Текст книги "Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником"

Построение отношений и управление ими

Когда вы будете иметь четкое представление как о своем начальнике, так и о себе любимом, вы сможете легко найти «золотое сечение» в ваших рабочих отношениях, то есть способ совместной работы, который подходит вам обоим, характеризуется полностью прозрачными взаимными ожиданиями и поможет сделать эти отношения более продуктивными. «Контрольный список для управления начальником» резюмирует некоторые элементы этих отношений. Итак, по порядку.

Подходящие друг другу стили работы

Хорошие рабочие отношения с начальником учитывают различия в стилях работы. Например, один менеджер (у которого были достаточно ровные отношения с начальником) четко понимал, что во время общих собраний начальник становится невнимательным и порой даже грубым. Личный стиль работы менеджера был логическим и даже исследовательским. Он сам часто отвлекался от текущей темы, чтобы рассказать о предыстории вопроса и альтернативных подходах. Его же начальник любил обсуждать проблемы с минимальным уровнем детализации, поэтому становился невыдержанным и отвлекался на посторонние вещи всякий раз, когда его подчиненный уходил в сторону от темы.

Понимая разницу в стилях, менеджер стал более четко излагать вопросы начальнику. Для этого он специально перед докладом формулировал для себя короткие записки по существу вопроса и на встрече использовал их как шпаргалки. Каждый раз, прежде чем уклониться от темы, он объяснял, почему считает это необходимым. Незначительная корректировка стиля работы помогла сделать их встречи более эффективными и избавила от неудобств.

Также для подчиненного не будет лишним скорректировать свой стиль передачи информации начальнику. Питер Друкер, которого называют отцом-основателем современной науки об управлении, делил начальников на «слушателей» и «читателей». Некоторым из них нравится получать информацию в форме письменного отчета, чтобы они могли почитать и поизучать ее. Другим лучше работать с информацией, представленной в личном общении, – тогда у них появляется возможность сразу задавать вопросы. Как замечает Друкер, здесь выводы очевидны. Если ваш начальник – слушатель, вам нужно докладывать ему лично, а потом уже подкреплять рассказ письменным отчетом. Ну а если ваш начальник – читатель, то вам лучше излагать все важные темы и предложения в виде записки или отчета, прежде чем их обсуждать.

Далее в зависимости от манеры принятия решений вашим начальником можно внести необходимые коррективы в ваш стиль работы. Одни боссы предпочитают по мере возникновения проблем сами искать их решения. Таких руководителей мы назовем «высоко вовлеченными» – они, как правило, любят постоянно держать руку на пульсе компании. Обычно для них (и для вас соответственно) достаточно будет просто координировать свою ежедневную повестку дня. В том, что начальник постоянно участвует в процессе, есть свои плюсы (например, вы можете первым поднять важный вопрос, и он всегда это оценит). Другой тип начальников предпочитает делегировать принятие решений – они не хотят (или им уже неинтересно) участвовать. Такой тип руководителя рассчитывает, что, если возникнут серьезные проблемы, вы сами придете к нему с готовыми вариантами решений.

Некоторые руководители весьма четко и ясно высказывают свои ожидания. Но большинство этого не делают, а посему уже ваша обязанность – провести диагностику и понять ожидания начальника.

Стоит отметить, что построение отношений на основе совместимых стилей работы предполагает использование сильных сторон друг друга и восполнение слабых.

Вот пример. Некий менеджер, назовем его Павлом, всегда знал, что его начальник – вице-президент по производству – плохо контактировал с людьми, не чувствовал их. Так вот, Павел решил взять эту функцию на себя. Дело в том, что ставки действительно были высоки: все инженеры и техники были членами профсоюза, их компания работала по договору с генподрядчиком, и недавно на них уже поступала жалоба в проверяющие органы.

Чтобы избежать возможных проблем и постоянно держать руку на пульсе, Павел начал теснее взаимодействовать с департаментом планирования и отделом кадров. Он также достиг негласной договоренности с самим начальником о том, что последний будет обсуждать с ним любые кадровые перестановки перед тем, как подпишет финальный документ.

Уже через два месяца трения в коллективе пошли на спад, и начальник искренне оценил советы Павла. Шеф остался благодарен ему за улучшение как показателей работы подразделения, так и микроклимата на предприятии в целом.

Взаимные ожидания

У подчиненного, который считает, что ему ничего не нужно специально делать, чтобы узнать ожидания начальника, всегда будут проблемы. Конечно, есть руководители, которые очень подробно и точно излагают, чего ждут от персонала. Но большинство этого не делает. И хотя во многих крупных компаниях есть системы, помогающие планировать работу (к ним можно отнести процессы годового/квартального планирования, оценку результативности по итогам работы, годовые бонусы, в конце концов), эти системы никогда не функционировали идеально, и нет оснований считать, что положение изменится. Кроме того, в период между датами планирования работы и оценки результатов труда ожидания и требования постоянно меняются.

В конечном счете обязанность выяснить ожидания начальника ложится на подчиненного. Эти ожидания могут быть как достаточно общими (скажем, какие вопросы нужно обсуждать с начальником и когда), так и очень конкретными (когда должен быть завершен текущий проект, в каком виде шефу нужен промежуточный отчет о ходе его выполнения и нужен ли вообще).

Выудить информацию из начальника, который излагает мысли неопределенно и обтекаемо, действительно трудно. Но для эффективного менеджера нет неразрешимых задач (злая шутка)! Так, например, можно составить детальную записку о ключевых аспектах работы и отправить ее шефу на утверждение. А потом уже при личной встрече обсудить каждый пункт. В процессе такого обсуждения начальник озвучит практически все свои ожидания от вас.

Некоторые, чтобы добыть для себя информацию, заводят с начальником неформальные разговоры о том, что можно считать «хорошим руководством» и «какие наши текущие цели». Есть еще один метод, который можно считать совсем уж косвенным, но в некоторых случаях и он действует. Итак, просто запоминайте и анализируйте то, какие обязательства берет на себя ваш начальник перед своим шефом. Несомненно, то, какой метод вы выберете, зависит от стиля работы вашего начальника и компании в целом.

Координация взаимных ожиданий также означает, что вы и сами доносите до начальника необходимую информацию и озвучиваете свои требования. Особенно важно, чтобы начальник был в курсе ваших условий, если вы имеете дело с амбициозным и про-активным шефом. Такие люди обычно склонны чрезмерно завышать планку, которую именно вам нужно приводить в соответствие с реальностью.

Поток информации

Количество необходимой начальнику информации о том, что и как делает его подчиненный, различается в зависимости от стиля работы начальника, текущей ситуации в компании, ну и, собственно говоря, от той пресловутой уверенности, которую руководитель испытывает по отношению к своему подчиненному. Но зачастую начальнику нужна более детализированная картина происходящего, чем считает подчиненный. Это происходит потому, что сплошь и рядом сотрудники убеждены, что шеф знает больше, чем есть на самом деле. Бывалые менеджеры признают, что, возможно, они недооценивают объем необходимой начальнику информации, и находят способы информирования, максимально соответствующие стилю работы и удобные руководителю.

Если начальник не любит слышать о проблемах, управление потоком информации наверх осложняется. Хотя многие готовы это отрицать, но руководители часто сигнализируют о том, что готовы слушать только хорошие новости. Они выражают недовольство – обычно невербально, – когда кто-то начинает говорить о проблемах. Даже несмотря на реальные результаты, они могут выше ценить именно тех подчиненных, которые не доставляют им проблем.

Тем не менее для всеобщего блага, да и просто чтобы ваша компания не закрылась, периодически начальнику нужно узнавать о проблемах. Логично, что в таком случае лучше передавать информацию не через прямое общение, и в зависимости от специфики вашей компании вы можете определить метод, как это сделать. Но важно одно: любые неприятные новости желательно доносить до шефа без особенных промедлений.

Надежность и честность

Не много найдется вещей, способных расшатать отношения с шефом больше, чем отсутствие доверия к подчиненному. Я хочу верить, что нет людей, которые теряют доверие преднамеренно, но многие делают это невольно, когда пренебрегают приоритетами своего руководителя. Проект, завершенный вовремя или даже с опережением срока, конечно, порадует начальника, но только сегодня. А завтра станет вашей и его большой проблемой, если в процессе выполнения вы пренебрегли качеством или другими важными аспектами.

Справедливо будет заметить, что начальнику трудно полагаться на подчиненного, который постоянно сдвигает сроки. Как сказал один генеральный директор, описывая своего подчиненного: «я бы хотел, чтобы он был более последовательным. Пусть лучше у него будет меньше достижений, но, по крайней мере, я смогу на него положиться».

Редко кто из менеджеров умышленно становится нечестным со своим начальником. Но порой бывает слишком велик соблазн скрыть правду и преуменьшить проблемы. Небольшое затруднение сегодня часто становится неожиданной проблемой в будущем. Без базового уровня доверия руководитель вынужден проверять каждое действие своих подчиненных, и это серьезно тормозит работу всего подразделения. Работа руководителя практически парализуется, если он не может положиться на своих подчиненных и не доверяет им.

Рачительное расходование времени и ресурсов

Скорее всего, ваш начальник, так же как и вы, имеет ограниченный запас времени и влияния в офисе. Поэтому всякий раз, прежде чем к нему обратиться, нелишне задать себе вопрос: разумно ли я сейчас использую его и свое время и силы? Это прозвучит банально, но многие тратят время своего руководителя (и часть собственного авторитета в его глазах) на достаточно заурядные вопросы.

Без сомнения, некоторые сейчас возмутятся, что кроме всех прочих своих должностных обязанностей они еще должны расходовать ресурсы на выстраивание отношений с шефом. Такие люди не осознают важность этих отношений и то, как устранение потенциальных проблем может облегчить им жизнь. Напротив, успешные менеджеры признают, что эта часть их работы является совершенно оправданной и важной. Если вашей целью является успех компании, то вы понимаете, что нужно построить отношения со всеми, от кого зависит его достижение, включая вашего начальника.

Такие разные шефы

Слишком творческий шеф: каждый день – новая идея

Многих из нас больше манит что-то новое, замаячившее на горизонте, чем те задачи, которые стоят в наших списках дел уже долгое время. Эта особенность верна как для рядовых работников, так и для руководителей. Однако в случае с руководителем погоня за новой блестящей идеей может серьезно повлиять на работу других людей и ход текущих проектов.

Когда начальник внезапно загорается новой идеей, у его подчиненных появляется повод для беспокойства: «Мне нужно сделать это своим приоритетом? А что с остальными десятками задач и поручений? У нас хватит ресурсов, чтобы все это выполнить?»

Для таких ситуаций порекомендую несколько методик.

Придумать условное обозначение

Как вспоминает Лиз Кизлик (Liz Kizlik)[4]4
  Kizlik Liz. How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace. Workplace Wisdom Blog. 2018.


[Закрыть], «в одной компании я наблюдала, как подчиненные вскользь интересовались серьезностью намерений генерального директора относительно нового проекта: “Это обсуждение «чистого неба» или мы сейчас говорим о текущем плане работы?”» Дело в том, что генеральный директор мог увлеченно и очень подробно рассказывать о новых проектах, которых еще не было в планах работы, и подчиненные хотели понять, нужно ли им принимать слова шефа как руководство к действию, или это просто обсуждение отдаленных перспектив. Именно с этой целью они и ввели термин «чистое небо». Таким образом подчиненные снижали личный уровень стресса и беспокойства всякий раз, когда разговор заходил о новых идеях.

Разработать типовую анкету

Эта анкета может иметь вид таблицы, презентации в PowerPoint или даже фотографии стенда, где отражается статус реализации текущих проектов. Там должен быть массив всех текущих проектов и ресурсов, которые для этого привлекаются, а также стандартный список вопросов. Вопросы позволяют выяснить ценность, важность и эффективность любого проекта, например: откуда мы возьмем бюджет на проект? Есть ли у нас необходимые исполнители в команде? Кто будет руководителем проекта? Держите с собой эту анкету на совещаниях (в идеале – в вашем телефоне) и смело обращайтесь к ней, когда будете определять приоритеты в работе. Спросите у шефа, куда лучше поставить новый проект по двум критериям:

а) с точки зрения пользы для вашей команды и выгоды для бизнеса;

б) с точки зрения организационных ресурсов, необходимых для реализации проекта.

Начинать совещания с установки

Например, это может быть фраза: «Сегодня мы обсуждаем только проекты, касающиеся финансов и планирования. Если у вас появится хорошая идея на другую тему, мы обязательно ее запишем и обсудим на собрании, посвященном этому направлению работы». Также убедитесь, что по крайней мере один участник ведет протокол совещания, а еще один следит, чтобы обсуждение велось по теме совещания, без отклонений.

Находиться в ближайшей орбите начальника

Бывают начальники, которых привлекает слишком много разных проектов, и они напрочь забывают о содержании своих поручений сотрудникам. Для завершения проектов в такой ситуации требуются дополнительные усилия, а шеф вообще удивляется, что вы это сделали.

С таким начальником не следует делать большие перерывы между контрольными встречами по проектам. При личных встречах или в электронной переписке с шефом обязательно предъявляйте отчет о статусе текущих проектов. Периодически запрашивая обратную связь, вы проявите свою ответственность и будете держать начальника в курсе дел.

Провести подготовительную работу

Иногда бывает полезно потратить больше времени на разработку идеи, чтобы быстрее добраться до стадии прототипа. В этом случае вы сможете сказать наверняка, в чем эта идея соответствует, а в чем не соответствует текущему плану работ и вашим задачам. А поскольку вы уже провели первоначальное исследование темы, вы имеете право добавить в финальный отчет вопрос: привлечет ли этот проект к нам новых клиентов (повысит объемы продаж/ выручку)?

Конечно, замечательно, когда руководитель изучает новое и стремится к улучшениям во всем – от финального продукта до организационной структуры. И ваша задача состоит в том, чтобы помочь не допустить пустой траты времени и сил и вовремя оценить, какие новые идеи следует реализовывать.

Если у шефа каждые 5 минут появляется новая идея

Работать с перспективно мыслящим начальником может быть очень увлекательно. Но порой нужно иметь особые навыки, чтобы успешно справляться с текущей работой, поддерживать хорошие отношения с шефом и действительно приносить пользу вашему бизнесу. Вот несколько советов и тактик, которые помогут в этой интересной и непростой ситуации.

Взаимное уважение

Если вас сбивают с толку креативные идеи вашего шефа, значит, вы, скорее всего, человек, ориентированный на выполнение задач. Если на первом этапе не отрефлексировать эту мысль, то очень скоро вы начнете формировать в себе осуждающий тон по отношению к шефу из серии «я здесь один работаю и приношу реальную пользу компании». Такое убеждение очень быстро приведет к тому, что вы перестанете ценить те мысли и идеи, которые генерирует шеф, и ваши с ним отношения начнут закономерно портиться. А нам этого не нужно.

Постарайтесь избежать этой ловушки и сосредоточьтесь на взаимном уважении. Это правда, что вы гораздо лучше своего шефа выполняете прикладные рабочие задачи. Но правда и то, что ваш босс лучше схватывает общую ситуацию, расставляет приоритеты в работе. Вместо того чтобы видеть различия в негативном свете, посмотрите на них как на удачно взаимодополняющие элементы командной работы.

Не все идеи нужно реализовывать

Если вы человек, ориентированный на конкретные действия, вы, возможно, предполагаете, что когда начальник делится идеей, то он ожидает, что вы уже начнете ее реализовывать. Но часто это не так.

Творческие люди могут быть гиперкреативными и придумывать по сто новых идей в день. Но порой это ни во что не воплощается.

У Лиз Кизлик[5]5
  Kizlik Liz. How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace. Workplace Wisdom Blog. 2018.


[Закрыть] есть вариант простого решения этого вопроса: «Создайте в электронной почте или в другом месте папку для “парковки” сторонних идей вашего начальника».

На собрании вы можете сказать что-то типа: «Это отличная идея» или послать ответ по электронной почте: «Я посмотрю». Затем поместите идею на «парковку» без необходимости предпринимать какие-либо дальнейшие действия.

Часто босс просто хочет поделиться чем-то, что у него на уме, и будет доволен уже самим фактом признания этого. Общее правило для таких ситуаций: прежде чем предпринимать что-либо конкретное, подождите, пока эта идея не прозвучит еще несколько раз. (Обращаю ваше внимание на то, что этот метод работает не всегда. Поэтому учитывайте стиль руководства вашего шефа. Если он ожидает, что каждая его идея будет реализована, то вам нужно будет использовать стратегии, приведенные ниже.) Стоит отметить, что стратегия «парковки» очень часто оказывается полезной.

Реальные сроки

Творческие люди часто не способны точно оценить, сколько времени займет реализация их задумок. Если вы видите, что шеф всерьез обсуждает какую-то идею, постарайтесь объяснить ему, сколько конкретно оплаченных рабочих часов это может занять. К примеру, вы можете показать, что первый этап реализации одной его новой идеи займет 5 полных рабочих дней его команды и еще 15 часов работы субподрядчиков. Готов ли он к такой инвестиции времени и, соответственно, ресурсов компании?

Когда вы представите шефу детальный календарный план реализации новой идеи, возможно, он сам скажет: «Ок, понятно. Это не самый важный проект на сегодняшний день». Дело в том, что когда вы объясняете шефу затраты на реализацию проекта, вы тем самым снимаете с себя и передаете ему ответственность за принятие решения о привлечении ресурсов и людей.

У нас есть план

Если ваш руководитель часто отвлекается на новые идеи, у него, по всей видимости, есть трудности с установлением приоритетов. Поэтому вместо того чтобы задвигать идею, реализации которой он с нетерпением ожидает, направьте его внимание на план работы вашей команды. В корректной форме вы можете задать ему такие вопросы: как, по вашему мнению, эта идея вписывается в наши текущие проекты и отвечает целям сегодняшнего дня? Если мы берем это в работу, нам нужно отложить другие задачи, какие проекты вы бы хотели приостановить? Как вы считаете, эту идею нужно реализовать сейчас или ее можно поставить на следующий год?

Показав то, как реализация новой идеи повлияет на другие задачи, вы поможете своему шефу оценить, что сейчас более актуально для бизнеса.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

«Вернитесь к плану»

Десять лет назад был у меня функциональный руководитель (то есть руководитель моей функции, а именно департамента по работе с персоналом) Марк, директор по персоналу по нескольким странам, включая Россию, в глобальной компании, производящей безалкогольные напитки. Ну, вы, наверное, догадались…

У Марка очень насыщенная работа, практически 90 % времени он проводит в командировках, контролируя и помогая решать вопросы на заводах компании в разных странах. У его шефа Джона, который руководит всеми службами по работе с персоналом, гораздо более размеренный график: он занимается стратегическим планированием и практически все время проводит в центральном офисе в Лондоне. Лет десять назад Джон также часто ездил в командировки, и ему очень нравился такой стремительный ритм жизни и многозадачность. Сейчас он немного скучает по старым временам. Сидя в уютном головном офисе, он периодически генерирует идеи о том, как сделать работу на заводах еще эффективнее, как не отстать от конкурентов и завоевать еще больше места для напитков компании на полках магазинов. Одним из первых, с кем делится своими идеями Джон, является Марк, который, напомню, практически постоянно находится в командировках и решает реальные задачи бизнеса.

Для того чтобы правильно воспринимать «революционные» идеи шефа, Марк выработал следующую тактику. Первым делом он внимательно и с интересом выслушивает Джона, задает уточняющие вопросы и анализирует новое предложение. Далее, через 1–2 недели, если идея действительно стоящая и шеф решительным образом настроен внедрять ее в жизнь, Марк в конце обсуждения демонстрирует Джону список текущих задач и проектов. Эти задачи он предусмотрительно разместил в порядке приоритетности на одном развороте своего рабочего блокнота. Далее Марк задает простой вопрос: «Идея замечательная, интересная и стоящая! Уважаемый шеф, по вашему мнению, какие задачи и проекты мне сейчас следует понизить в приоритете и вычеркнуть из этого списка?»

Обычно шеф говорит, что подумает и скажет позднее, порой он даже на совещании пытается «найти место» для новой задачи. Но, как правило, уже к началу следующей недели речь о реализации предложения не ведется.

Таким образом Марк сохраняет хорошие и доверительные отношения с шефом, имеет прекрасную репутацию в компании и не особенно расстраивается, когда у Джона появляется новая гениальная идея.