Текст книги "Управление рисками. Как больше зарабатывать и меньше терять"

3.7. Уникальные и типичные риски. Взаимозависимость рисков

Разделим все риски, которые мы обсудили, еще на несколько групп по новому критерию, а именно – по критерию «типичности». Как мы уже говорили, в основе рисков лежит неопределенность. Неопределенность может быть ожидаемой или непредвиденной. Отправляясь в путешествие, мы не уверены в том, что погода будет летной, но мы знаем, что она может оказаться нелетной. Но бывают риски, предвидеть которые мы не можем. Риски, с которыми мы сталкиваемся, могут быть четырех видов:

Первая группа – это типичные риски. Предположим, у нас уже несколько раз отключалось электричество, и мы знаем, что оно может отключиться еще раз. Для нас это стало типичным риском.

Но, если у нас ни разу не «падал» сервер, но недавно этот риск реализовался, а мы его не прогнозировали и, соответственно, не были к этому готовы – у нас появится уникальный риск. Но уникальным он будет только для нас, в других компаниях аналогичные риски, конечно же, ранее реализовывались. Таким образом, возникает целая группа рисков, которые уникальны для нас, но, по сути, являются типичными.

Такие риски имеют свойство переходить в группу так называемых «новых типичных рисков», если возможность «падения сервера» в будущем мы исключить не можем.

Но бывают и полностью уникальные риски, которые действительно ни у кого раньше не реализовывались.

Наша задача при разработке профиля рисков в том, чтобы увидеть не только типичные риски (что проще всего), но и уникальные для нас, но типичные по сути, а также абсолютно уникальные. И конечно, определив риск, нужно задуматься о том, не станет ли он для нас типичным.

Все риски взаимосвязаны. Поэтому следует использовать существующие классификации рисков, чтобы ни про один из них не забыть и получить в результате перечень рисков.

После того как перечень рисков составлен, имеет смысл задуматься: каким образом эти риски между собой связаны? Какие-то из них могут наступить одновременно, и, если это случится, их совокупное влияние на бизнес будет в разы выше, чем если бы они наступили по отдельности. Вспомним пример, на котором были рассмотрены рыночные риски – проект строительства бани. У нас есть риск, который мы назвали «временная нетрудоспособность менеджера, возникшая в самый неподходящий момент». Однако существует и еще один риск – возможный рост цен на бревна. Какой-то временной и финансовый резерв у нас есть. Но его достаточно либо для того, чтобы найти нового «менеджера», либо для того, чтобы отреагировать на повышение стоимости бревен. А ведь эти два события могут наступить одновременно. И тогда – плакала наша баня.

Два риска, которые по отдельности не оказывают большого влияния на бизнес, при одновременном наступлении могут привести к значительному ущербу. Такие риски можно назвать взаимно усиливающими. Однако, если мы вспомним пример, связанный с отклонением от планов, которое привело к позитивным последствиям, там тоже два рисковых события наступили одновременно. И тот факт, что они произошли одновременно, компенсировал негативное влияние каждого из них (пример про заморозки и сбои в поставках). Такие риски мы можем назвать взаимно ослабляющими.

Бывают риски, которые при одновременном наступлении друг друга не усиливают. В результате мы получим просто сумму ущерба от наступления этих рисков. Такие риски назовем «складывающимися», или аддитивными.

Есть еще одна категория рисков, рассмотрение которых лучше всего начать с простого примера. Мы купили новую машину. Она стоит у нас во дворе. Есть риск, что колеса снимут? Да, есть. Есть риск, что украдут магнитолу? Тоже есть. Если снимут и колеса, и магнитолу, то ущерб, который мы получим, будет равняться сумме «магнитола и колеса». Эти риски мы можем учесть и попытаться смягчить. И вдруг машину угоняют. Это тоже реализация риска. Причем реализация этого риска делает совершенно бессмысленным учет рисков, связанных с магнитолой и колесами. Такие риски мы будем назвать поглощающими.

3.8. Разработка профиля рисков

Все, что мы обсудили в этой главе, можно считать преамбулой к шагу № 2. Мы рассмотрели различные классификации рисков исключительно для того, чтобы вам было проще разрабатывать профиль рисков, то есть определять все риски, которым подвержен бизнес. Классификации помогут нам сделать этот профиль максимально полным и учесть различные взаимосвязи между рисками.

Закончим мы этот раздел картинкой (рис. 3–4), на которой приведен пусть и не исчерпывающий, но довольно полный перечень групп рисковых событий:

Рис. 3–4 поможет вам при разработке профиля рисков вне зависимости от того, какие риски вы определяете – риски проекта, риски процесса или риски всего бизнеса целиком.

Каким образом можно использовать эти классификации для разработки профиля рисков, мы рассмотрим на примере кейса «Парк развлечений».

Тем временем инвестор дал задание своей команде представить ему полную картину рисков, которым подвержен его новый бизнес. Что, в общем, вполне логично: инвестируя деньги, время и силы в какое-либо дело, мы, конечно, хотим знать обо всех рисках, которые на это дело могут повлиять.

В главе 1 о рисках, связанных с этим бизнесом, сказано довольно много. Но тем не менее, чтобы определить риски наиболее полно, менеджеры собрали дополнительную информацию о том, как организована работа парка. Вот что они выяснили:

• система оплаты за игру в теннис организована таким образом, что можно поиграть и незаметно уйти, не расплатившись;

• очень близко открывается большой развлекательный центр, где будет аквапарк, магазины, несколько кинозалов;

• в Америке в очередной раз произошла авария на американских горках (которые там называют «русскими»);

• грядет проверка надзорных органов (пожарники и т. п.);

• в местном журнале появилась статья «Парки развлечений уходят в прошлое», в ней активно обсуждалась смена собственников в нашем парке;

• ходят слухи, что IT– подразделение парка не хочет работать с новой командой и практически всем составом собирается уволиться;

• предыдущее руководство напоследок вложило значительную сумму в ценные бумаги, которые непонятно, сколько будут стоить и можно ли их будет продать;

• пиво для кафе закупается в Голландии за евро;

• новое руководство инициировало закупку нового аттракциона «Пиратский корабль», а также хочет запустить наконец в озеро лебедей и построить лодочную станцию.

Наша задача – на основании всей представленной информации разработать всеобъемлющий профиль рисков бизнеса.

Для этого мы берем рисунок, на котором изображена классификация рисков, и начинаем ее заполнять (профиль рисков можно представить и в виде таблицы). В первой строчке таблички (см. рис. 3–4) у нас приведен бизнес-риск. Определяем, какие «исходные данные» помогут нам предсказать изменение спроса на наши услуги. Очевидно, что здесь стоит проанализировать два события.

• Очень близко открывается большой развлекательный центр, где будет аквапарк, магазины, несколько кинозалов.

• В Америке в очередной раз произошла авария на американских горках (которые там называют «русскими»).

И первое, и второе событие приведут к изменению спроса на наши услуги, поэтому их мы можем отнести к бизнес-рискам.

Затем обратимся к разделу «рыночные риски» и определим события, которые можно отнести к рискам этого типа. Чтобы увидеть валютные риски, мы должны определить, на что может повлиять изменение валютного курса. Понятно, что если пиво мы закупаем за евро, а продаем за рубли (дело происходит в России), то увеличение курса евро по отношению к рублю приведет к тому, что нам придется дороже за это пиво платить. Это валютный риск.

Чтобы увидеть риски изменения стоимости акций, вспомним, что предыдущее руководство парка напоследок вложило значительную сумму в ценные бумаги, которые совсем непонятно, сколько будут стоить и можно ли их будет продать. Понятно, что если стоимость этих акций уменьшится, то наш парк развлечений понесет убытки. Даже если их стоимость не упадет, но мы не сможем их продать, то также понесем убытки. На основе этой информации можно легко определить риск ликвидности.

Пусть вас не смущает, что мы остановились на риске ликвидности в процессе определения рыночных рисков. Неважно, какой путь привел нас к обнаружению риска. Если, определяя какой-то один риск, например рыночный, мы выявили риск из другой группы, например риск ликвидности, это очень хорошо – значит, рыночный риск сработал подсказкой для определения риска ликвидности.

Анализируя группу рисков изменения процентной ставки, мы должны определить, на какие аспекты нашего бизнеса событие такого типа может повлиять. Мы знаем, что новое руководство парка инициировало закупку большого аттракциона. Естественно, что проекты такого масштаба редко финансируются из собственных источников и парк развлечений вынужден будет привлекать заемные средства. Автоматически наш бизнес становится зависимым от изменения процентной ставки, потому что если она увеличится, то увеличатся и издержки. Таким образом, мы выявили риск изменения процентной ставки. Тут же, оценивая риск изменения стоимости материальных ценностей, мы можем представить себе, что будет, если стоимость аттракциона увеличится. Очевидно, что это событие – риск соответствующей группы.

Таким образом, мы получили группу рыночных рисков (рис. 3–5).

Теперь определим, насколько парк развлечений подвержен кредитному риску. На первый взгляд парк развлечений с кредитными рисками не связан. Но если мы вспомним, что система оплаты за игру в теннис организована таким образом, что можно «поиграть и незаметно уйти не расплатившись», то мы как раз и увидим кредитный риск. Наши клиенты могут поиграть в теннис, то есть воспользоваться нашими услугами, а потом за них не заплатить.

Мы последовательно работаем по каждой группе рисков, поскольку в этом и заключается основная идея разработки профиля рисков на основе классификации – по каждой группе рисков, которые есть в классификации, мы определяем события, которые могут повлиять на наш бизнес.

Теперь мы переходим к группе наиболее часто встречающихся рисков – рисков операционных. Мы узнали про слухи, о том, что IT-подразделение парка не хочет работать с новой командой и практически всем составом собирается уволиться. Если это произойдет, то тогда вся IT-система парка будет парализована, по крайней мере на некоторое время. А это кассы, сети, компьютеры, бухгалтерия и т. д. Очевидно, что это событие будет иметь влияние на бизнес, и этот риск можно одновременно отнести в группу HR-рисков и в группу IT-рисков. Также вспомним, что оператор колеса обозрения является любителем пива, а этот факт тоже может привести к самым печальным последствиям и является HR-риском. Обнаружился еще один HR-риск: неадекватный юноша предлагал взятку оператору детской карусели, чтобы покататься. Если оператор будет действовать в своих интересах (то есть возьмет деньги и пропустит подростка), то тогда вся карусель выйдет из строя. Риски, связанные со взяточничеством, – важный блок HR-рисков.

Оценивая группу рисков взаимоотношений, вспомним, что парку скоро предстоит проверка надзорных органов (пожарники и т. п.) со всеми возможными последствиями, вплоть до остановки бизнеса. Очевидно, что это операционный риск. Ну и поскольку аттракцион «Пиратский корабль» мы будем покупать у поставщиков, то все возможные сбои в их работе можно идентифицировать как риск соответствующей группы.

Анализируем инфраструктурные риски. Из описания американских горок мы можем понять, что «вся эта система очень странно поскрипывает», причем неизвестно, когда проверяли ее исправность. Естественно, она может сломаться, и, если это произойдет, реализуется инфраструктурный риск. Причем риск довольно серьезный, потому что американские горки – это наиболее популярный аттракцион.

То, что дорожки в парке размоет при первом дожде, – это тоже риски инфраструктуры.

В плане развития парка стоит строительство кафе на дороге, где катаются на лошадях. Если кафе будет построено, то с большой вероятностью можно предположить, что оно не будет пользоваться большой популярностью. Это можно отнести к рискам разработки новых услуг.

К рискам процессов можно отнести не очень удачное соседство кафе с пивом и американских горок – катание пьяных посетителей на этом аттракционе вряд ли приведет к чему-либо хорошему. Сюда же относится риск отравления сладкой ватой.

Парк развлечений подвержен и внешним рискам. Например, если лето будет холодным, посетителей будет очень мало. Сводная схема операционных рисков представлена на рис. 3–6.

Репутационные риски в нашем примере очевидны – это статья в газете «Парки развлечений уходят в прошлое». Может быть, эта статья и не окажет большого эффекта на нашу целевую аудиторию, но, тем не менее, такой риск есть, и мы должны его идентифицировать. Анализируя раздел «риски проектов», мы должны определить все риски, связанные с запуском нового аттракциона «Пиратский корабль». Также можем рассмотреть риски проекта по запуску в озеро лебедей (например, есть вероятность, что птицы погибнут).

Одно рисковое событие может попасть одновременно в несколько групп, как, например, проверка надзорных органов является и риском взаимоотношений, и правовым риском.

То же самое со стратегическими рисками. В нашем примере стратегическим риском является открытие неподалеку большого развлекательного центра. Строительство этого центра займет несколько лет. Понятно, что в ближайшем будущем на нас это событие никакого влияния не окажет и тактику менять не придется. Очевидно, что это стратегический риск.

Если развлекательный центр построят, а мы не будем к этому готовы, то изменится спрос на наши услуги. Получается, что этот риск можно отнести и к бизнес-рискам, и к стратегическим рискам. Или назвать его «стратегическим бизнес-риском». При разработке профиля какие-то группы рисков могут оказаться не заполненными. Это и не важно, поскольку классификацию рисков мы используем исключительно в качестве подсказки. И не страшно, если какие-то риски попадут в несколько групп. Если непонятно, к какой группе отнести риск, можно сделать для таких событий специальный раздел «риски вне классификаций». Потому что, как мы уже говорили, лучше не знать, к какой группе отнести риск, или отнести его сразу к нескольким группам, чем не увидеть его совсем. Определив рисковые события, мы можем сразу же определить точки их уязвимости, тогда профиль рисков будет более информативным.

В нашем примере профиль рисков может выглядеть следующим образом (табл. 3–1).

Наверняка вы сможете найти какие-то события, которые не попали в этот профиль рисков. Если это так – дополните его. Наша цель заключается не в том, чтобы досконально изучить парк развлечений, а в том, чтобы отработать технологию создания профиля рисков.

В этом профиле должны быть приведены рисковые события, с каждым из которых нужно работать отдельно, и определены все риски, причем таким образом, как это было показано в предыдущей главе. Только тогда мы сможем получить полный перечень рисков. В результате должна получиться следующая таблица (табл. 3–2). Она может быть неполной, возможно, вам потребуется дополнительная информация, и тогда таблицу нужно будет анализировать и пересматривать:

Важно, чтобы каждая строчка в табл. 3–2 превратилась в конкретные действия, которые направлены на обеспечение прибыльности и безопасности бизнеса. Чтобы решить, какими рисками заниматься в первую очередь, необходимо определить наиболее важные из них. У нас достаточно информации, и мы можем перейти к третьему шагу управления рисками – определению наиболее тяжелых рисков.

Вообще, разработка профиля рисков – это отдельный проект, который требует вложения времени и сил. Профиль рисков – «живой» документ, который должен систематически актуализироваться. Причем он может наполняться как спонтанно, по мере выявления каких-либо рисков, так и системно, когда целенаправленно определяются риски по всем группам. Профиль рисков, в каком бы виде он ни был внедрен в компании (в виде простой таблицы Excel или в виде базы данных), может служить системой для регистрации рисков. Подробнее об этом мы поговорим, когда будем обсуждать внедрение стратегий управления рисками (глава 9).

3.9. Разработка профиля рисков – резюме

• Каждый риск, который вы определите, должен дать вам ответ на вопрос: что сделать для того, чтобы его реализация не привела к ущербу и не повлияла на прибыль.

• Чем больше рисков вы выявите, чем полней будет ваш профиль рисков, тем больше эффективных мер вы сможете разработать и тем более защищенным будет ваш бизнес.

• Чтобы разработать профиль рисков, в качестве подсказки используйте существующие классификации рисков, спроецировав их на ваш бизнес.

• Все классификации рисков неполны. Лучше не знать, к какой группе отнести риск, чем не определить его вовсе!

• Разработайте профиль рисков вашего бизнеса, дела, проекта, процесса. Постарайтесь определить риски максимально полно.

Глава 4
Шаг № 3: определение наиболее критичных рисков

Инвестор посмотрел на описание рисков, которое ему прислали его менеджеры, и сказал, что «не может потратить два часа своего времени, чтобы все это читать». Поэтому он убедительно просит прислать ему список из 10 наиболее критичных рисков. На управление этими рисками он готов выделить дополнительные средства.

Профиль рисков парка развлечений, который мы разработали в главе 3, уже содержит много информации о том, какие действия необходимы, чтобы обеспечить прибыль и безопасность бизнеса.

Реакция инвестора вполне естественна: мы уже неоднократно говорили, что управление рисками должно помочь нам найти ответ на вопрос «Что делать?». А именно: что сделать для того, чтобы больше зарабатывать и меньше терять. Сейчас мы подошли к третьему шагу управления рисками, который поможет нам ответить на вопрос «Что делать в первую очередь?». Цель этого этапа – определить наиболее опасные риски и разработать адекватные и своевременные меры управления ими.

Мы уже убедились, что при разработке профиля рисков любого, даже не самого масштабного проекта выявляется множество самых разных рисков. Причем не исключено, что все они покажутся вам одинаково важными.

В одном из проектов по оценке рисков бизнеса, в котором посчастливилось поучаствовать автору, рисков было выявлено около тысячи, и все они попали в профиль. Такое количество рисков может привести в замешательство любого менеджера, поскольку непонятно, за что браться в первую очередь.

Даже в нашем примере с парком развлечений при разработке профиля мы выявили довольно много разных рисков: например, риск того, что изменится курс евро, риск того, что подорожает аттракцион, что рядом открывается развлекательный центр. Интуитивно понятно, что за некоторые риски нужно браться в первую очередь, другие же не требуют столь оперативных мер. Потому что какие-то риски будут иметь более тяжелые последствия, какие-то – менее тяжелые, какие-то риски при этом более вероятны, какие-то – менее. Конечно, хорошо бы было начинать работать со всеми из них одновременно, но чаще всего сделать это невозможно. Просто потому, что внедрять меры управления рисками будете вы или ваши сотрудники, к тому же для этого вполне могут потребоваться денежные средства. А ваши ресурсы, как и денежные средства, всегда ограниченны, соответственно, они должны быть оптимальным образом спланированы. И здесь наша задача – оптимально распределить ограниченные ресурсы, основываясь на важности, критичности, приоритетности рисков.

Как определить, за какие риски браться в первую очередь? Для определения приоритетности действий нам необходимо научиться определять тяжесть, или критичность, рисков. Для этого риски нужно уметь оценивать и сравнивать между собой. В этой главе мы обсудим различные методы количественной оценки рисков и научимся проводить их ранжирование. Только получив ранжированные по тяжести риски, мы сможем запланировать эффективные действия, которые должны обеспечить нашу прибыль и безопасность.

В результате третьего шага управления рисками мы получим следующую, более полную версию профиля рисков, где на первом месте будут стоять наиболее критичные риски, а на последнем – наименее значительные.

4.1. Определение категорий и шкалы «успеха» бизнеса

Чтобы определить критичность рисков, нужно понять, на какие показатели успеха бизнеса эти риски могут повлиять. «Успех» бизнеса мы будем условно понимать как совокупный набор элементов, делающих наш бизнес развивающимся, конкурентоспособным, реализующим требования и ожидания всех заинтересованных сторон (клиентов, акционеров, государства, общества и т. д.). Риски угрожают успешности бизнеса по-разному: какие-то из них могут повлиять на эффективность бизнеса, какие-то – привести к прямому финансовому ущербу, какие-то – к ухудшению имиджа. Набор подобных категорий можно условно назвать «профилем успеха». Если бизнес заработает много денег (успех в категории «деньги»), но при этом бренд компании будет негативно восприниматься клиентами (ущерб успеху в категории «имидж»), то такая ситуация вряд ли кого-либо устроит.

Не сформулировав, чего мы хотим от бизнеса, мы не сможем определить риски, и уж тем более понять, какие из них являются наиболее важными и критичными. Категории «успеха» во многом зависят от специфики бизнеса, но их минимальный перечень (который одинаково применим для всех) выглядит следующим образом (рис. 4–1).

Вернемся к нашему кейсу. Учитывая специфику парка развлечений, мы должны будем добавить еще одну важную категорию «успеха» бизнеса – это безопасность клиентов. Для того, чтобы рисками можно было управлять, их нужно каким-то образом измерить. А для того, чтобы его можно было измерить, необходимо измерить то, на что влияет риск – а это успех бизнеса по всем перечисленным категориям, то есть определить шкалу успеха по каждой категории.

Определив категории и шкалу «успеха» бизнеса, мы сможем понять, какие последствия реализации рисков будут для нас наиболее критичными в каждой из них. И определить критичность рисков можно на основе критичности влияний, которые они оказывают. Опасные риски, когда реализуются, приводят к последствиям, которых мы больше всего «не хотим». Менее опасные риски приводят к последствиям, которых мы не хотим в меньшей степени.

Рассмотрим самую простую категорию «успеха» – финансовую. Очевидно, что определить ее весьма просто – «чем больше, тем лучше». Соответственно, сравнивая два риска, мы легко сможем выявить наиболее опасный – тот, который, реализовавшись, приведет к максимальным отклонениям от максимально возможной прибыли. Мы можем договориться, что, если какой-то риск может привести к потерям более 1 000 000 рублей – это тяжелый риск. Если потери будут находиться в промежутке от 500 000 до 1 000 000, то это будет средний риск. Ну и если меньше 500 000 – незначительный риск.

Мы измерили возможные влияния рисков по категории «финансовый успех».

Теперь необходимо учесть остальные категории «успеха» бизнеса:

• эффективность работы;

• имидж;

• соответствие нормативным и законодательным требованиям;

• безопасность клиентов (особенно актуально для парка развлечений);

• и т. д.

Если мы более подробно рассмотрим категорию «соответствие законодательным и нормативным требованиям», мы можем определить, какое наибольшее влияние в этой категории могут оказать на бизнес риски. Если риск, реализовавшись, приведет к тому, что у организации отзовут лицензию, – это однозначно критичный риск. Риски средние приводят к штрафам. Незначительные риски – к замечаниям.

Такие шкалы влияния мы можем определить по всем аспектам бизнеса.

Понятно, что определить, какой риск тяжелее – тот, который приведет к потерям более 1 000 000 (то есть максимальные потери по первой шкале), или тот, который приведет к отзыву лицензии, – непросто. Это то же самое, что сравнивать белое с острым. Эти риски разные, но мы можем их считать одинаково критичными.

Каковы же «категории успеха» и шкалы влияния в нашем парке развлечений? Очевидно, что главная категория здесь – безопасность наших клиентов. Представьте себе, что кто-нибудь из них выпадет из американских горок. Или кого-нибудь ударит каруселью. Последствия могут быть самыми разными, и, как ни цинично это звучит, их тоже надо проранжировать. Поэтому шкала влияний рисков может выглядеть следующим образом:

• клиент получил травмы, несовместимые с жизнью;

• клиент получил тяжелую травму;

• клиент получил легкую травму.

Естественно, самыми тяжелыми для нас будут риски, которые приведут к самым тяжелым травмам, те, которые приведут к легким травмам, объективно имеют меньшую тяжесть.

Следующий важный аспект – это, конечно же, деньги. Здесь можно использовать простую шкалу, например:

• потери менее 500 000 руб.;

• потери от 500 000 до 1 000 000 руб.;

• потери более 1 000 000 руб.

Следующий аспект, который необходимо учесть, – это эффективность бизнес-процессов. Представьте себе, что сломается какой-нибудь аттракцион. Денежных потерь вроде как нет (только недополученная прибыль), люди не пострадали. Но специалисты два дня его чинили, и аттракцион в это время не работал. То есть одна из наших услуг попросту не оказывалась. Понятно, что влияние этого риска можно измерить в деньгах через убытки, но вполне достаточно измерить этот тип риска по следующей шкале:

• остановка бизнеса;

• прекращение предоставления некоторых услуг;

• дополнительная работа для сотрудников.

Если какой-то риск приводит к тому, что приостанавливаются все услуги, он будет самым тяжелым. Менее тяжелые риски приведут к остановке лишь некоторых услуг. Ну и последний случай – когда все работает, но при этом «бойцы невидимого фронта» два дня подряд не уходят домой, обеспечивая работоспособность аттракциона.

Еще один важный аспект – это репутация бизнеса. Если риски приводят к ухудшению репутации, это, в свою очередь, оказывает влияние на клиентскую базу и, соответственно, на нашу прибыль. Шкалу здесь можно изобразить так:

• негативное восприятие бренда всеми жителями города;

• статьи негативного содержания в прессе;

• слухи.

Ну и последний аспект – это соответствие требованиям законодательных органов. Шкала измерений здесь такова:

• отзыв лицензии;

• штрафы;

• замечания.

Мы можем объединить оценки по всем этим категориям и получить в результате таблицу для определения критичности рисков по трем уровням:

• тяжелые риски;

• средние риски;

• небольшие риски.

Теперь, чтобы определить, в какую группу попадает тот или иной риск, нам необходимо сопоставить влияние этого риска с этой классификацией. То есть в каждый из этих рисков попадет любое событие, которое приведет к последствиям, описанным в характеристике соответствующей группы. В целом общая шкала влияний рисков по различным категориям представлена в табл. 4–1.

В этом способе определения самых опасных рисков никак не учитывается вероятность их наступления. О том, как определять вероятности рисковых событий, мы еще поговорим, но, забегая вперед, отметим, что при управлении ежедневными рисками в большинстве случаев учитывать вероятность нужно только для того, чтобы отсечь невероятные, нереальные события. Вероятность ежедневных рисков объективно оценить очень сложно. Но если вам покажут профиль рисков, в котором на первом месте будет стоять «падение метеорита на парк развлечений», то, скорее всего, толку от такой оценки рисков будет немного, и здесь можно будет вспомнить, что вероятность этого события бесконечно мала. В любом случае, даже если вы будете учитывать вероятность, то в первую очередь нужно классифицировать риски по уровню их влияния.

Теперь, глядя на профиль рисков, в котором мы определили влияние рисковых событий, нужно классифицировать это влияние в соответствии с нашей шкалой «успеха» бизнеса.