Читать книгу "Психология управления в спорте"

Эффективность общения во многом зависит от психологической культуры собеседников. Понимание того, что разум и эмоции неразрывные составляющие в поведении человека, обуславливает их учет в реализуемой коммуникации. «Принцип симпатичности» можно рассматривать одним из значимых аргументов в достижении эффективной коммуникации, в том числе в деловом общении.

Существует ряд психологических приемов, позволяющих повысить эффективность общения.

Прием «Имя собственное». Звук собственного имени является всегда приятной мелодией для человека.

Данный прием включает ряд последовательных элементов:

1. Имя, данное человеку, сопровождает его всю жизнь. Имя и личность для него идентичны.

2. Обращение к человеку без имени «выключает» его как личность и указывает на то, что в это момент для обращающегося человек является только носителем определенных функций.

3. Каждый человек претендует на то, что он является личностью. Подтверждение того, что в нем видят прежде всего личность определяет настрой на восприятие информации.

4. Удовлетворение от выстраивающегося общения сопровождается положительными эмоциями.

5. Человек всегда стремится к тому, что вызывает положительные эмоции.

6. Тот, кто вызывает положительные эмоции, невольно располагает к себе и формирует аттракцию.

Прием «Зеркало отношения». Приветливое лицо, улыбка обычно притягивают людей. Уместной здесь будет детская сказка о еноте, который переходил речку по шаткому мостику и очень боялся упасть. Лицо его выражало страх и растерянность, волосы растрепались. Когда кроха енот взглянул в воду и увидел отражение, он еще больше перепугался и прибежал домой с криками ужаса. Мама, выслушав рассказ о чудовище, живущем в реке и так перепугавшем сына, посоветовала ему улыбнуться этому страшному обитателю реки. Как ни боялся кроха енот, он все же, пересилив себя, улыбнулся; в воде он увидел в ответ улыбающееся лицо.

Принцип этого приема несложен:

1. Большинство людей искренне улыбаются своим друзьям.

2. Если при общении у человека приветливое лицо, приятная улыбка, окружающие воспринимают это как сигнал «Я – ваш друг»!

3. Друг – это и единомышленник в каких-то вопросах.

4. Друг позволяет повысить возможность реализации одной из базовых потребностей в безопасности и защищенности.

5. Положительные эмоции вызывают чувство удовлетворения от общения.

6. Человек всегда стремится к тому, кто вызывает положительные эмоции.

7. Тот, кто вызывает положительные эмоции, формирует аттракцию.

Прием «Комплименты». Человек, произносящий комплименты, обычно слегка преувеличивает достоинства собеседника. Часто произносимые комплименты имеют свойство внушения, тем самым позволяя виртуально удовлетворять мечты собеседника о желаемом.

Комплимент следует отличать от лести и похвалы. Лесть – сильное преувеличение достоинств собеседника, а похвала – это оценка его достоинств.

Прием «Терпеливый слушатель». Внимательно и терпеливо выслушав собеседника, вы позволяете ему удовлетворить свою потребность и испытать положительные эмоции.

Прием «Личная жизнь». Выстраивание разговора с учетом личного интереса собеседника вызывает у него вербальную активность, которая, как правило, сопровождается положительными эмоциями и формирует аттракцию.

Задание 1.

• Назовите основные цели и функции общения.

• В чем заключается сущность эффекта «ореола»?

• Назовите типичные ошибки восприятия.

• Охарактеризуйте вербальные и невербальные средства коммуникации.

• При помощи схемы представьте структуру коммуникативного акта.

• Приведите примеры ситуаций, в которых использование психологических приемов влияния на собеседника позволяло достичь эффекта.

Задание 2. Заполните таблицу, используя полученные по теме знания.

Характеристики функций общения

Задание 3. Выполните тест «Трансактный анализ общения» [40].

Работая с содержанием теста, вы должны оценить свое отношение к предложенному высказыванию, используя девятибалльную систему.

КЛЮЧ К ТЕСТУ

«Родитель» – сумма №№ 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21.

«Взрослый» – сумма №№ 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20.

«Ребенок» – сумма №№ 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19.

Состояние «Я», по мнению Э. Берна, представляет собой нормальные физиологические феномены. Человеческий мозг «организует психическую жизнь», продукты деятельности мозга хранятся в виде состояния «Я».

«Ребенок» – это источник интуиции, творчества, спонтанных побуждений и радости.

«Взрослый» – это человек, перерабатывающий информацию и вычисляющий вероятности, которые следует знать для эффективного взаимодействия с окружающим миром.

«Родитель» осуществляет две основные функции: 1) забота о выживании рода человеческого; 2) обеспечение условий самосохранения и экономии ресурса.

Каждое из состояний заслуживает уважения, но доминирующее состояние может предопределять модель поведения. Так, «Родитель» как правило, активен, выполняет функцию «общественной совести». «Взрослый» – объективен в самооценке и оценке происходящее, соотносит возможности и реальности с имеющимся опытом. «Ребенок» чувствует, мыслит, действует, говорит и реагирует точно так же, как делал это в детстве.

Перечисленные роли проявляются в процессе общения.

На основе полученных знаний о трех состояниях человека в процессе общения, заполните таблицу.

Основные характеристики позиций родителя, взрослого и ребенка

Задание 4.

4.1. Прочитайте текст, обратите особое внимание на выделенное чертой.

Это молодой человек, считающийся главным специалистом по рекламе продукции из серии спортивного питания. Наш специалист – счастливый обладатель подходящего случаю глубокого проникновенного баритона (1), в его руках аккуратный, дорогой портфель (2), мановением руки он открывает ноутбук, на экране которого тут же высвечивается нужная информация (3). Бархатный взгляд мудрых глаз (4), предельно серьезное, почти скорбное лицо без намека на какое-либо заигрывание с потенциальным потребителем (5), медленная, обстоятельная, завораживающая точным подбором терминов речь (6) завершают портрет. Даже его строгий черный костюм (7) сродни белому медицинскому халату: как хирург, изыскивающий способы избежать опасной для жизни пациента операции, он задает вопросы и прописывает последний рецепт. Он информирует клиента: долго и дотошно перечисляет возможности рекламируемой продукции, описывая плачевные последствия для тех, кто не использует возможности продукции;

производит нехитрые математические расчеты, убеждая клиента итоговыми цифрами… Его уникальный подход в переговорах по этому поводу заключается в том, что он придерживается экспертной позиции (8) и терпеливо, очень вежливо и уважительно разъясняет (9) потенциальному клиенту перспективы и описывает выгоды (10) от потребления продукции прямо сейчас и в ближайшем будущем. Отличие эффективного информирования этого переговорщика от действий других менеджеров, ломающих копья, раздражающихся, требующих немедленного использования продукции как само собой разумеющегося, заключается в том, что он отстраняется от проблемы непонимания своих перспектив (11) и концентрируется исключительно на задаче приобретения продукции в конкретные, сжатые, предлагаемые им самим сроки. Он выстраивает отношения с клиентом так, чтобы помочь ему определиться, сохранить лицо и самоуважение (12), при этом доказательства своей позиции он приводит, опираясь на факты и на вековые понятия о красоте тела (13).

Каким образом этот специалист управляет отношением к себе и своим словам?

Перечитайте выделенное подчеркиванием и распределите номера по соответствующим столбцам.

4.2. Прочитайте описание ситуации.

Вот типичная картина, которую можно наблюдать на многих презентациях туристических фирм. Симпатичный молодой человек громко и отчетливо произносит хорошо подготовленный текст, рассчитанный на привлечение потенциальных клиентов. Один из «блуждающих» по залу подходит к выступающему, ненадолго задерживается у стенда. Молодой человек сохраняет прежнюю манеру презентации: продолжает «вещать» для клиентов, обходящих его стороной. Любознательный человек, желающий определиться в выборе туристической поездки, не получив психологического подкрепления своему смелому поведению, уходит.

В чем ошибка молодого человека? Проанализируйте, как должно было бы меняться его поведение при сокращении дистанции с потенциальным потребителем услуги туристического агентства.

4.3. Иногда, несмотря на все предпринятые меры, беседа переходит в конфликт, развитие которого необходимо ясно и недвусмысленно прервать. Какие способы резкого окончания разговора более правильны? Отметьте соответствующие пункты, обоснуйте.

4.4. Ознакомьтесь с ситуацией.

Одному восточному султану приснился страшный сон. Ему снилось, что у него один за другим выпали все зубы. Обеспокоившись, он позвал своего толкователя снов. Тот озабоченно выслушал сон и сообщил султану: «Я должен сообщить тебе печальную весть. Так же, как ты потерял зубы, ты одного за другим потеряешь всех своих родных». Толкование разгневало султана. Он повелел бросить прорицателя в темницу, потом он позвал другого толкователя снов. Этот, выслушав сон, сказал: «Я счастлив, сообщить тебе радостную весть: ты станешь старше всех своих родных, ты переживешь их всех». Султан был счастлив и богато наградил толкователя снов. Придворные удивлялись этому: «Ведь ты не прибавил ничего к тому, что сказал твой бедный предшественник. Как же случилось, что он был наказан, а ты награжден?» – спрашивали они. Толкователь снов отвечал: «Мы оба одинаково растолковали сон. Но дело не только в том, что сказать, но и в том, как сказать».

Попробуйте побывать на месте мудрого толкователя снов. К каждому понятию попытайтесь придумать свою позитивную формулировку. Запишите ее.

Лень – способность отказаться от явно завышенных потребностей или …

Упрямство – способность сказать «нет», возразить авторитетам или …

С трах – способность избегать угрожающих ситуаций и объектов или …

Агрессивность – способность реагировать на что-либо спонтанно, эмоционально и прямо или …

4.5. Разработайте рекомендации по преодолению коммуникативных барьеров в общении тренера спортивной школы с подростками.

Глава 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Функция «принятия решений» задана социальным статусом руководителя. Поведение в процессе принятия решения связано с его психической организацией и жизненным опытом. Оно опосредовано социальными установками, нормами и традициями, господствующими в социуме отношениями, что в значительной степени определяет содержание и стиль принимаемых решений. Стиль принятия решений и их социальное содержание оказывают определяющее влияние на формирование норм и традиций, ожиданий, социальных установок и межличностных отношений в социальных группах. По характеру принимаемых решений, по умению разрешать проблемные ситуации можно строить прогнозы относительно способности человека работать с людьми, выполнять функции руководства, а также оценивать, как осуществляются те или иные действия в реализации решения.

Исследование процесса принятия решения состоит в изучении выбора испытуемым одной из нескольких альтернатив развития, а задача психолога сводится к нахождению связей между независимыми переменными (вид проблем или свойства личности, принимающей решения) и зависимыми переменными (поведение человека в проблемной ситуации). Критерии оценки и выбора альтернатив поведения тесно связаны с ценностными ориентациями, социальными установками, отношениями и ролевыми ожиданиями субъекта.

Существует несколько подходов к определению этапов выработки управленческого решения. Чаще всего к ним относят следующие: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, окончательный выбор.

Однако можно встретить и другой принцип выделения этапов: оценка проблемы, обзор альтернатив, взвешивание или оценка альтернатив, сообщение о выбранном действии, рассмотрение обстоятельств.

Мы будем пользоваться развёрнутой схемой, которая позволяет выделить большее количество психологических предпосылок снижения эффективности управленческого решения. К их числу относятся следующие этапы:

– постановка проблемы;

– селекция проблемы, или этап делегирования полномочий по выработке решений;

– построение информационной модели проблемной ситуации;

– построение концептуальной модели проблемной ситуации;

– выявление и оценка альтернатив;

– принятие решения.

Рассмотрим типичные сложности и ошибки в процессе выработки управленческого решения и психологические предпосылки. Начнём с этапа постановки проблемы. Особенно сложно этот процесс осуществляется в японской практике управления. Процедура «увязки корней» позволяет значительно снизить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а также привлечь к участию в выработке решения значительное число сотрудников.

Однако «сбои» на этом этапе встречаются достаточно часто. Типичными ошибками являются:

1. Неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации. Психологическими предпосылками этого могут явиться как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения.

2. Несвоевременность постановки проблемы. Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности за выявление проблемы на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего являются высокий уровень личностной тревожности, малый опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.

3. Навязывание решения, в основе которого могут лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Очень часто они являются следствием погрешности управленческой концепции субъекта деятельности, заключающейся в отсутствии адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий.

Сущность следующего этапа – этапа селекции проблем – состоит в определении субъекта выработки требуемого решения. Известно, что наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, которые адекватно делегируют полномочия по выработке решений своим подчинённым.

Особенности делегирования полномочий по принятию решений являются прямыми показателями степени децентрализации в организации. Вместе с тем те же критерии могут быть использованы для оценки особенностей процесса делегирования у конкретного руководителя. К ним могут быть отнесены такие показатели, как:

– число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчинёнными исполнителями;

– степень важности делегированных решений;

– число функций затрагиваемых решений, делегированных на более низкий уровень управления или непосредственно подчинённым;

– степень контроля, осуществляемого за делегированными решениями.

Максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля. Контроль оказывается несколько более жёстким при необходимости информирования высшего руководства о принятом решении.

Существуют ли какие-либо объективные ограничения на объём и полноту делегирования полномочий или и то, и другое определяется стилем деятельности конкретного руководителя? Объём делегирования полномочий ограничивается нормативной основой деятельности, а также особенностями координации деятельности конкретного специалиста с другими.

Полнота делегирования наряду с субъективными факторами и ограничениями, связанными с нормативными основами деятельности, определяется и характером реализуемых исполнителем решений. Решения могут различаться по степени жёсткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений:

1) контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий;

2) структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей;

3) решения-алгоритмы. Понятно, что объём и характер согласования деятельности исполнителя, реализующего различные по степени жёсткости решения, различны. То же касается и решений по ликвидации встретившихся при исполнении предписаний противоречий.

В практике можно наблюдать достаточно широкий спектр отклонений в процессе делегирования полномочий по выработке решения. К их числу относятся неадекватное (по объёму и полноте) делегирование полномочий, передача полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.

Спектр психологических предпосылок, лежащих в основе перечисленных вариантов снижения эффективности решений, достаточно широк. К их числу относятся: особенности стиля деятельности (авторитарный стиль управления), недоверие к профессиональным и моральным качествам исполнителя, недостаточное знание персонала, личная тревожность.

Делегирование полномочий по их выполнению определяется тем, к какой категории относятся соответствующие задачи:

– дела срочные-важные считаются приоритетной категорией, и их делегирование не допускается;

– срочные и менее важные дела – должны делегироваться;

– важные и менее срочные дела – могут быть осуществлены позднее;

– менее важные и менее срочные дела – должны делегироваться.

Таким образом, параметры делегирования полномочий достаточно чётко выделяются и операционализируются, что позволяет в конкретных случаях характеристики деятельности руководителей получить чёткое описание стиля реализации этого этапа процесса принятия решения.

Следующий этап посвящен созданию информационной модели проблемной ситуации. Важно, что на этом этапе руководитель не только сам получает информацию, но и пользуется информацией, собранной другими. Естественно, эффективность работы руководителя с информацией, чувствительность к её качеству связаны с интеллектуальным потенциалом, развитием интуиции и прогностических навыков, навыками рефлексии.

Далее следует этап построения концептуальной модели проблемной ситуации. На этом этапе происходит осознание сущности противоречия.

Для того чтобы в полной мере представить себе особенность этого этапа, обратимся к определению проблемной ситуации. Так, Р. Акофф и Ф. Эмери рассматривают её как состояние, которым не удовлетворён целеустремлённый индивидуум и в котором он испытывает сомнения относительно того, какой из доступных способов действия изменит сложившуюся ситуацию. Выходом из данного положения, по мнению этих авторов, может быть как устранение проблемы путём изменения устремлений индивидуума, так и выбор из множества доступных действий того, которое в соответствии с имеющимися критериями у субъекта, оказавшегося в проблемной ситуации, в большей степени принесёт ему состояние удовлетворённости. Таким образом, в конкретном случае, имея идентичную информацию, различные субъекты по-разному могут увидеть сущность проблемы: кто-то – в необходимости изменения собственной позиции, кто-то – иным образом. Допустимо и сочетание двух подходов.

Психологические причины, снижающие эффективность этого этапа, обусловлены когнитивным стилем специалиста, разрабатывающего решение, уровнем его интеллекта, наличием или отсутствием склонности к стереотипизации деятельности, особенностями управленческой концепции.

На следующем этапе изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с ранее определёнными критериями. Возможные способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности.

Проблемы этого этапа обусловлены, как правило, либо неоптимальным стилем деятельности, либо, наоборот, импульсивностью, недостаточной критической проработкой альтернатив решения. Не меньшее значение имеет и степень адекватности критериев, в соответствии с которыми осуществляется оценка выявленных альтернатив.

На этапе принятия решения фиксируется акт выбора той или иной альтернативы как конкретного варианта разрешения проблемной ситуации. Даже если предыдущие этапы выработки решения осуществлялись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причинами этого могут стать специфическая реакция на риск, предпочтение варианта решения, ориентированного на приоритетность узкогрупповых или даже эгоистических мотивов перед интересами более широкой социальной общности. Именно об этом писали Г. Саймон и Дж. Марч, используя понятия «дивергенция целей» и «дивергенция критериев».

Иногда неоптимальный выбор способа разрешения противоречия является следствием стиля конфликтного поведения субъекта, принимающего решение.

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнёров, их отношения, промежуточные результаты в соотношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счёт рефлексии удаётся повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально– психологических особенностей. Поэтому очень интересной характеристикой руководителей являются навыки совместной деятельности в процессе принятия решения, умение использовать групповой интеллектуальный потенциал для достижения целей организации. Необходимость перехода от единоначалия в принятии решений к партисипативным методам диктуется возрастанием социальной, роли человека, его гражданской зрелости; усложнением технико-экономических условий принятия решений, что требует всесторонней проработки каждой идеи; всё большей популярностью и целесообразностью делегирования прав и ответственности, связанных с принятием решений, необходимостью обогащения содержания труда работников, всё большим осознанием ими своей причастности к результатам деятельности организации.

Преимущество группового принятия решения заключается:

– в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

– в более быстром воплощении принятых решений в практическую деятельность (сами приняли – самим выполнять);

– в эффективном взаимодействии в установлении атмосферы сотрудничества;

– в росте самосознания, самоутверждения членов коллектива;

– в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом.

Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определённых условий. Главные из них:

1) наличие ситуаций, которые для решения требуют вовлечения многих или всех работников (важно найти способ побудить их внести свой вклад в решение проблемы);

2) готовность работников всех уровней к решению проблем (там, где бытует философия «начальству виднее», партисипативный стиль – не лучший метод решения проблем, так как групповая деятельность для большинства не представляется естественной);

3) соответствующие организационные структуры (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным структурам. Основной структурной единицей при партисипативном управлении являются группы, бригады. Они получили разные названия: «кружки качества», «бригада результативности» и т. д.);

4) методы управления межгрупповыми процессами принятия решений (есть вещи, которых следует избегать во имя эффективного вовлечения работников в управление: защита чести мундира, политические соображения, синдром отчуждения всего, что «придумано не здесь», и т. п.).

Ориентация на использование преимущественно партисипативных методов выработки решений не отрицает решений, принимаемых руководителем индивидуально. Применение партисипативного стиля неприемлемо в ситуациях, когда:

– один человек обладает значительно большим объемом знаний о предмете, чем все другие;

– те, кого эти решения затрагивают, признают и принимают это превосходство;

– решение «самоочевидно»;

– решение является частью должностных прерогатив работника, и неясно, согласится ли он с другими методами решения проблем;

– время, отведённое на принятие решения, ограничено;

– большинство людей работают охотнее и продуктивнее в одиночку.

Обсудив проблемы принятия решения в трудовой деятельности и обобщив результаты экспериментального и прикладного изучения этих процессов, психолог А. В. Карпов доказал структурно-уровневый принцип их организации. По его мнению, основной проблемой психологической теории принятия решения является вопрос о правомерности, обоснованности переноса лабораторно полученных закономерностей на условия реального поведения и деятельности субъекта.

Как известно, хронологически психологическая теория явилась своеобразной реакцией на абстрактно-формализованный характер ряда психологических концепций в рамках психологии управления, не учитывающих реальную сложность процессов выбора из-за игнорирования роли факторов субъективного плана. Исходным и основным феноменом психологической теории принятия решений становится явление «деформации рационального выбора» под влиянием субъективных факторов. Однако выбор в целом, во всей полноте его проявлений должен быть понят, прежде всего, как один из атрибутов исходного субъекта, то есть как порождаемый, а не только реализуемый им процесс, как продукт его активности. Она проявляется перманентно, хотя и своеобразно на различных этапах процессуального развёртывания принятия решений.

Исследования показывают, что «полный цикл решения» образован инвариантной последовательностью специфических этапов, на каждом из которых активность субъекта предстаёт в разных проявлениях.

Во-первых, поскольку субъект живёт и действует в реальном, естественном мире, а не в среде, образованной дискретными и уже сформированными ситуациями неопределённости, он сам должен распознавать, вычленять эти ситуации из общего «потока» своей активности.

Во-вторых, распознанная ситуация принятия решений репрезентируется далее субъектом не по типу «фотографичности», а в форме специфического образования – «субъективного представления о задаче принятия решений».

В-третьих, ни один компонент ситуации выбора реально не задаётся в готовом виде (как это преимущественно предполагается в аксиоматике теории принятия решений).

В-четвёртых, реализация принятого решения по определению также предполагает сложную и развернутую активность субъекта. Здесь доминирующую роль начинает играть такой важный атрибут процессов принятия решений, как феномен ответственности. В частности, эксперименты показали, что с усилением меры ответственности возрастает число субъективных структур, вовлекаемых в решения, и повышается мера их когерентности.

В-пятых, необходимым проявлением активности субъекта, определяющим заключительные стадии процессуального развёртывания принятия решений, является феномен компенсации неудачных (и неправильных) решений. Он обусловливает обратимость большинства типов решений.

При «выходе» принятия решений на ведущий уровень регуляции деятельности осознанной регуляции и производственному контролю в них подвержена вся совокупность компонентов выбора, поскольку субъект принимает установку не столько на выбор (связанный с риском), сколько на нахождение максимально обоснованного, своего рода «квазибезрискового» решения проблемы. Это приводит к переструктурированию нормативного хода деятельности (для создания временного резерва). Кроме того, анализ этих решений показал, что компонентами выбора в них являются не локальные деятельные образования, а их целостные функциональные блоки.

Принятие решения на высшем уровне организации, соответствующем эмпирически описанной форме автономных решений, перестаёт быть органическим по сложности, становится «открытым» процессом. Это согласуется с одним из методологических императивов – открытостью высшего уровня истинной иерархии, что является объективным условием её устойчивости и развития.

Многие инновационные процессы характеризуются параметрами напряжённости и рискоёмкости – в какого бы рода видах управленческой деятельности они ни проявлялись. Регуляция профессиональной деятельности и психологическая самоориентация управленца в условиях осуществления инновационного цикла предполагает его структурирование, а также определение места руководителя-инноватора.

Это не парадокс, а констатация того факта, что в психологическом аспекте руководитель берёт на себя роль (и поочерёдно, и вместе) инвентора (индивидуума с завышенным потенциалом креативности), предпринимателя (лица, принимающего решения и комбинирующего ресурсы для его успешного осуществления), владельца венчурного капитала (человека с ригидными чертами психики, склонного сохранять и преумножать, а поэтому дающего взвешенную оценку возможностям осуществления инновации), продавца и покупателя лицензий (индивидуума, склонного к поиску состояния устойчивости в некоем юридическом и социальном поле, отсюда превалирование такого качества, как надёжность), наконец, специалиста по маркетингу (индивидуума с высоким уровнем лабильности психических качеств и ориентированностью на значимого другого).

Руководителю необходимо вживаться в образ каждого и в то же время «не терять своего лица», видеть дальше и глубже каждого.

Любые решения принимаются при возникновении проблемной ситуации. Проблемная ситуация – это противоречие между действительным, необходимым, возможным и должным. Решение должно снимать подобного рода противоречия.

Среди факторов, в первую очередь усложняющих деятельность по выработке решения в сфере управления, следует указать на неопределённость, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, целей, которые в конечном итоге могут быть достигнуты, так и способов решения противоречия, критериев, в контексте которых осуществляется оценка как способов деятельности, так и определяемых целей.

Уже в 1960 году Г. Саймон писал, что администрирование в известной степени можно уподобить актёрскому мастерству. Задача подлинного актёра состоит в том, чтобы знать и исполнять роли, какими бы разными по своему внутреннему содержанию они ни были. Успех постановки зависит от качества пьесы и от того, насколько хорошо она сыграна. Эффективность процесса администрирования также зависит от качества организации и от той эффективности, с которой её члены «играют» свои роли.

Психологическому подходу к налаживанию таких процедур посвящена и книга И. Л. Джаниса, считающего, что в этом вопросе вполне можно избежать творческого хаоса. Для этого существуют стратегии упрощения процедур принятия решений, в частности, ориентированные на выход из ряда ограничений, когнитивных правил по пакетированию информации и скорейшему её извлечению, эмоционального самообслуживания, тактика распределения бдительности и использования эффекта адаптивности к ситуации неопределённости.