Текст книги "Тренинг уверенного общения. 56 упражнений, которые помогут прокачать навыки коммуникации"

Или подумайте о развивающихся странах! Мы едим три раза в день и даже можем иметь проблемы с весом из-за этого. У нас есть крыша над головой и телевизор под этой крышей и даже личный автомобиль. Мы выбрали друзей и заработали определенный статус – нам очень сложно представить, что есть люди, для которых тарелка риса – счастье. Мы приходим к этим народам и пытаемся навязать им свою религию, не осознавая, что в их жизни основными проблемами являются питание и обеспечение безопасности. Им совершенно безразлично, как зовут бога (Бог, Иегова или Лорд), они молятся великому духу Шиве. Возможно, вы улыбаетесь и думаете: «Наши миссионеры и волонтеры не так уж глупы. Они привозят инструменты, знания, строят дома, улицы и заводы этим людям». Все верно. Мы так поступаем сегодня, потому что признаем необходимость считаться с потребностями других, если действительно хотим им помочь!

Но в разговоре с нашими близкими, друзьями, коллегами, начальством или клиентами мы почему-то часто забываем об этом. Говорим только о своих потребностях. К примеру, мама говорит: «Я хочу, чтобы ты немедленно вынес мусор!», хотя мальчик уже дважды объяснил ей, что клей на его модели самолета успеет засохнуть, если он сейчас уйдет.

Итак, если мы хотим успешно коммуницировать, нам придется научиться учитывать потребности других. А чтобы уметь это делать, нужно сначала научиться их распознавать. Именно для этой цели написана глава 2. Как мы можем дальше применить наши знания, рассмотрим в следующем.

Глава 3
Мотивация

Оптимальное общение означает уметь правильно мотивировать собеседника.

Мотив – это то, что заставляет организм действовать, чтобы достичь цели. Часто его описывают как «внутреннее напряжение» или «внутреннее стремление». Фрейд говорил об импульсе влечения, поскольку он делил все потребности на влечения и стимулы. Влечения наделены энергией для возможности реализации.

Мотив может быть осознанным или неосознанным. Выходит, что человек может сознательно идти к своей цели. Но бывает и так, что он не знает, какая сила им движет (это и есть неосознанный мотив). Каждый мотив – следствие какой-либо потребности (см. главу 2), ее удовлетворение и есть цель. Любое поведение, вызванное мотивом, направлено на достижение цели.

То есть без мотива нет поступков. Без неудовлетворенных потребностей нет мотива. Так как мотивировать кого-то означает побудить действовать согласно моим желаниям.

Сильвия хотела, чтобы Бернд ее выслушал. Если она не мотивирует его, то поведение Бернда будет нацелено на удовлетворение одной потребности (к примеру, отдохнуть после работы). Но как только она его мотивирует, поведение меняется, и тогда удовлетворяется уже другая его потребность (например, в признании, четвертая ступень).

То есть если мы назовем поведение собеседника без использования мотивации старым поведением, а поступки, которые совершаются под влиянием мотивации, новым поведением, то определение самой мотивации будет следующим: мотивировать кого-то означает побудить его перестать использовать старый шаблон поведения и заменить его новым.

Практический пример: фабрика по производству уплотнителей

Господин Вебер – бригадир на фабрике. У него следующая проблема с Карлом, новым сотрудником, обслуживающим пятый пресс: так называемые заготовки закладываются перед вулканизацией в формы, в которых они прессуются и обжигаются. Этот процесс запускает в массе реактивы, благодаря которым возникает вулканизованная прокладка.

Если заготовку положить неправильно, то получится испорченная прокладка. Карл – довольно неряшливый сотрудник: он кладет заготовки настолько небрежно, что при каждой вулканизации производится 20 процентов бракованных изделий. Если прибавить еще и процент брака, возникающего по вине других рабочих, доля некачественного товара становится огромной.

Если Веберу удастся правильно мотивировать сотрудника, то Карл начнет класть заготовки аккуратно, то есть изменит свое старое (небрежное) поведение на новое (более внимательное).

Когда мы осознаем, что мотивация означает изменение поведения, то сможем принять в расчет следующие заключения:

1. Влияние можно оказать только на поведение в данный момент времени. (Сильвия хотела, чтобы Бернд выслушал ее сейчас.)

2. Любое привычное поведение возникает в процессе обучения. (На своем прежнем месте Карл пришел к выводу, что никакого смысла в аккуратности нет, потому что никто не признает и не поощряет усилий.)

3. Любое изменение привычного поведения возможно с помощью обучения.

4. Любой процесс обучения требует времени.

Если же вы сами начальник, который думает, что сотрудник может в одночасье изменить свое привычное (старое) поведение, то советуем вам провести эксперимент.

Эксперимент

Придумайте изменение в своем поведении, например с завтрашнего дня надевать ботинок сначала на ту ногу, которую до этого вы всегда обували второй. Или: если до этого вы всегда держали телефон в левой руке, а правой вводили номер, поменяйте их местами: левой набирайте цифры, а правой держите трубку.

Здесь смысл заключен в следующем: неважно, как твердо вы намерены не совершать ошибку (перестать вести себя по-старому), вам понадобятся недели, прежде чем вы окончательно освоите новое поведение без «неприятных» инцидентов (возвращений к старой модели действий).

Этот процесс обучения можно сократить с помощью одобрения новых достижений (похвалы окружения). Но это никогда не происходит внезапно, потому что любое обучение требует времени (см. пояснение 2).

Как было сказано выше, это эксперимент. Если вы сомневаетесь в данном утверждении – испытайте на себе.

Переосмыслить поведение, оценить его разумно и перенести в повседневную жизнь – совершенно разные процессы. Каждое новое действие должно быть освоено и отработано на практике. Особенно это относится к сфере общения.

Когда мы готовы учесть тот факт, что изменение поведения требует определенного времени, возникает вопрос «как?» – как я могу мотивировать кого-то?

Я мотивирую собеседника в том случае, если затрагиваю одну из его неудовлетворенных потребностей и могу удовлетворить ее с помощью определенного поведения.

Пример: когда вы очень голодны, я легко могу мотивировать вас. Я пообещаю вам сочную отбивную с клецками и салатом, если вы выполните мою просьбу.

Обратите внимание, я не говорила «что-нибудь поесть», а нарисовала вам «картинку» цели (то есть удовлетворение потребности). Соответственно, правило гласит: чем лучше собеседник представляет себе цель, тем больше он мотивирован.

Много лет назад об этом уже писал Элмер Уилер, самый успешный продавец Америки, в своей книге, посвященной техникам продаж: не продавайте стейк – продавайте шкворчание.

Шкворчание – шипящий звук, который появляется при поджаривании стейка и сопровождается приятным запахом… Вы сами не заметили, как «потекли слюнки» и у вас возникло желание съесть стейк. Вольный перевод мог бы быть примерно таким: продавай не стейк – продавай запах.

Если вы критически рассмотрите известные рекламные слоганы, вы поймете, что большинство из них продают «шкворчание» (запах), а не сам продукт. Одна марка сигарет, к примеру, продает чувство быть частью «большого свободного мира». Стиральный порошок продает надежду, что супруг похвалит жену за идеально чистую рубашку.

Таким образом, я могу мотивировать кого-либо, помогая удовлетворить его потребности. Вот почему мы начали именно с них.

В повседневной жизни это означает:

• шаг первый: знать потребности окружающих;

• шаг второй: определить удовлетворение потребности как цель;

• шаг третий: подтолкнуть к такому поведению, которое приведет к цели, или описать цель так точно, что человек сам будет двигаться к ней.

Классический пример

Почему я выбрала именно этот пример, в котором, очевидно, речь идет не столько о мотивации, сколько о манипуляции (или даже шантаже)? Потому что я считаю, что некоторые виды манипуляции попадают под определение мотивации. И чтобы показать вам на этом примере, что жертва такой манипуляции потом будет обижена на манипулятора. Этот человек чувствует себя после всего обманутым (что вполне справедливо): при манипулировании удовлетворяются потребности того, кто манипулирует, в то время как нуждами жертвы пренебрегают. В итоге остается доволен только сам манипулятор.

Из этого выводится следующее правило: критерий оптимальной мотивации заключается в том, что обе стороны довольны результатом (поскольку удовлетворены их потребности).

Давайте теперь рассмотрим пример мотивации.

Господин Вебер узнал, что Карл кладет заготовки неаккуратно. Ему бы хотелось изменить привычное поведение сотрудника.

Шаг первый: узнать потребности собеседника. Вебер беседует с Карлом. При этом он подмечает такие его высказывания: «Никто же не будет благодарить, если делать все правильно. Как только что-то идет не так, вы сразу же тут как тут. Если бы за качественную продукцию доплачивали, все было бы по-другому! Но это не предусмотрено!» Вебер понял, что Карлу не хватает признания своих заслуг. (Четвертая ступень потребностей и один из пяти факторов сохранения самооценки.)

Шаг второй: сформулировать цель исходя из потребностей. Вебер отвечает на последнее высказывание Карла.

Карл: Если бы за качественную продукцию доплачивали, все было бы по-другому! Но это не предусмотрено!

Вебер: Вы хотите сказать, что доплата могла бы стать для вас дополнительным стимулом?

Карл: Разумеется!

Вебер: А вы осведомлены о нашей системе распределения прибыли?

Карл: Да, в конце года мы все получаем какие-то копейки.

Вебер: Ну да. Все устроено так: чем больше прибыли получила фирма, тем больше будет ваша доля!

Карл: Да ну?!

Вебер: Именно так – чем больше производится бракованной продукции, тем меньше прибыли получает предприятие в целом. Брак стоит в четыре раза дороже.

Карл: Как это в четыре раза?

Вебер: Во-первых, испорченное сырье – теряется материал. Во-вторых, возмещение бракованной детали опять проходит весь процесс производства – повышаются производственные затраты. В-третьих, брак нужно выявить – затраты на персонал в отделе контроля. И, в‑четвертых, некачественный товар нужно упаковать и уничтожить – мы должны заплатить тому, кто заберет и утилизирует этот брак. Поскольку покупатель не участвует в этих расходах, то они ложатся на фирму. А это в конечном счете означает, что и вы зарабатываете меньше.

Карл: Да вы же это все включаете в конечную стоимость, которую платит покупатель!

Вебер: Любой брак сверх среднего значения увеличивает расходы. Это деньги из вашего кармана, Карл!

Чтобы еще более ясно представить цель, Вебер приводит Карлу расчеты, которые показывают, какую сумму Карл может получить в конце года, если показатели брака останутся минимальными. И, наконец, он подчеркивает, что эти дополнительные деньги можно заработать без дополнительного рабочего времени.

Тут Вебер уже находится на третьем шаге: подтолкнуть к действию (Карла), чтобы достигнуть поставленную цель. Вебер приходит к заключению, что нужно просто делать что-то другое без дополнительной работы. То есть старый мотив Карла заменяется на новый, потому что Карл принял для себя новую цель.

Поскольку каждый мотив имеет свою определенную цель, то и она меняется на новую. Если собеседник принимает новый мотив и новую цель, то автоматически возникает и новое поведение, потому что только так можно достичь этой цели. Все это прекрасно, скажете вы, но что, если Карл не примет новую цель? Что, если деньги его не привлекут? Что, если он возразит: «Мне наплевать на пару лишних евро из общей прибыли»? Как тогда будет все выглядеть на практике? В этом случае часто прибегают к тактике: не вышло по-хорошему, придется по-плохому.

Это означает: если у нас не получается найти положительный мотив, то мы готовы прибегнуть к отрицательной мотивации!

Отрицательная мотивация – по Ф. Герцбергу (42) метод КИТА (англ. kick in the as) – означает принуждение человека под давлением и угрозами идти к выбранной цели. При положительной мотивации, говорит Герцберг, мы держим перед носом осла морковку (нем. Karotte). То есть показываем приманку, которую он получит после того, как цель будет достигнута.

Давайте проясним одну деталь: решение некоторых проблем на практике стоит стольких усилий (и времени), что оптимальный выход не выгоден.

Если бы Веберу постоянно приходилось разбираться с Карлом, чтобы выяснить его потребности, да еще и подключать при этом положительную мотивацию, то времени на другую работу у него бы не осталось. Кроме того, способность к мотивации человека зависит от того, какого типа поощрения он привык получать (за поступки или просто так):

Но даже негативная мотивация может быть успешной, если придерживаться следующих правил:

1. В первую очередь нужно попытаться добиться результата с помощью положительной мотивации и только в случае неудачи прибегнуть к помощи отрицательной мотивации[9]9
  Согласно Т. Адорно минимум 70 процентов всех людей склонны к подчинению авторитарной личности (Авторитарные личности, Беркли, США, 1950), то есть они хотели бы получать четкие указания и получают чувство удовлетворения при выполнении этих задач (см. главу 2). Тем не менее необходимо, чтобы за это поощряли!


[Закрыть]. Тем самым мы проявляем искренний интерес к личности собеседника, что может помочь конструктивному общению.

2. Не нужно стыдиться себя, так как вы стремитесь найти оптимальное решение.

3. Нельзя путать понятия мотивации и диктатуры. Отрицательная мотивация с помощью давления побуждает человека идти к цели. Она неизбежно связана со строгим контролем: если его ослабить, снижается и эффективность.

Если же отрицательная мотивация применяется в сочетании с:

• признанием человеческого достоинства;

• гарантией удовлетворения потребности, пока выполняются требования;

ее вполне допустимо использовать, и сотрудники при этом не будут чувствовать себя плохо.

В этом случае «пинок» становится мягким давлением, а жесткий менеджер – строгим, но честным наставником.

Положительная мотивация в нашем примере с фабрикой.

В этом случае той самой «морковкой» были деньги. После того как Карл признает, что его это касается, Вебер может дать ему самостоятельно «дозреть». Ему только нужно будет время от времени поощрять Карла, чтобы закрепить его новое поведение. То есть, скорее всего, контролировать его не придется. Вебер знает, что Карл будет работать аккуратно, даже если никто не станет заглядывать ему через плечо (результат положительной мотивации).

При отрицательной мотивации все будет выглядеть иначе.

Если бы Карла не удалось мотивировать с помощью «морковки» и Вебер перешел бы к отрицательной мотивации, он бы сказал: «Так, если вы не хотите выполнять требования, чтобы получить дополнительную прибыль, то придется это сделать, чтобы сохранить рабочее место». Однако в этом случае произойдет следующее: так как в качестве мотивации сразу использовалось давление, то и в дальнейшем придется держать сотрудника в ежовых рукавицах! Контроль должен быть постоянным, потому что как только Карл поймет, что его небрежность вновь сходит ему с рук, он вернется к старому поведению. Это совершенно очевидно: его старый мотив, как и прежде, ведет к старой цели – пережить рабочий день с наименьшими энергетическими затратами.

Так он и будет возвращаться к прежнему поведению каждый раз, когда сможет себе это позволить (когда не будет давления или контроля).

Если ход этой мысли понятен, то кажется очень странным, когда начальники, использующие негативную мотивацию, причитают: «Только выпустишь людей на пять минут из виду, начинается катавасия». Такие высказывания указывают на то, что этот начальник еще не занимался вопросом мотивации. Поэтому ему и непонятно, что отрицательная мотивация без непрерывного давления или жесткого контроля не будет успешной.

Применять такие методы и одновременно сетовать на то, что люди без надзора перестают быть мотивированными, не только несправедливо, но и совершенно бессмысленно.

Отрицательная мотивация всегда сопровождается давлением и постоянным контролем.

Таким образом, становится ясно, какие преимущества имеет положительная мотивация: ей не нужны «пинки и нажимы» (можно сэкономить время и силы), она требует лишь минимального контроля.

Начальнику выгодно заботиться о потребностях своих сотрудников, чтобы он мог лучше удовлетворять и свои. Вебер хочет мотивировать Карла лишь потому, что стремится осуществить свои желания: быть на хорошем счету (признание своих достижений, четвертая ступень), так как его отдел производит меньше бракованной продукции.

К сожалению, не всех сотрудников можно позитивно мотивировать. Но даже это не повод, чтобы переходить к отрицательной мотивации.

В повседневной жизни нам нужно ответить на следующий вопрос: почему чаще всего попытки мотивировать людей неудачны? Этому есть три причины (при этом первая и вторая представляют собой исключительно плохую коммуникацию, то есть их вполне можно устранить).

Первая причина – отсутствие поглаживаний человека, ориентированного на ценность поступков.

Именно такие люди зачастую ставят перед собой высокие цели. Их довольно легко мотивировать, нужно просто регулярно поощрять и хвалить за проделанную работу, то есть продолжать поглаживания за поступки. Тогда они будут чувствовать себя комфортно и выполнять все новые задания.

Если же похвалы не будет, то им покажется, что они работали впустую, и тогда могут начаться проблемы с мотивацией.

Упражнение

Кто из моих близких, соседей или коллег ориентирован на похвалу за поступки?

1. ____________________________________________________

2. ____________________________________________________

3. ____________________________________________________

4. ____________________________________________________

Оценивал ли я по достоинству их заслуги в последнее время? Хвалил ли их? Побуждал ли к дальнейшим делам положительными поглаживаниями?

Если ваш ответ отрицательный, то вы уже знаете, как это исправить.

Вторая причина – неправильные поглаживания человека, ориентированного на ценность своего существования.

В последние годы много специалистов подчеркивали, что похвала имеет огромную силу. Однако тот факт, что хвалить нужно правильно, не слишком часто упоминается. Для этого нам снова понадобятся знания потребностей человека и понимание того, какие поглаживания ему необходимы.

Если кто-то пытается удовлетворить свои потребности четвертой степени (статус, власть, престиж и признание), покупая элегантную и стильную одежду, то похвала его внешнего вида или гардероба будет иметь гораздо большее значение, чем признание его пунктуальности.

Упражнение

Учитываю ли я особенности людей, которых хочу мотивировать? Знаю ли я, какой вид похвалы больше всего их порадует – какие поглаживания мотивируют больше всего?

Если нет – проделайте следующее упражнение:

Какая похвала (комплимент, поглаживание) обрадует меня больше всего:

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Теперь вы немного поняли, что к чему. Развивайте это понимание, наблюдая за людьми: на какие приятные слова они реагируют более заметно? Когда вы разберетесь в том, какие потребности людей особенно нужно удовлетворять, вы сможете подобрать и необходимые поглаживания для них – у вас появится чутье на нужные слова. Таким чутьем обладает любая любящая мама, любой хороший учитель, любой успешный продавец, начальник, партнер. На этом и основан успех. А поскольку такие поглаживания передаются в форме слов, то мы снова убеждаемся: успешное общение – путь к достижению цели!

Ваш внутренний настрой тоже всегда должен передаваться! Если же вы неискренне говорите приятные слова и собеседник это заметил, то такая похвала равна трем отрицательным поглаживаниям! Потому что человек думает, что с ним что-то не так, раз он не заслужил искренней положительной оценки.

Третья причина заключается в особенностях психики, которую мы хотим мотивировать.

Как бы сильно мы ни пытались распознать потребности другого, чтобы попытаться принять их во внимание, иногда это просто невозможно.

Вокруг нас есть люди, которых очень трудно мотивировать, и мы совершенно бессильны перед этой проблемой. Тут уж приходится прибегать к отрицательной мотивации. Хороший начальник, конечно, старается, насколько это возможно, учесть потребности сотрудников, но он вовсе не обязан становиться их психотерапевтом.

К сожалению, существует довольно много людей, которых можно мотивировать к действию только с помощью давления и постоянного контроля. Это в большей степени относится к тем, кто ориентирован на собственную ценность. Мы знаем, что такие личности не склонны ставить перед собой высокие задачи. Поэтому для них положительная мотивация возможна только в том случае, когда у них появляются новые цели.

Вместе с этим автоматически меняется и поведение. Однако все это требует времени и знания психологии и методологии.

Для повседневной жизни остается верным следующее: если мы устраняем ошибки в общении, используя похвалу (особенно для сотрудников, ориентированных на ценность поступков), то, скорее всего, нам удастся положительно мотивировать некоторых людей. Даже если при этом придется использовать отрицательную мотивацию для остальных, общий баланс намного улучшится.

Перфекционизм тут совершенно ни к чему, нам же нужно добиться успеха с помощью оптимально выстроенного общения!

Не каждую проблему (связанную с человеком в определенный момент) можно решить. Но если мы пытаемся устранить трудности, которые нам по силам, то добьемся успеха в бизнесе и жизни!

Упражнение

Обратите внимание на ваши обычные высказывания. Как вам кажется, вы более склонны к положительной или отрицательной мотивации?

Вы часто говорите: «Если ты не сделаешь это и это, тогда… (угроза)!»?

Или от вас можно услышать: «Если такие-то условия будут выполнены, тогда… («морковка»)!»?

Пример отрицательной мотивации: если ты не съешь шпинат, то не пойдешь играть!

Пример положительной мотивации: если сейчас ты съешь шпинат, то потом пойдешь играть.

Упражнение на формулирование

Сделайте из каждой отрицательной мотивации положительную и попытайтесь при этом честно себе признаться, какие формулировки вы используете чаще.

Возможно, это упражнение стоило вам немалых усилий. Потому что гораздо проще использовать отрицательную мотивацию, чем положительную. Ведь в первом случае нам нужно думать только о собственных потребностях. А положительная мотивация подразумевает, что мы учитываем условия и желания собеседника.

Наверное, кому-то может показаться слишком трудоемким так сильно концентрироваться на другом человеке. Но вспомните, пожалуйста, что его поведение (как раз то, что вы бы хотели изменить) вызвано его собственными мотивами. А мотивы возникли под влиянием потребностей. Таким образом получается, что в конечном счете для нас самих быстрее и легче убедить собеседника, что ему выгодно выполнить наши желания, поскольку мы учитываем и его потребности. Кроме того, мы не путаем манипуляцию с положительной мотивацией. Как уже было замечено, манипулятор удовлетворяет исключительно свои потребности, потому что желания других его не интересуют. Кто манипулирует, тот не ищет корректных формулировок, потому что не готов обратить внимание на нужды собеседника!

Давайте проясним еще один момент. А именно то, что в целом мы довольно мало внимания уделяем желаниям окружающих. На то есть причина: с нами тоже всегда так обращались. Раньше учителю никогда не пришло бы в голову поинтересоваться настоящими потребностями своих учеников. Так что сегодня эти ученики, становясь начальниками, вряд ли будут обращать внимание на условия своих сотрудников. Или мама, которой в детстве всегда говорили: «Делай это и не задавай глупых вопросов!», будет, скорее всего, говорить своим детям нечто похожее.

И все-таки давайте спросим себя честно: «Можно ли считать извинением то, что “раньше все так делали”?»

Если вы ответили отрицательно, то должны и признать, что это, безусловно, можно считать объяснением, но извинением так и не будет. И все останется по-прежнему, пока кто-нибудь не решит разорвать этот порочный круг. Пока кто-нибудь не начнет задумываться о мотивах и потребностях своих близких, чтобы попытаться найти положительную мотивацию для них. Чтобы говорить с ними, а не бросать слова в пустоту! Чтобы отношения стали лучше. И вы будете благодарны этим людям, и они получат огромную пользу. Так потребности обеих сторон будут удовлетворены. Вы не хотите попробовать это сделать?

Для повседневной жизни это означает: общаться нужно учиться и тренироваться. Поэтому следует проработать упражнения и игры из второй части книги.

Чтение теории помогает в данном случае лишь относительно. Признание, безусловно, является существенной частью, которую вы сейчас проработали, но без тренировки эти знания не слишком эффективны.

Кроме того, если у вас есть проблемы с мотивацией, то вам следует сначала доказать собственную готовность изменить старое поведение, прежде чем требовать того же от других! Всем известно, что лидер, который показывает честный пример, пользуется большей любовью и уважением, чем тот, кто ошибается, но запрещает это другим!