Текст книги "Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса"

То, что хорошо для клиентов, хорошо и для акционеров (2002)

Аmazon.com во многом отличается от обычного магазина. Предоставляемый нами обширный выбор не ограничен пространством полки. Мы обновляем ассортимент 19 раз в год и персонализируем предложения для каждого клиента. Мы обмениваем недвижимость на технологии (которые с каждым годом становятся все дешевле и эффективнее). Мы не скрываем отзывы потребителей, критикующих нашу продукцию. Вы можете сделать покупку за несколько секунд в один клик. Мы размещаем подержанные товары рядом с новыми, чтобы вы могли выбрать. Мы предоставляем нашу первоклассную недвижимость – страницы с подробными описаниями продуктов – третьим лицам, и если они предлагают лучшую цену, мы позволяем им это сделать.

Одну из наших самых захватывающих особенностей нелегко понять. Люди видят, что мы полны решимости одновременно предлагать и лучшее в мире обслуживание клиентов, и самые низкие цены. Кому-то такая двойная цель кажется не просто парадоксальной, но и откровенно донкихотской. Традиционные магазины часто сталкиваются с необходимостью выбирать между качественным обслуживанием покупателей, с одной стороны, и максимально низкими ценами – с другой. Как же Amazon.com удается совместить и то и другое?

Ответ прост: по большому счету, мы преобразуем основную часть обслуживания клиентов – например, непревзойденный выбор, всеобъемлющую информацию о продукте, индивидуальные рекомендации и другие новые возможности программного обеспечения – в фиксированные издержки. Поскольку затраты на обслуживание клиентов в основном фиксированы (скорее, больше похоже на издательскую модель, чем модель розничной торговли), наши затраты представляют собой скорее процент с продаж и могут быстро сокращаться по мере роста бизнеса. Кроме того, затраты на обслуживание клиентов, которые остаются переменными – например, переменная часть затрат на выполнение заказов, – снижаются в нашей модели по мере уменьшения дефектов. Устранение дефектов позволяет оптимизировать затраты и ведет к улучшению качества обслуживания клиентов.

Мы считаем, что наша способность снижать цены и одновременно повышать качество обслуживания клиентов очень важна, и прошедший год свидетельствует о том, что стратегия работает.

Во-первых, мы продолжаем повышать качество обслуживания пользователей. Один из примеров – сезон отпусков в этом году. Поставляя рекордное количество единиц продукции потребителям, мы также обеспечили лучшее в нашей истории качество обслуживания. Время цикла – количество времени, затрачиваемого нашими центрами исполнения заказов на обработку заказа, – улучшилось на 17 % по сравнению с прошлым годом. И наш самый чувствительный показатель удовлетворенности клиентов – контакты по заказу – улучшился на 13 %.

В рамках существующих категорий продуктов мы упорно работали над увеличением ассортимента. Только в США выбор электроники вырос более чем на 40 % по сравнению с предыдущим годом, и теперь предлагаемый нами выбор в 10 раз больше ассортимента типичного магазина крупногабаритной электроники. Даже в американской книготорговле, где мы работаем уже восемь лет, наш каталог увеличился на 15 %, в основном в редких книгах и ненапечатанных наименованиях. И конечно, мы добавили новые категории. Наш магазин одежды и аксессуаров предлагает изделия более 500 ведущих брендов, и за первые 60 дней его работы покупатели приобрели 153 000 рубашек, 106 000 пар брюк и 31 000 пар нижнего белья.

В Американском индексе удовлетворенности клиентов этого года, самом авторитетном исследовании удовлетворенности клиентов, Amazon.com набрал 88 баллов – самый высокий результат, когда-либо зафиксированный – не только в Интернете, не только в розничной торговле, – это самый высокий результат, когда-либо зафиксированный в любой сфере услуг. По словам ACSI, «Amazon.com продолжает демонстрировать удивительно высокий уровень удовлетворенности клиентов. Набрав 88 баллов (рост на 5 %), он обеспечивает удовлетворенность на уровне, невиданном в сфере услуг. Может ли удовлетворенность клиентов Amazon подняться еще выше? Последние данные ACSI свидетельствуют о том, что такое действительно возможно. Как обслуживание, так и ценностное предложение от Amazon резко улучшилось».

Во-вторых, ориентируясь на качество обслуживания клиентов, мы также существенно снижаем цены. Это касается всех категорий продуктов, от книг до электроники, и мы устранили плату за доставку с помощью нашей бесплатной программы доставки Super Saver Shipping 365 дней в году при заказе на сумму свыше 25 долларов. Мы предпринимаем подобные действия в каждой стране, где ведем бизнес.

Цель нашей политики – не снижение цен на небольшой набор продуктов на ограниченный период времени, а ежедневное предложение товаров по низким ценам с широким применением скидок ко всему ассортименту. Чтобы проиллюстрировать избранный подход, мы недавно сравнили свои цены на книги с крупной известной сетью книжных магазинов. Мы не выбирали вручную группу книг для сравнения, а использовали опубликованный ими список ста бестселлеров за 2002 год. Это давало хорошее представление о типах книг, которые люди покупают чаще всего, – в список вошли 45 названий книг в твердом переплете и 55 книг в мягкой обложке по различным категориям, включая беллетристику, романы, детективы и триллеры, художественную литературу, детскую литературу, прикладные руководства и так далее.

Мы выяснили цену на все сто наименований, посетив их магазины в Сиэтле и Нью-Йорке. Нам потребовалось шесть часов, которые мы провели в четырех их магазинах, чтобы найти все сто книг из списка. Когда мы подсчитали все, что потратили, то обнаружили следующее.

В их магазинах сто бестселлеров стоили 1561 доллар. На Amazon.com те же самые книги стоили 1195 долларов, что давало общую экономию в 366 долларов, или 23 %.

72 книги из 100 на Amazon.com стоили дешевле.

25 книг стоили одинаково. Три книги из ста в их магазине стоили дешевле (впоследствии мы снизили наши цены на них).

В крупных физических магазинах только 15 книг из 100 продавались со скидкой – остальные 85 они продавали по полной цене. На Amazon.com 76 книг из 100 были уценены, а 24 продавались по прейскуранту.

Конечно, у вас могут быть причины делать покупки в физическом мире – например, если вам что-то нужно немедленно, – но если вы так сделаете, то заплатите больше. Если вы хотите сэкономить деньги и время, то лучше сделать покупки в магазине Amazon.com.

В-третьих, наша решимость обеспечить низкую цену и качественное обслуживание клиентов приносит свои финансовые результаты. Чистые продажи в этом году выросли на 26 % до рекордных 3,9 миллиарда долларов, а единичные продажи выросли еще быстрее – на 34 %. Свободный денежный поток – наш самый важный финансовый показатель – достиг 135 миллионов долларов, что на 305 миллионов больше, чем в предыдущем году[12]12
  Свободный денежный поток за 2002 год в размере 135 миллионов долларов – чистые денежные средства, полученные от операционной деятельности в размере 174 миллионов долларов за вычетом приобретения основных средств в размере 39 миллионов долларов. Свободный денежный поток за 2001 год в размере отрицательных 170 миллионов долларов – чистые денежные средства, использованные в операционной деятельности в размере 120 миллионов долларов, за вычетом покупки основных средств в размере 50 миллионов долларов.


[Закрыть].

Короче говоря – что хорошо для клиентов, хорошо и для акционеров.

В этом году я снова прилагаю копию нашего первоначального письма 1997 года и призываю нынешних и будущих владельцев акций взглянуть на него. Учитывая, насколько мы выросли и насколько развился Интернет, примечательно, что основы ведения бизнеса остаются неизменными.

Долгосрочное мышление (2003)

Долгосрочное мышление необходимо и присуще только настоящим собственникам. Владельцы отличаются от арендаторов. Я знаю случай, когда одна семейная пара сдала свой дом в аренду, а другая семья, арендовавшая его на Рождество, прибила елку гвоздями прямо к паркетному полу, вместо того чтобы использовать специальную подставку. Я не без оснований полагаю, что арендаторы оказались особенно ужасными, и ни один владелец не был бы столь безалаберным. Точно так же многие инвесторы являются фактически краткосрочными арендаторами, обращая свои портфели так быстро, что, по сути, просто арендуют акции, которыми они временно «владеют».

Мы подчеркивали наши долгосрочные взгляды в письме акционерам 1997 года, нашем первом письме от лица публичной компании, потому что такой подход действительно побуждает к принятию многих конкретных, неабстрактных решений. Я хотел бы обсудить некоторые из них в контексте клиентского опыта. В Amazon.com мы широко используем термин «клиентский опыт». Он включает в себя каждый аспект нашего бизнеса, ориентированный на клиента, – от цен на продукцию до ее ассортимента, от пользовательского интерфейса веб-сайта до упаковки и отправки товаров. Самым главным фактором нашего бизнеса пока что является взаимодействие с клиентами.

Когда мы разрабатываем схемы обслуживания, то делаем это с позиций долгосрочных владельцев и стараемся принимать все решения по работе с пользователями – большие и маленькие – именно в таком ключе.

Например, вскоре после запуска Amazon.com в 1995 году мы уполномочили клиентов писать отзывы на товары. Сейчас это обычная практика Amazon.com, но в то время мы получили жалобы от нескольких продавцов, задававших вопрос, понимаем ли мы суть бизнеса: «Вы зарабатываете деньги, продавая вещи, – зачем вам негативные отзывы на сайте?» Выступая от лица фокус-группы в составе одного человека, я знаю, что иногда отказываюсь от намерения сделать покупку на Amazon.com в результате негативных или невнятных отзывов клиентов. Хотя отрицательные отзывы лишают нас некоторой доли продаж в краткосрочной перспективе, помощь клиентам в принятии лучших решений о приобретении товара в конечном итоге окупается для компании.

Другой пример – функция мгновенного обновления заказа, которая напоминает вам, что вы уже купили определенный товар. Клиенты ведут напряженную жизнь и не всегда могут вспомнить, есть ли у них уже какой-то конкретный товар, скажем DVD или CD, приобретенный годом ранее. Запустив сервис мгновенного обновления заказов, мы смогли статистически точно измерить, что данная функция немного снизила продажи. Хорошо ли это для клиентов? Определенно. Хорошо ли для владельцев акций? Да, в долгосрочной перспективе.

Среди самых дорогих вариантов улучшения качества обслуживания клиентов, на которых мы сосредоточены, – наши ежедневные предложения бесплатной доставки и постоянное снижение цен на продукцию. Устранение дефектов, повышение производительности и возвращение клиентам получаемой в результате экономии средств в виде более низких цен – долгосрочное решение. Увеличение объемов требует времени, чтобы материализоваться, а снижение цен почти всегда вредит текущим результатам. В долгосрочной перспективе, однако, бескомпромиссное движение по «петле» цена/структура затрат оставит нас с более сильным и более ценным бизнесом. Многие наши затраты, такие как разработка программного обеспечения, являются относительно постоянными. Многими из переменных затрат также можно лучше управлять в более крупном масштабе. Таким образом, увеличение объема через структуру затрат снижает их в процентах от продаж. Приведу один пример: разработка такой функции, как мгновенное обновление заказа, адресованной сорока миллионам клиентов, обходится в сорок раз дешевле, чем то же самое для одного миллиона клиентов.

Наша ценовая политика не направлена на увеличение процентов с продаж – мы стараемся дать людям больше и тем самым создать гораздо большую прибыль в долгосрочной перспективе. Например, мы снижаем валовую прибыль с продаж ювелирных изделий существенно ниже отраслевых норм, потому что верим, что до клиентов быстро доходит смысл наших действий и в долгосрочной перспективе такой подход принесет больше прибыли акционерам.

У нас есть сильная команда трудолюбивых, инновационно мыслящих людей, создающих Amazon.com. Они ориентированы на клиента и на долгосрочную перспективу. В масштабе времени интересы владельцев акций и клиентов совпадают.

P. S. В этом году широко распространенный Американский индекс удовлетворенности клиентов снова дал Amazon.com 88 баллов – это самый высокий показатель удовлетворенности клиентов, когда-либо зафиксированный в любой сфере услуг, онлайн или офлайн. Представитель ACSI сказал: «Если они поднимутся еще выше, то разобьют себе нос». Мы работаем в данном направлении.

Размышления о финансах (2004)

Конечным финансовым показателем, который для нас наиболее важен в долгосрочной перспективе, является свободный денежный поток на акцию. Почему бы не сосредоточиться в первую очередь, как делают многие, на прибыли, ее росте или доле прибыли на акцию? Простой ответ заключается в том, что доходы не преобразуются непосредственно в денежные потоки, и приведенная стоимость акций важна только в контексте будущих денежных потоков, а не приведенной стоимости будущих доходов. Будущая прибыль является компонентом – но не единственной важной составляющей – будущего денежного потока на акцию. Оборотный капитал и капитальные расходы так же важны, как и разбавление акций.

Хотя некоторые могут счесть это противоречащим здравому смыслу, в определенных обстоятельствах компания может реально снизить акционерную стоимость, увеличив прибыль. Такое происходит, когда капитальные вложения, необходимые для роста, превышают приведенную стоимость денежного потока, полученного от инвестиций.

Чтобы проиллюстрировать процесс гипотетическим и очень упрощенным примером, представьте себе, что предприниматель изобрел машину, которая сможет быстро перевозить людей из одного места в другое. Машина дорогая – 160 миллионов долларов с годовой производительностью в сто тысяч пассажирских поездок и четырехлетним сроком полезного использования. Каждая поездка продается пассажирам за 1000 долларов, из которых 450 долларов – это затраты на энергию и материалы, а 50 долларов – на рабочую силу и другие расходы.

Представьте, что бизнес процветает, совершив одну тысячу поездок за первый год, полностью идеально используя мощность одной машины. После вычета операционных расходов, включая амортизацию, прибыль составила 10 миллионов долларов – 10 %-ная чистая маржа. Основное внимание компании сосредоточено на прибыли; поэтому, основываясь на первоначальных результатах, предприниматель решает инвестировать больше капитала для увеличения продаж и роста прибыли, покупая дополнительные машины в течение 2–4 лет.

Вот как выглядят отчеты о прибылях и убытках за первые четыре года деятельности:

Это впечатляет: 100 %-ный рост совокупной прибыли и 150 миллионов долларов совокупной прибыли. Инвесторы, анализирующие только вышеприведенный отчет о прибылях и убытках, будут в восторге.

Однако анализ денежных потоков свидетельствует о другом. За те же четыре года транспортный бизнес генерирует совокупный отрицательный свободный денежный поток в размере 530 миллионов долларов.

Есть, конечно, и другие бизнес-модели, где прибыль более точно приближается к денежным потокам. Но, как показывает наш пример с транспортом, нельзя с уверенностью оценить создание или снижение акционерной стоимости, рассматривая только отчет о прибылях и убытках.

Заметьте также, что сосредоточенность на EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации) приведет к тому же ошибочному выводу о здоровье бизнеса. Годовая EBITDA последовательно составила бы 50, 100, 200 и 400$ млн – т. е. 100 %-ный рост в течение трех лет подряд. Но без учета капитальных затрат в размере 1,28 миллиарда долларов, необходимых для создания «денежного потока», мы видим только часть истории – EBITDA не является денежным потоком.

А если бы мы изменили темпы роста и, соответственно, капитальные затраты на оборудование – что с денежными потоками, они ухудшились бы или улучшились?

Парадоксально, но для денежного потока чем медленнее растет бизнес, тем лучше. После начальных капитальных затрат на приобретение первой машины идеальная траектория роста состоит в том, чтобы быстро масштабироваться до 100 % мощности, а затем прекратить рост. Однако даже при использовании только одной единицы оборудования валовой совокупный денежный поток до 4-го года не превышает первоначальную стоимость машины, и чистая приведенная стоимость совокупных денежных потоков (с учетом 12 %-ной стоимости капитала) все еще отрицательна.

К сожалению, наш транспортный бизнес имеет фундаментальные недостатки. Нет такого темпа роста, при котором имеет смысл вкладывать первоначальный или последующий капитал в ведение бизнеса. Наш пример настолько прост и ясен, что кажется очевидным. Инвесторы проанализируют чистую приведенную стоимость с точки зрения экономики и быстро определят, что не так. Хотя в реальном мире все более тонко и сложно, вопрос о двойственности доходов и денежных потоков возникает постоянно.

Отчетам о движении денежных средств часто не уделяют того большого внимания, какого они заслуживают. Проницательные инвесторы не ограничиваются отчетом о прибылях и убытках.

Наш самый важный финансовый показатель: свободный денежный поток на акцию.

В отношении финансов компания Amazon.com сосредоточена на долгосрочном росте свободного денежного потока на акцию. В Amazon.com свободный денежный поток в первую очередь определяется увеличением операционной прибыли и эффективным управлением как оборотным капиталом, так и капитальными затратами. Мы работаем над увеличением операционной прибыли, сосредоточившись на улучшении всех аспектов обслуживания клиентов для роста продаж и поддерживая бережливую структуру затрат.

У нас есть операционный цикл генерации денежных средств[13]13
    Операционный цикл – это финансовый период оборота запасов плюс оборачиваемость дебиторской задолженности в днях минус число дней кредиторской задолженности.


[Закрыть], потому что мы быстро продаем наши запасы, получая платежи от клиентов, прежде чем расплатиться с поставщиками. Высокий оборот запасов означает, что мы сохраняем относительно низкий уровень инвестиций в запасы – 480 миллионов долларов на конец года на основе продаж почти на 7 миллиардов долларов.

Эффективность капиталовложений в такой бизнес-модели иллюстрируется нашими скромными инвестициями в основной капитал, которые на конец года составили 246 миллионов долларов, или 4 % от продаж 2004 года.

Свободный денежный поток[14]14
  Свободный денежный поток определяется как чистые денежные средства, полученные от операционной деятельности за вычетом затрат на основные средства, включая капитализированное программное обеспечение внутреннего пользования и разработку веб-сайтов, которые представлены в наших отчетах о движении денежных средств. Свободный денежный поток за 2004 год в размере 477 миллионов долларов США – это чистые денежные средства, полученные от операционной деятельности в размере 567 миллионов долларов США за вычетом приобретения основных средств, включая капитализированные затраты на программное обеспечение внутреннего пользования и разработку веб-сайтов в размере 89 миллионов долларов. Свободный денежный поток за 2003 год в размере 346 миллионов долларов США – это чистые денежные средства, полученные от операционной деятельности в размере 392 миллионов долларов США за вычетом приобретения основных средств, включая капитализированные затраты на разработку программного обеспечения внутреннего пользования и веб-сайтов в размере 46 миллионов долларов.


[Закрыть] вырос в 2004 году на 38 %, до 477 миллионов долларов, что на 131 миллион долларов больше, чем в предыдущем году. Мы уверены, что если продолжим улучшать качество обслуживания клиентов – включая увеличение ассортимента и снижение цен – и эффективно работать, то наше ценностное предложение, а также свободный денежный поток вырастут еще больше.

Что касается разбавления капитала, то общий объем акций, находящихся в обращении, и фондовых премий практически не изменился на конец 2004 года по сравнению с 2003 годом и снизился на 1 % за последние три года. За тот же период мы также ликвидировали потенциальное размывание более шести миллионов акций, погасив более 600 миллионов долларов конвертируемого долга со сроком погашения в 2009 и 2010 годах. Эффективное управление количеством акций означает больший денежный поток на акцию и большую долгосрочную ценность для владельцев.

Акцент на свободном денежном потоке не является чем-то новым для Amazon.com. Мы ясно дали понять в своем письме акционерам 1997 года – первом обращении в качестве публичной компании, – что, «когда нужно выбирать между наведением внешнего порядка в бухгалтерии и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выбираем денежные потоки».

Принятие решений (2005)

Многие важные решения, которые мы принимаем в Amazon.com, основываются на данных. Существует правильный или неправильный ответ, лучший или худший, и математика подсказывает нам, какой из них каким является. Это любимый нами тип решений.

Примером может служить открытие нового центра выполнения заказов. Мы используем историю существующей сети выполнения заказов для оценки сезонных пиков и моделирования альтернатив для новых мощностей. Мы анализируем предполагаемый ассортимент продукции, включая размеры и вес товаров, чтобы решить, сколько места нам понадобится и нужно ли нам оборудование для небольших «сортируемых» товаров или для более крупных товаров, которые обычно поставляются отдельно. Чтобы сократить сроки доставки и снизить исходящие транспортные расходы, мы оцениваем перспективные локации на основе близости к клиентам, транспортным узлам и существующим объектам компании. Количественный анализ улучшает обслуживание клиентов и нашу структуру затрат.

Точно так же может быть математически смоделировано и проанализировано большинство наших решений о приобретении запасов. Мы хотим, чтобы продукты со склада были немедленно доступны клиентам и чтобы общий объем запасов был минимальным, тогда затраты на хранение и, следовательно, цены будут низкими. Чтобы достичь и того и другого, нужно представлять себе оптимальное количество запасов. Мы используем исторические данные о покупках для прогнозирования потребительского спроса на товар и ожидаемой изменчивости спроса. Для оценки времени пополнения складов мы обращаемся к истории данных о показателях поставщиков. Объединенные сведения помогают определить, где хранить продукт в рамках нашей сети выполнения заказов, основываясь на предполагаемом местоположении клиентов, входящих и исходящих транспортных расходах и тратах на хранение. При таком подходе мы держим на собственных складах более миллиона единиц товара, оперативно доступных для клиентов, при оборачиваемости запасов более четырнадцати раз в год.

Приведенные выше решения требуют некоторых допущений и суждений, но в таких случаях суждения и мнения вступают в игру только на правах младших партнеров. Основная работа остается за математикой.

Однако, как и следовало ожидать, не все важные решения могут быть приняты таким завидным, основанным на математике способом. Иногда у нас мало или вообще нет исторических данных, которыми мы могли бы руководствоваться, а предварительные эксперименты невозможны, непрактичны или равносильны решению продолжать. Хотя данные, анализ и математика играют определенную роль, главным компонентом остается экспертное мнение[15]15
  «The Structure of «Unstructured» Decision Processes» / «Структура «неструктурированных» процессов принятия решений» – увлекательная книга Генри Минцберга, Дуру Райзингани и Андре Теоре, вышедшая в 1976 году. Авторы рассматривают, как организации принимают стратегические, «неструктурированные» решения, в отличие от в большей степени поддающихся количественной оценке «операционных» решений. Среди других ценных мыслей, которые вы найдете в этой публикации, есть следующая: «Чрезмерное внимание ученых-управленцев к операционным решениям вполне может привести к тому, что организации будут с бо́льшим усердием действовать неадекватно». Они не обсуждают важность строгого или количественного анализа, а только отмечают, что на его долю приходится гипертрофированное количество исследований и внимания, вероятно, из-за того, что он более поддается количественной оценке. Полностью публикация доступна по адресу www.amazon.com/ir/mintzberg.


[Закрыть].

Как известно акционерам, мы приняли решение из года в год постоянно и значительно снижать цены для клиентов, насколько позволяют наши эффективность и масштабирование. Вот пример очень важного решения, к которому нельзя прийти математически. Снижая цены, мы идем против математики, которая всегда говорит, что разумный шаг – это повышение цен. У нас есть значительные данные, связанные с ценовой эластичностью. С достаточной точностью мы можем предсказать, что снижение цены на определенный процент приведет к увеличению количества проданных единиц товара на определенный процент. За редким исключением, одного увеличения объема в краткосрочной перспективе никогда не бывает достаточно, чтобы заплатить за снижение цены. Однако наше количественное понимание эластичности краткосрочно. Мы можем прикинуть, к чему приведет снижение цен на этой неделе и в текущем квартале, но не можем численно оценить эффект, который последовательное снижение цен окажет на наш бизнес в течение пяти, десяти и более лет. Наше мнение сводится к тому, что неуклонное возвращение результатов повышения эффективности и экономии от масштабирования клиентам в виде более низких цен создает благоприятный цикл, который в долгосрочной перспективе приводит к гораздо большему объему свободного денежного потока в долларах и, следовательно, принципиально повышает стоимость Amazon.com. То же самое касается бесплатной доставки Super Saver Shipping и программы Amazon Prime, которые дорого обходятся в краткосрочной перспективе, но мы считаем их важными и ценными в долгосрочной перспективе.

В качестве другого примера в 2000 году мы пригласили третьи стороны напрямую высказывать претензии на страницах сайта с подробным описанием товаров – нашей главной недвижимости как ритейлеров. Запуск единой страницы данных казался рискованным как для розничной торговли Amazon, так и для сторонних товаров. Благоразумные люди внутри компании и вне ее опасались, что это подорвет доверие к розничному бизнесу Amazon, и – как часто бывает с инновациями, ориентированными на потребителя, – не существовало никакого способа заранее доказать, что все сработает. Наши покупатели отметили, что приглашение третьих лиц на Amazon.com затруднило бы прогнозирование запасов и привело бы к вероятности «застрять» с избыточными запасами, если бы мы предоставили страницу подробных описаний товаров одному из сторонних продавцов. Однако наше суждение было простым. Если третья сторона может предложить лучшую цену или сделать конкретный товар более доступным, то мы хотим, чтобы клиент получил легкий доступ к такому предложению. Со временем сторонние продажи стали успешной и значимой частью нашего бизнеса. Доля сторонних компаний выросла с 6 % от общего объема продаж в 2000 году до 28 % в 2005 году, несмотря на то что доходы ритейла выросли в три раза.

Решения, основанные на математике, одобряются всеми, тогда как экспертные решения справедливо обсуждаемы и часто противоречивы, по крайней мере до тех пор, пока не будут применены на практике и не подтвердят результат. Любая организация, избегающая противоречий, должна ограничиваться решениями первого типа. На наш взгляд, это не только избавляет от противоречий, но и существенно ограничивает возможности внедрения инноваций и долгосрочного создания стоимости.

Основа нашей философии принятия решений была заложена в письме акционерам 1997 года, копия которого прилагается.

Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах.

Мы продолжим принимать инвестиционные решения в свете долгосрочного лидерства на рынке, а не краткосрочных соображений прибыльности или сиюминутной реакции Уолл-стрит.

Мы продолжим аналитически оценивать наши программы и эффективность инвестиций, отказываясь от тех, что не обеспечивают необходимой отдачи, и наращивать финансирование проектов, которые работают лучше всего. Мы продолжим учиться как на наших успехах, так и на неудачах.

Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения там, где видим достаточно вероятные завоевания преимуществ лидерства на рынке. Одни из инвестиций окупятся, другие – нет, но в любом случае мы получим еще один ценный урок.

Вы можете рассчитывать на то, что мы объединим сильную математическую и аналитическую культуру с готовностью принимать смелые решения. При этом мы начнем с клиента и будем двигаться в обратном направлении. По нашему мнению, таков лучший способ создать акционерную стоимость.