятии в кампусе Стэнфордского университета молодая женщина подошла к микрофону и задала мне замечательный вопрос: «У меня есть сто акций Amazon.com. Чем я владею?»

Я удивился, что мне не задавали его раньше, по крайней мере, не в такой бесхитростной формулировке. Чем вы владеете? Частью ведущей платформы электронной коммерции.

Платформа Amazon.com состоит из бренда, клиентов, технологий, возможностей дистрибуции, глубокого опыта электронной коммерции и отличной команды, приверженной инновациям и страсти к качественному обслуживанию потребителей. Мы вступаем в 2000 год, имея семнадцать миллионов клиентов, мировую репутацию клиентоориентированной компании, лучшие программные системы электронной коммерции и специально построенную инфраструктуру дистрибуции и обслуживания. Мы считаем, что достигли «переломного момента», раз эта платформа позволяет нам запускать новые предприятия электронной коммерции быстрее, с более высоким качеством обслуживания клиентов, более низкими дополнительными затратами, более высокими шансами на успех и более быстрым путем к масштабированию и прибыльности, чем может любая другая компания.

Наше видение состоит в том, чтобы использовать платформу для создания самой клиентоориентированной корпорации на Земле, ресурса, к которому пользователи могут обратиться, чтобы найти и открыть для себя все, что им захочется купить онлайн. Мы сделаем это не в одиночку, а вместе с тысячами компаний-партнеров всех размеров. Мы будем прислушиваться к мнению клиентов, изобретать то, что им нужно, и персонализировать услуги для каждого из них, в то же время упорно работая над завоеванием их доверия. Как, вероятно, ясно, платформа предоставляет необычайно крупномасштабную возможность, которая является очень ценной как для клиентов, так и для акционеров, если нам удастся извлечь из нее максимум пользы. Несмотря на многочисленные риски и сложности, мы глубоко привержены этой идее.

Цели на 2000 год

На 2000 год у Amazon.com имеется шесть основных целей: рост числа клиентов и укрепление отношений с каждым из них; дальнейшее быстрое расширение предлагаемых нами продуктов и услуг; достижение операционного совершенства во всех областях деятельности компании; международная экспансия; расширение партнерских программ; и, наконец, что немаловажно, достижение прибыльности каждого бизнеса, в котором мы участвуем. Я потрачу минутку на каждую цель.

Рост и укрепление отношений с клиентами. Мы продолжим вкладывать значительные средства в привлечение новых пользователей. Хотя иногда это трудно себе представить, учитывая все, что произошло за последние пять лет, но сегодня все еще остается Днем 1 для электронной коммерции, пока она переживает начальные дни формирования как категория, когда многие потребители впервые выстраивают отношения с онлайн-компаниями. Мы должны упорно работать, чтобы увеличить число клиентов, делающих покупки у нас; количество купленных товаров; частоту их обращений; и уровень удовлетворенности результатом.

Расширение предлагаемых продуктов и услуг. Мы работаем над созданием ресурса, к которому клиенты могут обратиться, чтобы найти и открыть для себя все, что им захочется купить в любое время и в любом месте. Каждый новый продукт и услуга, предлагаемые нами, повышают нашу значимость для более широкой группы клиентов и способны увеличить частоту, с которой они посещают наш магазин. Таким образом, расширяя предложение, мы создаем благоприятный цикл для всего бизнеса. Чем чаще клиенты обращаются к нам, тем меньше требуется времени, энергии и маркетинговых инвестиций, чтобы заставить их вернуться снова, – мы «врезаемся» в их сознание.

По мере того как мы расширяемся, в каждом новом магазине формируется преданная команда, работающая над тем, чтобы сделать его лучшим в своей категории; таким образом, новый магазин – это также и новая возможность продемонстрировать клиентам наше внимание к ним. Наконец, каждый новый товар или услуга еще больше усиливает эффективность инвестиций в дистрибуцию, обслуживание пользователей, технологии и бренд и может повлиять на увеличение прибыли.

Операционное совершенство. Для нас операционное совершенство подразумевает две вещи: постоянное улучшение качества обслуживания и повышение производительности, маржи, эффективности и оборачиваемости активов во всех подразделениях.

Часто лучший способ стимулировать одно – означает предоставить другое. Например, более эффективное распределение требует сокращения сроков доставки, что, в свою очередь, снижает количество контактов на один заказ и затраты на обслуживание клиента. Это улучшает качество обслуживания и помогает развивать бренд, что, в свою очередь, снижает затраты на привлечение и удержание клиентов.

Вся наша компания в 2000 году была сосредоточена на достижении высокого уровня операционной эффективности в каждой сфере бизнеса. Будучи мировыми лидерами как в области обслуживания, так и в области операционной деятельности, мы сможем расти быстрее и обеспечивать еще более высокий уровень сервиса.

Международная экспансия. Мы считаем, что потребители за пределами Соединенных Штатов пока еще недостаточно охвачены электронной розничной торговлей по сравнению с жителями США. Платформа Amazon.com имеет хорошие предпосылки к тому, чтобы стать ведущим мировым ритейлером. У нас уже есть крупный бренд, продажи и клиенты по всему миру, так как мы осуществляем поставки в более чем 150 стран в течение почти пяти лет. Я рад сообщить, что наши магазины в Великобритании и Германии успешно стартовали: они уже входят в десятку лучших веб-объектов и являются сайтом электронной коммерции № 1 в каждой из своих стран. Наши клиенты и акционеры по всему миру могут рассчитывать на дальнейшее географическое расширение этих позиций в течение следующего года.

Расширение партнерской программы. Благодаря нашей платформе мы можем принести огромную пользу партнерам, таким как Drugstore.com. Фактически весь предыдущий опыт говорит о том, что Amazon.com с легкостью способен оказаться самым эффективным, действенным средством для построения нашими партнерами собственного бизнеса. Во многих областях партнерство – это лучший способ быстро расширить экономически эффективный бизнес, ориентированный на клиента. Стоит подчеркнуть один момент: качество обслуживания потребителей, которое предоставляет партнер, является для нас единственным наиболее важным критерием в процессе отбора: мы просто не будем строить партнерские отношения с компанией, не разделяющей нашу страсть к обслуживанию пользователей.

Нам нравятся партнерские отношения, которые радуют клиентов, радуют самих партнеров и являются финансово привлекательными, тем самым радуя акционеров – вас и нас.

Стремление к прибыльности каждого бизнеса, в котором мы участвуем. Каждая из предыдущих целей, которые я изложил, способствует нашей давней идее создания лучшей, наиболее прибыльной, самой высокодоходной в плане капитала долгосрочной франшизы. Таким образом, в некотором смысле стимулирование прибыльности является основой всех перечисленных целей. В предстоящем году мы ожидаем существенного повышения маржи и уровня рентабельности, поскольку постоянно совершенствуем партнерские отношения с поставщиками, собственную производительность и эффективность, управление основным и оборотным капиталом, ассортиментом продукции и ценами.

Каждый последующий продукт и услуга, которые мы запускаем в этом году, должны основываться на нашей платформе, поэтому инвестиционная кривая может стать менее крутой, а время достижения прибыльности каждым бизнесом в целом продолжит сокращаться.

Все дело в долгосрочной перспективе

В заключение рассмотрим самый важный момент: нынешний опыт онлайн-покупок – худший из всех, которые когда-либо будут. Сегодня он достаточно хорош, чтобы привлечь семнадцать миллионов клиентов, но станет намного лучше. Увеличение пропускной способности приведет к более быстрому просмотру страниц и более разнообразному контенту. Дальнейшие улучшения приведут к «всегда включенному доступу» (который, как я ожидаю, станет сильным стимулом для онлайн-покупок из дома, а не из офиса), и мы увидим значительный рост беспроводного доступа и устройств, не относящихся к ПК. Более того, круто быть, пусть крошечными, участниками многотриллионного глобального рынка. Нам повезло вдвойне: у нас есть неограниченные рыночные возможности в области, где основополагающая технология, которую мы используем, совершенствуется с каждым днем, что, в общем, ненормально.

Как всегда, мы в Amazon.com остаемся благодарными нашим клиентам за их деловую активность и доверие, друг другу за усердную работу и акционерам за их поддержку и поощрение. Большое, большое спасибо.

Нацеленность на перспективу (2000)

Ой. Это был жестокий год для многих на рынках капитала и, конечно, для акционеров Amazon.com. На данный момент наши акции упали в цене более чем на 80 % по сравнению с их стоимостью на момент, когда я писал вам в прошлом году. Тем не менее, почти по любым меркам, сейчас компания Amazon.com находится на более сильной позиции, чем когда-либо прежде.

В 2000 году мы обслуживали двадцать миллионов клиентов по сравнению с четырнадцатью миллионами в 1999-м.

Объем продаж вырос с 1,64 миллиарда долларов в 1999 году до 2,76 миллиарда долларов в 2000 году. Формальные операционные убытки сократились до 6 % продаж в 4-м квартале 2000 года с 26 % продаж в 4-м квартале 1999 года.

Формальные операционные убытки в США сократились до 2 % продаж в 4-м квартале 2000 года с 24 % продаж в 4-м квартале 1999 года.

Средние расходы на одного клиента в 2000 году составили 134 доллара, т. е. выросли на 19 %.

Валовая прибыль выросла до 656 миллионов долларов в 2000 году с 291 миллиона долларов в 1999 году, увеличившись на 125 %.

Почти 36 % американских покупателей в 4-м квартале 2000 года делали покупки в одном из наших магазинов по «безубыточным ценам», приобретая электронику, инструменты и товары для кухни.

Международные продажи выросли в 2000 году до 381 миллиона долларов с 168 миллионов долларов в 1999 году.

Мы помогли нашему партнеру Toysrus.com продать в 4-м квартале 2000 года игрушек и видеоигр на сумму более 125 миллионов долларов.

Благодаря конвертированию финансов в евро в начале 2000 года мы закончили 2000 год с наличными деньгами и рыночными ценными бумагами на сумму 1,1 миллиарда долларов по сравнению с 706 миллионами долларов в конце 1999 года.

И что самое важное, наша сосредоточенность на потребителе была оценена в 84 балла по Американскому индексу удовлетворенности клиентов. Говорят, это самый высокий балл, когда-либо зафиксированный для сервисной компании в любой отрасли.

Итак, если компания сегодня находится в лучшем положении, чем год назад, почему цена акций настолько ниже? Как сказал знаменитый инвестор Бенджамин Грэм: «В краткосрочной перспективе фондовый рынок – машина для голосования; в долгосрочной перспективе – весы». Очевидно, что в 1999-й, год бума, голосование превосходило взвешивание. Мы – компания, которая хочет, чтобы нас взвешивали, и со временем мы станем такими – в долгосрочной перспективе, как и все компании. А пока мы с головой погружены в работу по созданию все более и более крупного бизнеса.

Многие из вас слышали, как я говорил о «смелых ставках», которые компания делала и продолжит делать – смелые шаги включали в себя все, начиная от инвестиций в цифровые и беспроводные технологии и заканчивая решением вложиться в небольшие компании электронной коммерции, включая living.com и Pets.com (обе прекратили свою деятельность в 2000 году). Мы были крупными акционерами и потеряли значительную сумму денег в обоих случаях.

Мы инвестировали в них, поскольку знали, что в ближайшее время не сможем самостоятельно занять данную нишу, но страстно верили, что метафора «земельный бум» верна и для Интернета. Действительно, она оказалась чрезвычайно полезной для принятия решений в течение нескольких лет, начиная с 1994 года, но теперь мы видим, что за последнюю пару лет ее польза в значительной степени сократилась. Оглядываясь назад, мы понимаем, что во многом недооценили время, которое понадобится компании для занятия ниши в сфере электронной торговли, и трудности, что могут возникнуть у однопрофильной компании, если она захочет достичь масштаба, гарантирующего успех.

Онлайн-продажи (по сравнению с традиционной розничной торговлей) – масштабируемый бизнес, характеризующийся постоянными высокими издержками и относительно низкими переменными затратами. Это затрудняет деятельность компаний электронной торговли среднего размера. При наличии достаточно длинной «взлетной полосы» финансирования Pets.com и living.com, возможно, удалось бы приобрести клиентскую базу, достаточную для достижения необходимого масштаба. Но когда рынки капитала закрыли двери для финансирования интернет-компаний, у них самих просто не осталось другого выбора, кроме как закрыться вовсе. Как бы неприятно это ни было, но альтернатива – инвестировать больше собственного капитала в такие фирмы, чтобы удержать их на плаву, – стала бы еще большей ошибкой.

Будущее: недвижимость не подчиняется закону Мура[11]11
  Формулировок самого закона было несколько, но современная гласит, что количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, удваивается каждые 24 месяца.


[Закрыть]

Давайте перейдем к будущему. В чем повод для оптимизма в отношении будущего электронной коммерции и Amazon.com?

Рост отрасли и появление новых клиентов будут стимулироваться в ближайшие годы неустанным улучшением потребительского опыта онлайн-покупок. Подобные улучшения в клиентском опыте будут вызваны инновациями, ставшими возможными благодаря резкому увеличению доступной пропускной способности, дискового пространства и вычислительной мощности, которые быстро дешевеют.

Производительность на единицу стоимости вычислительной мощности удваивается примерно каждые 18 месяцев (закон Мура), производительность на единицу стоимости дискового пространства удваивается примерно каждые 12 месяцев, а производительность на единицу стоимости пропускной способности удваивается примерно каждые 9 месяцев. Учитывая последнюю скорость удвоения, через пять лет пропускная способность Amazon.com на одного клиента будет в 60 раз больше, чем сейчас, при неизменности постоянных затрат на нее. Точно так же повышение производительности на единицу стоимости дискового пространства и вычислительной мощности позволит нам, например, увеличивать и совершенствовать персонализацию веб-сайта в режиме реального времени.

В физическом мире ритейлеры продолжат использовать технологии для снижения издержек, но не для преобразования потребительского опыта. Мы тоже будем использовать технологии для снижения затрат, но больший эффект использование технологий принесет стимулированию появления новых клиентов и получению доходов. Мы по-прежнему считаем, что около 15 % розничной торговли в конечном итоге может перейти в онлайн.

Хотя пока нет никаких предопределенных выводов и нам еще многое предстоит доказать, Amazon.com сегодня представляет собой уникальный актив. У нас есть бренд, выстроенные отношения с клиентами, технологии, инфраструктура реализации, финансовая мощь, люди и решимость расширить лидерство в зарождающейся отрасли, создав важную и долговечную компанию. И мы сделаем это, сохранив приоритетность клиента.

2001 год будет важным в нашем развитии. Как и 2000-й, он станет годом сосредоточенности и реализации. В качестве первого шага мы поставили перед собой цель добиться формальной операционной прибыли в четвертом квартале. При наличии огромного объема работы и отсутствии каких-либо гарантий у нас есть план достижения главного приоритета, и каждый сотрудник компании стремится помочь в реализации поставленной цели. Я с нетерпением жду возможности сообщить вам о нашем прогрессе в предстоящем году.

Мы в Amazon.com остаемся благодарными нашим клиентам за их деловую активность и доверие, друг другу за усердную работу и акционерам за их поддержку и поощрение. Большое, большое спасибо.

Потребительская франшиза – наш самый ценный актив (2001)

В июле прошлого года Amazon.com достиг важной вехи на пути своего становления. После четырех лет целеустремленной сосредоточенности на росте, а затем чуть менее двух лет, потраченных почти исключительно на снижение затрат, мы достигли точки, когда смогли позволить себе сбалансировать рост и оптимизировать затраты, выделяя ресурсы и обеспечивая сотрудниками оба направления. Эту перемену ознаменовало наше главное снижение цен в июле: со скидкой стало продаваться 30 % книг стоимостью выше 20 долларов.

Достигнутый баланс начал окупаться в четвертом квартале, когда мы значительно превысили собственные цели по прибыли и одновременно возобновили рост нашего бизнеса. Мы снова снизили цены в январе, когда предложили новый класс доставки – бесплатный (круглый год) при заказе на сумму свыше 99 долларов. Ориентация на оптимизацию издержек позволяет нам снижать цены, что стимулирует рост. Благодаря чему постоянные издержки распространяются на большее количество продаж, снижая затраты на единицу продукции, что делает возможным дальнейшее снижение цен. Клиентам это нравится, и идет на благо акционерам. Будьте уверены, что мы повторим данный цикл.

Как я уже упоминал, мы превзошли наши цели на четвертый квартал с формальной операционной прибылью в 59 миллионов долларов и формальной чистой прибылью в 35 миллионов долларов. Тысячи сотрудников Amazon.com по всему миру упорно трудились, они по праву гордятся своим достижением.

Еще несколько ярких моментов примечательного прошедшего года.

Продажи выросли на 13 % с 2,76 миллиарда долларов в 2000 году до 3,12 миллиарда долларов в 2001 году; за счет ускоренных продаж мы достигли нашего первого квартала в миллиард долларов и 23 %-ного роста в годовом исчислении в четвертом квартале.

В 2001 году мы обслуживали двадцать пять миллионов клиентов. Для сравнения: в 2000 году их было двадцать миллионов, в 1999 году – четырнадцать миллионов.

Международные продажи выросли на 74 % в 2001 году, и более четверти из них происходили за пределами Соединенных Штатов. Великобритания и Германия, наши крупнейшие международные рынки, впервые в четвертом квартале получили совокупную формальную операционную прибыль. Открытая нами всего год назад Япония выросла до 100 миллионов долларов в годовом исчислении в четвертом квартале.

Сотни тысяч малых предприятий и частных лиц зарабатывали деньги, продавая новые и бывшие в употреблении товары потребителям, размещая подробные описания продуктов, пользующихся большим спросом, непосредственно на наших страницах. Эти заказы составили 15 % от всех заказов в США в четвертом квартале, намного превзойдя наши ожидания, когда мы запустили Marketplace в ноябре 2000 года.

Оборот запасов увеличился с двенадцати в 2000 году до шестнадцати в 2001 году.

Самое главное, мы неустанно сохраняли сосредоточенность на клиенте, что отражает наше место во главе рейтинга, которое мы удерживаем второй год подряд с 84 баллами по широко распространенному Американскому индексу удовлетворенности потребителей, разработанному Мичиганским университетом. Говорят, что это самый высокий балл, когда-либо зафиксированный не только для любого ритейлера, но и для сервисной компании.

Одержимость клиентами: наша приверженность сохраняется

До июля месяца Amazon.com опирался на два главных принципа обслуживания покупателей: выбор и удобство. Как я уже говорил, в июле мы добавили третий принцип: неуклонное снижение цен. И будьте уверены, наша приверженность первым двум принципам сохранится.

Сейчас в нашем магазине электроники более 45 000 наименований (примерно в семь раз больше, чем в магазине крупногабаритной техники), мы утроили ассортимент оборудования для кухонь (вы найдете все лучшие бренды), запустили продажу компьютеров и магазины по подписке, а также нашли стратегических партнеров – таких как Target и Circuit City.

Мы повысили удобство с помощью такой функции, как мгновенное обновление заказа, предупреждающее, если вы собираетесь купить один и тот же товар дважды (люди заняты и порой забывают, что уже купили его!).

Мы значительно улучшили возможности самообслуживания клиентов. Теперь они легко находят, отменяют или корректируют свои заказы. Чтобы найти заказ, просто убедитесь, что вы вошли в систему и опознаны сайтом, а затем выполните поиск по любому продукту в заказе. При переходе на страницу сведений об этом продукте ссылка на ваш заказ будет находиться в верхней части страницы.

Мы создали новую функцию под названием Look Inside the Book/Загляни в книгу. Клиенты могут увидеть не только изображения с высоким разрешением на передней обложке книги, но и заднюю обложку, индекс, оглавление и несколько примеров внутренних страниц. Они могут заглянуть в книгу, прежде чем принять решение о покупке. Эта возможность доступна для более чем двухсот тысяч из миллионов имеющихся названий (для сравнения: типичный книжный магазин представляет около 100 000 названий).

В качестве последнего примера просто отмечу, что одна из самых важных вещей, которые мы сделали для увеличения удобства и улучшения обслуживания клиентов, также служит огромным стимулом сокращения переменных затрат на один заказ: мы стали в зародыше уничтожать ошибки в работе. За каждый год, прошедший с момента основания Amazon.com, мы все эффективнее справлялись с устранением ошибок, и прошлый год оказался лучшим за всю историю. Устранение первопричин ошибок нам экономит деньги, а клиентам – время.

Потребительская франшиза – наш самый ценный актив, и мы будем поддерживать ее инновациями и упорным трудом.

Базовые принципы инвестирования

К каждому ежегодному письму акционерам (включая и это) мы прикрепляем копию нашего первого письма 1997 года, чтобы помочь инвесторам решить, является ли для них Amazon.com верным видом инвестиций, а нам самим определить, по-прежнему ли мы верны первоначальным целям и ценностям. Думаю, что да.

В том письме 1997 года мы писали: «Если нам придется выбирать между оптимизацией ради красивого отчета по ОПБУ [общепринятые принципы бухгалтерского учета] и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки».

Зачем сосредотачиваться на денежных потоках? Потому что доля акций – это доля будущих денежных потоков компании, и, как следствие, денежные потоки, по-видимому, лучше, чем любая другая отдельная переменная, отражают стоимость акций компании в долгосрочной перспективе.

Если бы вы могли точно знать только две вещи – будущие денежные потоки компании и будущее количество ее акций в обращении, – у вас было бы отличное представление о справедливой стоимости акций компании сегодня. (Вам также нужно знать соответствующие ставки дисконтирования, но, если бы вы точно представляли себе будущие денежные потоки, можно было бы легко узнать, какие ставки дисконтирования использовать.) Это непросто, но вы способны сделать обоснованный прогноз будущих денежных потоков, изучив результаты деятельности компании в прошлом и учитывая такие факторы, как точки приложения сил и масштабируемость модели бизнеса. Оценка количества акций, находящихся в обращении в будущем, требует прогнозирования таких аспектов, как предоставление опционов сотрудникам или другие потенциальные операции с капиталом. В конечном счете ваше определение денежного потока на акцию будет сильным индикатором цены, которую вы, возможно, готовы заплатить за долю собственности в любой компании.

Поскольку мы рассчитываем сохранить наши постоянные затраты в основном фиксированными и даже при значительно более высоких удельных объемах, мы считаем, что Amazon.com в ближайшие годы готов генерировать значимый, устойчивый, свободный денежный поток. Наша цель на 2002 год отражает именно это. Как мы уже говорили в январе, когда отчитывались о результатах четвертого квартала, в новом году мы планируем обеспечить положительный операционный денежный поток, что приведет к свободному денежному потоку (разница между ними составляет до 75 миллионов долларов запланированных капитальных затрат). Наш конечный 12-месячный формальный чистый доход должен, примерно, но не точно, приближаться к конечному 12-месячному денежному потоку.

Ограничение количества акций означает больший денежный поток на акцию и ее большую долгосрочную ценность для владельцев. Наша нынешняя цель состоит в том, чтобы в течение следующих пяти лет сократить снижение потенциальной доходности акций сотрудников (гранты за вычетом списания) в среднем до 3 % в год, хотя в любом конкретном году она может быть выше или ниже.

Неустанная приверженность долгосрочной ценности акционеров

Как я уже неоднократно говорил, мы твердо верим в то, что долгосрочные интересы акционеров тесно связаны с интересами наших клиентов: если мы будем делать свою работу правильно, сегодняшние клиенты будут больше покупать завтра, в процессе у нас добавится больше пользователей, и все это приведет к большему денежному потоку и большей долгосрочной ценности для акционеров. Поэтому мы стремимся расширить свое лидерство в электронной коммерции таким образом, чтобы оно приносило пользу клиентам и, следовательно, инвесторам – ибо одно невозможно без другого.

Вступая в 2002 год, я рад сообщить, что так же увлечен бизнесом, как и прежде. Впереди у нас больше инноваций, чем позади, мы готовы продемонстрировать операционные рычаги нашей бизнес-модели, а удивительная команда Amazon.com работает по всему миру. Я испытываю счастье и благодарность. Мы благодарим вас, наших владельцев, за поддержку, одобрение и за то, что вы присоединились к нам в этом приключении. Если вы являетесь нашим клиентом, мы еще раз благодарим вас!